1976年，Costco在美國誕生。同樣是在1976年，如果把美國居民按收入由高到低排序后五等份分組，美國基尼系數(shù)范圍是0.325~0.385，美國“中產(chǎn)階級”迎來黃金時(shí)代。
美國社會(huì)的“雅皮士風(fēng)貌” (Yuppie Look)也正是在這個(gè)環(huán)境下的產(chǎn)物。所謂的“雅皮士”指的是，受過高等教育，具有較高的知識(shí)水平和技能，著裝、消費(fèi)行為及生活方式等帶有較明顯的群體特征。
Costco和雅皮士直至今日，依然被視為美國精神的重要一面。當(dāng)然，Costco和雅皮士的社會(huì)進(jìn)步風(fēng)貌也在太平洋的西岸出現(xiàn)。國外媒體新創(chuàng)了一個(gè)詞“Chuppies”（由“Chinese Yuppies”組建而成）來形容中國新一代擁有良好教育背景、收入不菲的年輕人。
學(xué)Costco在今天中國的零售市場同樣是潮流。與Chuppies相對應(yīng)的，則是網(wǎng)易考拉海購、小米米家有品等一批線上Costco學(xué)徒。甚至，在美國市場上，也有Costco的電商學(xué)徒——Jet.com。
網(wǎng)易考拉海購、小米米家有品以及被沃爾瑪收購的Jet.com，正在用不同方式繼承Costco的基因。
Costco商業(yè)模式“三板斧”
過去我們常常看到Costco商業(yè)模式的市場分析。但大多數(shù)分析集中在Costco的低價(jià)策略上。
Costco的低價(jià)策略本質(zhì)上是一攬子的手法所形成的。其核心在于大規(guī)模、低SKU的采購，付費(fèi)會(huì)員以及自有品牌這三板斧。
1、低價(jià)精選。經(jīng)過反復(fù)挑選后的活躍SKU。Costco僅提供約4000個(gè)活躍SKU，其中包括約3000個(gè)生活必需品和約1000個(gè)沖動(dòng)型消費(fèi)品。要知道，沃爾瑪有幾十萬個(gè)SKU。超低SKU策略的優(yōu)勢在于，可以增加消費(fèi)者剩余，又可以減少交易成本。超低SKU，只為消費(fèi)者提供最佳的兩三種“爆款”，會(huì)使得購買非常集中。
2、付費(fèi)會(huì)員。Costco誕生在美國中產(chǎn)收入最輝煌的上世紀(jì)70年代，被賦予了時(shí)代的意義，至今被美國人認(rèn)為是中產(chǎn)階級身份的象征。Costco的會(huì)員具有強(qiáng)烈的中產(chǎn)身份認(rèn)同。當(dāng)然，這還只是身份認(rèn)同，2016年Costco銷售凈額有1161億美元，會(huì)員費(fèi)就有26億美元，和當(dāng)年的凈利潤相當(dāng)。會(huì)員費(fèi)對于形成高粘度能起到重要作用。
3、自有品牌。如果說低價(jià)精選和付費(fèi)會(huì)員還僅僅只是正常、可借鑒的商業(yè)邏輯，那么Costco的自有品牌則是核心競爭壁壘。Costco的自有品牌Kirkland最具有優(yōu)勢的品類是堅(jiān)果、咖啡、能量棒這些食品。Costco的堅(jiān)果貨架幾乎已經(jīng)完全成了Kirkland的天下。
毫無疑問，網(wǎng)易考拉、米家有品、Jet.com學(xué)到的核心都是精選SKU這件事情，把單品的銷量規(guī)模做起來，通過大規(guī)模采購降低成本，這個(gè)核心邏輯在三家模式都是一脈相承的。
雷軍之前在多次公開演講中曾談到，他對小米的設(shè)想是做一個(gè)Costco，把中國制造的高性價(jià)比產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，小米對產(chǎn)品進(jìn)行定制，只賺低利潤率的差價(jià)。網(wǎng)易市場部總經(jīng)理袁佛玉在11月22日的“美好生活聯(lián)盟”發(fā)布會(huì)上也曾提到，網(wǎng)易考拉海購是一個(gè)借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)成長起來的線上Costco。
甚至在會(huì)員制這件事情上，也有相近之處。當(dāng)然，里面有很多細(xì)節(jié)差異，這個(gè)暫且按下不表，下文再談。
如何以彼之道還施彼身
雖說網(wǎng)易考拉、米家有品、Jet.com雖說和Costco有著相似的商業(yè)邏輯，但核心相同邏輯還是在于精選商品這個(gè)點(diǎn)，在會(huì)員制度、自有品牌這兩個(gè)點(diǎn)上，由于各自基因大相徑庭，中美市場差異巨大，所以存在大量差異。
