上兩周企股會(huì)和大家分享了中國(guó)商業(yè)史上較為經(jīng)典的案例，其中真功夫、海底撈和雷士照明的案例讓我們意識(shí)到企業(yè)想要長(zhǎng)久持續(xù)的發(fā)展，股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)顯得尤為重要。今天企股會(huì)將和大家繼續(xù)分享企業(yè)裂變式創(chuàng)業(yè)，如何讓員工成為事業(yè)合伙人？
周鴻祎聽(tīng)完他講的創(chuàng)業(yè)模式后震驚了。羅振宇評(píng)價(jià)他的公司：傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)最成功的企業(yè)。李善友教授把他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷當(dāng)作中歐商學(xué)院的經(jīng)典案例。
《Fast Company》將他納入“2014年“中國(guó)商業(yè)最具創(chuàng)意人物100”，與馬云、雷軍齊名。注：《Fast Company》是全球三大商業(yè)財(cái)經(jīng)媒體之一、美國(guó)最有影響力的商業(yè)雜志。
你一定很好奇這個(gè)人是誰(shuí)？
他叫宗毅，芬尼克茲的創(chuàng)始人，一個(gè)絕頂聰明的創(chuàng)業(yè)者。
16年前，他是廣州一家開(kāi)工廠的小老板，無(wú)人知曉。在100平方米的廠房里，一邊汗流浹背地修著機(jī)器，一邊考慮客戶的欠款什么時(shí)候到賬，每天都在缺錢、缺訂單、缺人的狀態(tài)里以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，拆東墻補(bǔ)西墻。
7年前，他是誰(shuí)？依然沒(méi)人知道。
3年前，答案還是模糊。
然而在2016年，70后大叔宗毅在互聯(lián)網(wǎng)圈擁有一大批鐵桿擁躉者，他的創(chuàng)業(yè)故事被廣為流傳。
他曾說(shuō)，“我一生一定要做一件很酷的事。”而如今他做到了！
1、高管流失引發(fā)模式思考，1家公司裂變成7家公司
2002年，宗毅創(chuàng)辦芬尼克茲，當(dāng)時(shí)的他只是一個(gè)傳統(tǒng)的開(kāi)工廠的小老板。
偶然的機(jī)會(huì)，宗毅發(fā)現(xiàn)空氣能熱泵在歐美銷售火爆，但卻只有美國(guó)人能生產(chǎn)。于是，宗毅果斷轉(zhuǎn)型，一心撲在空氣能熱泵的研發(fā)上，并迅速達(dá)到歐盟標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而以貼牌生產(chǎn)的方式一舉殺入歐洲市場(chǎng)。
后來(lái)因趕上了中國(guó)對(duì)外貿(mào)易第一場(chǎng)浪潮，芬尼克茲銷售額連續(xù)4年都保持100%的增長(zhǎng)率。
不過(guò)在2004年，公司銷售高管突然離職，自立門戶生產(chǎn)出跟芬尼克茲一樣的產(chǎn)品，而且此人還手握芬尼克茲80%的銷售業(yè)務(wù)。
宗毅說(shuō)：“他是公司里非常關(guān)鍵的人，公司80%的銷售額都是他做的。他知道公司所有的秘密：包括成本、售價(jià)、客戶，甚至曾經(jīng)做過(guò)的壞事——因?yàn)楫?dāng)時(shí)都是他們倆一起去做的?！弊谝惝?dāng)時(shí)很傷心，甚至有些恐懼。
后來(lái)他一直思考這個(gè)問(wèn)題：公司里總會(huì)出現(xiàn)牛人，他就想當(dāng)老大，給多少錢都不可能留得住，怎么辦？因?yàn)樽谝阋彩沁@樣離開(kāi)自己原公司的。后來(lái)，他認(rèn)為只有在制度上創(chuàng)新。
2、牛逼的高管都想當(dāng)老大，我讓你當(dāng)老大，我還投給你錢
2006年，公司要做新業(yè)務(wù)。此時(shí)，宗毅決定從高管中選出一名做新注冊(cè)公司的創(chuàng)始人，而這個(gè)高管必須出錢占股，越大越好；同時(shí)，其他高管參投，5萬(wàn)一股，一股起投。
企股會(huì)認(rèn)為，這一創(chuàng)新制度很好地綁定高管和公司的利益，解決了高管流失問(wèn)題，調(diào)動(dòng)了員工積極性。
當(dāng)時(shí)公司里有6個(gè)高管，宗毅鼓勵(lì)每人拿出15萬(wàn)入股。不過(guò)，當(dāng)時(shí)的高管們都半信半疑，認(rèn)為是老板想套住自己的資金。宗毅做了大量的溝通工作后，還是沒(méi)有說(shuō)通其中2名高管。
最后宗毅和合伙人加4名高管湊了65萬(wàn)，其中宗毅自己出了20萬(wàn)，正式啟動(dòng)了新公司。其實(shí)在風(fēng)險(xiǎn)面前，公司領(lǐng)導(dǎo)、老大要給員工做好表率。
又一年后，公司賺了100萬(wàn)。宗毅拿出60萬(wàn)來(lái)分紅，那只是第一年而已，兩名沒(méi)參與的高管后悔一輩子。企股會(huì)認(rèn)為，只有舍得與員工分享利益，才能贏得員工信任。
第一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)樣板成功后，讓宗毅得到所有員工的信任。注冊(cè)第二公司的時(shí)候，宗毅希望能湊夠100萬(wàn)，結(jié)果員工們一晚上給他湊夠了200多萬(wàn)。他們相信公司做的越大，自己賺的越多。
從這以后，宗毅發(fā)現(xiàn)這個(gè)方法很好，所以每年都搞一次。每年一次機(jī)會(huì)，所以每年他的員工都翹首以待，這次干什么？因?yàn)槊恳淮尾还馐谴蠹矣型顿Y的機(jī)會(huì)，最關(guān)鍵的是，會(huì)有一個(gè)帶頭人，能夠成為股東級(jí)的總經(jīng)理。