1、會(huì)員制度怎么學(xué)？
學(xué)習(xí)會(huì)員制度這件事，Jet.com顯然是失敗了。
Jet.com創(chuàng)始人MarcLorei是電商領(lǐng)域的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，Marc Lorei早期創(chuàng)立了Quids公司，旗下有家庭用品網(wǎng)店Soap.com、化妝品網(wǎng)店BeautyBar.com和嬰兒護(hù)理產(chǎn)品網(wǎng)店Diaper.com。2010年，Marc Lorei把Quids公司賣給了亞馬遜。
2015年3月，Marc Lorei成立了Jet.com。誕生之初Jet.com本想學(xué)習(xí)Costco的付費(fèi)會(huì)員模式，希望以每年50美元的年費(fèi)作為公司的核心利潤來源。半年后，Marc Lorei發(fā)現(xiàn)這件事情行不通，因此付費(fèi)會(huì)員制被取消，成為了免費(fèi)會(huì)員制度。
放棄付費(fèi)會(huì)員制度后，Jet.com采用了“動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)定價(jià)算法”——對商品進(jìn)行動(dòng)態(tài)定價(jià)，用戶可從同一分發(fā)中心購買多件商品（降低分揀、包裝、運(yùn)輸成本）、放棄退貨的權(quán)利、用借記卡而非信用卡付款等方式給用戶優(yōu)惠。
不過，“動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)定價(jià)算法”也引來了很大的爭議，和今年雙十一期間電商平臺(tái)復(fù)雜的“折上折算法”一樣，很多時(shí)候“動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)定價(jià)算法”并沒有給消費(fèi)者帶來任何優(yōu)勢，甚至價(jià)格比商品原價(jià)更高。
Jet.com的會(huì)員制度之所以失敗，還是因?yàn)橹粚W(xué)到了收費(fèi)的皮毛，卻沒學(xué)到會(huì)員的精髓——Costco的付費(fèi)會(huì)員不僅僅是享受Costco店內(nèi)的優(yōu)惠，而且在Costco專屬加油站有折扣，Costco購買電子產(chǎn)品還能延長一年保修，甚至能以優(yōu)惠價(jià)格使用諸多。
（Costco的會(huì)員體系）
Costco合作的公司提供的低價(jià)服務(wù)，包括購車，貸款，保險(xiǎn)，房屋維護(hù)，如果擁有Costco和American Express合作的信用卡的商家消費(fèi)，還能獲得3%加油的返現(xiàn)， 2%旅行和餐飲消費(fèi)返現(xiàn)，其余所有消費(fèi)1%返現(xiàn)。
這些折扣存在生活各個(gè)方面，會(huì)員優(yōu)惠覆蓋了衣食住行，不僅僅可以增強(qiáng)平臺(tái)粘度，還可以降低獲客成本。Jet.com作為新平臺(tái)，很難有體量去和美國各個(gè)銀行、加油站、金融公司公司談優(yōu)惠。
相比來說，大企業(yè)在會(huì)員建設(shè)上存在優(yōu)勢。網(wǎng)易考拉海購誕生之初并沒有形成嚴(yán)格的電商會(huì)員制度，不過網(wǎng)易的新聞、音樂、游戲等其他產(chǎn)品矩陣對網(wǎng)易考拉的崛起也起到了重要作用，考拉高管2016年曾在發(fā)布會(huì)上表示網(wǎng)易考拉的獲客成本才“剛剛到兩位數(shù)”,和行業(yè)相差超過十倍。
網(wǎng)易考拉海購類似于Costco的會(huì)員制度是在今年7月才正式形成的，僅僅只有4個(gè)月的時(shí)間， 這次成立的“美好生活聯(lián)盟”其實(shí)是會(huì)員制度的延續(xù)，里面包括中信銀行、豐巣、什么值得買、小豬短租等9家企業(yè)。這樣的合作規(guī)模相比于Costco來說還不夠大，但是可以看到核心思路——盡量找調(diào)性相近、用戶群體趨近的企業(yè)，建立起用戶粘度。至于未來會(huì)發(fā)展如何，目前還有待觀察。
米家有品雖說在會(huì)員體系的建設(shè)上不像Costco那么“赤裸裸”，但實(shí)際上“自帶會(huì)員”。小米是個(gè)大IP，在數(shù)碼領(lǐng)域一直有較強(qiáng)的吸引力，“米粉”人群甚至可以說是一群自帶會(huì)員卡的消費(fèi)群體。當(dāng)然，IP消費(fèi)的過程也是信任勢能從高到低釋放過程。如何形成長久、可靠、穩(wěn)定的消費(fèi)習(xí)慣，會(huì)是米家有品需要考慮的問題。