3、舉辦公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽
之前，芬尼克茲的產(chǎn)品主要銷往海外。2009年，宗毅想注冊(cè)一個(gè)新公司，拿下中國(guó)這個(gè)最大的市場(chǎng)。
但這個(gè)項(xiàng)目比較大，需要真正有創(chuàng)業(yè)精神和領(lǐng)導(dǎo)才能的人來(lái)做，宗毅認(rèn)為不能再像之前那樣用直接指定高管的方式，所以他在公司內(nèi)部發(fā)起了名為“如果我是總經(jīng)理”的創(chuàng)業(yè)大賽。
員工自由組隊(duì)，帶著自己的商業(yè)計(jì)劃上臺(tái)做DEMO演講。
具體形式如下：
第一輪：13個(gè)隊(duì)報(bào)名參加來(lái)?yè)屵@個(gè)項(xiàng)目，第一輪通過(guò)打分刷下去9隊(duì)。
第二輪：宗毅從中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)請(qǐng)了一些圈內(nèi)大咖當(dāng)評(píng)委，比如當(dāng)時(shí)阿里巴巴華南區(qū)的負(fù)責(zé)人，還有IDG的一個(gè)副總。
最后：創(chuàng)業(yè)大賽變成融資路演，有投資權(quán)力的員工通過(guò)臺(tái)上的演講決定是否投資，以及投給誰(shuí)。這一點(diǎn)很關(guān)鍵，企股會(huì)認(rèn)為，讓員工真正掏錢的時(shí)候，員工就會(huì)很認(rèn)真了。他會(huì)考慮，臺(tái)上的人在公司這幾年有沒(méi)有做過(guò)錯(cuò)事，是不是有能力做這個(gè)項(xiàng)目。
最終，這個(gè)項(xiàng)目的勝出者拿到了員工投出的750萬(wàn)，此外宗毅及其合伙人跟投750萬(wàn)。（每個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，員工出多少，宗毅和他的合伙人就跟多少。）
4、1家公司裂變出 7 家公司，輸了會(huì)比老板慘，贏了會(huì)比老板闊
截止至2015年，芬尼克茲集團(tuán)用這種方式裂變出7個(gè)新公司。這個(gè)數(shù)字還不包括其他規(guī)模太小或關(guān)系沒(méi)有徹底獨(dú)立的項(xiàng)目。
其中，年銷售收入高的有5000多萬(wàn)元，利潤(rùn)700多萬(wàn)元，但當(dāng)時(shí)的投入只有 100多萬(wàn)元；第一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)資金是65萬(wàn)元，現(xiàn)在每年的銷售收入是4000多萬(wàn)，利潤(rùn)400多萬(wàn)元。
通過(guò)這種機(jī)制成立的公司沒(méi)有完全失敗的案例。表現(xiàn)最差的一個(gè)公司年回報(bào)率在70%。母公司芬尼克茲，現(xiàn)在每年的銷售收入是3億，去年利潤(rùn)為2000多萬(wàn)元。
宗毅把這個(gè)游戲總結(jié)為：“你在跟我賭，你要輸了你會(huì)很慘，我還是我。但你要是贏了，比我好。”“這個(gè)公司敗了，他全部身家就沒(méi)了。我們只不過(guò)少個(gè)1/10而已。我們選擇總經(jīng)理也有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，他要把自己的身家全部押進(jìn)來(lái)，我們才可以把公司交給他?！?/p>
換句話說(shuō)，這就是個(gè)金手銬工程。把員工和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓二者的價(jià)值觀趨于一致，最后雙方共贏。并且這套模式沿用至今，創(chuàng)業(yè)成功率100%。
企股會(huì)
看了以上宗毅的裂變式創(chuàng)業(yè)，企股會(huì)認(rèn)為，第一，不是公司留不住人，是老板賺的錢舍不得和員工分。創(chuàng)業(yè)時(shí)，老板喝湯，員工喝湯；賺錢后，老板吃肉，員工還在喝湯?？扛咝酵趤?lái)的員工，同樣也會(huì)因?yàn)閯e人給更多的錢而背叛你，這是分分鐘的事兒。
第二，員工和公司的利益綁定，自己掏錢做項(xiàng)目的帶頭人，戰(zhàn)斗力超凡。一個(gè)項(xiàng)目能否成功？關(guān)鍵看項(xiàng)目帶頭人是不是真正敢自掏腰包。比如說(shuō)總經(jīng)理，這個(gè)項(xiàng)目一千萬(wàn)，他掏了一百萬(wàn)，如果做不好，他就要傾家蕩產(chǎn)，絕對(duì)不會(huì)三心二意。
第三，利益共享的公司不太需要監(jiān)管。如果團(tuán)隊(duì)給你賺100萬(wàn)，你分給他們60萬(wàn)，你自己拿40萬(wàn)。那么不用你管，這個(gè)雪球也會(huì)越滾越大。只是，作為老板的你，舍得么？
如果您對(duì)裂變式創(chuàng)業(yè)有自己的獨(dú)到見(jiàn)解，歡迎在下方留言和大家一起分享。我們知道成功的企業(yè)總是在不斷變革創(chuàng)新中發(fā)展壯大。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)大潮來(lái)襲，傳統(tǒng)行業(yè)出身的宗毅同樣在不斷尋求新的變革之路。
下期企股會(huì)將繼續(xù)和大家講述宗毅如何帶領(lǐng)芬尼克茲融入互聯(lián)網(wǎng)大潮。
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整理編輯 | 企股會(huì)
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