2、自有品牌如何做？
自有品牌怎么做同樣是讓網(wǎng)易考拉海購、米家有品以及Jet.com形成競爭差異的重要一環(huán)。Costco的自有品牌建設(shè)邏輯對幾個(gè)學(xué)徒來說，有很好的借鑒意義。
Costco的自有品牌都叫Kirkland，1995年開始成立的。Costco做自有品牌的邏輯很簡單。一個(gè)品類往往只能有2-3個(gè)款式，品牌商想要入駐Costco非常困難，而且如果沒辦法以最低的價(jià)格（通常只維持8%-10%的利潤）、最好的質(zhì)量在Costco出現(xiàn)的話，Costco會(huì)選擇自己來做這個(gè)品類。自己做的方式就是找到供應(yīng)商，做一個(gè)“其他同類品牌幾乎毫無競爭力”的產(chǎn)品，而且在同樣的低價(jià)下，利潤率可以維持在15%左右。
但是要注意的是，過去20多年年，Costco下架過各類銷量不佳的Kirkland化妝品、蘇打水甚至牙膏。有些類目，Costco則是從未嘗試過，像Kirkland女士牛仔褲。堅(jiān)果、咖啡等食品和健康食品一直是Kirkland的主要戰(zhàn)場，Kirkland Signature甚至成了全美銷量第一的健康品牌。
之所以會(huì)避開服裝、化妝品、牙膏這些品類，原因還是在于這些品類很難做好，即使做好復(fù)購率也不如咖啡、堅(jiān)果這些健康食品高。畢竟，堅(jiān)果、咖啡這類食品易于貯藏，而且容易和吃水果一樣形成長期習(xí)慣，是具有高活躍度和粘度的SKU，和會(huì)員體系非常兼容，也容易形成利潤空間，屬于“四兩撥千斤”而且是“細(xì)水長流”的品類。
Jet.com在今年8月推出了首個(gè)出自有品牌Uniquely J，商品主要包含食品和雜貨，目標(biāo)用戶是都市中的千禧一代。Jet.com計(jì)劃在接下來的兩個(gè)月內(nèi)上新60個(gè)食品類商品及家居用品，如咖啡豆、紙巾，隨后還會(huì)增加?jì)胗變骸⒚廊菀约皩櫸锷唐返取?/p>
Jet.com宣稱UniquelyJ的商品質(zhì)量將優(yōu)于美國現(xiàn)有的大部分知名品牌，用戶會(huì)被Uniquely J的設(shè)計(jì)和品質(zhì)所吸引。Uniquely J也會(huì)更關(guān)心年輕人的想法，并以此來打造商品。比如說，UniquelyJ中一款咖啡名叫 “狂野咖啡”（adass espresso），包裝看起來像披了一層文身。
Jet.com推自有品牌的核心思路，可能是是借助“年齡”這個(gè)標(biāo)簽，和Costco以及亞馬遜形成差異化的競爭壁壘。但是借助年齡的標(biāo)簽做電商到底能起到多大的作用，還有待觀察。
如果要給網(wǎng)易考拉海購找類似于Kirkland定位的“自有品牌”，“全球工廠店”可能算得上是。今年9月網(wǎng)易考拉海購上就上線了“全球工廠店”，采用F2C(Factory to Customer)模式，也就是工廠直達(dá)消費(fèi)者的電商模式。
模式邏輯在于，選擇少數(shù)幾家頭部的制造商入駐，這些制造商在網(wǎng)易考拉工廠會(huì)擁有屬于自己的品牌。比較有意思的一點(diǎn)是，很多國際大牌其實(shí)是國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)ODM(Original design manufacture原始設(shè)計(jì)商)生產(chǎn)的，國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)在和國際品牌的合作中作為打工角色，并沒有收獲品牌溢價(jià)帶來的利潤。如果和“全球工廠店”合作，利潤空間可以得到一定的提升。
“全球工廠店”的優(yōu)勢品類大多集中在服飾、家居、食品、箱包領(lǐng)域。和Kirkland只做食品不同的是，“全球工廠店”的品類涉及更廣，而且在服裝、鞋包這些領(lǐng)域涉足很深。如果要解釋這個(gè)現(xiàn)象，原因恐怕在于網(wǎng)易考拉海購女性消費(fèi)者群體集中，而且服裝、鞋包品類的溢價(jià)較高。
另外一點(diǎn)原因可能在于中國東南沿海地區(qū)已經(jīng)成了全球工廠，服飾、家居、箱包制造業(yè)一直比較成熟，在經(jīng)過前幾年電商沖擊以及國際大牌的壓榨之后，需要有“全球工廠店”進(jìn)行能量釋放。
小米的米家有品可能有30%-50%以上的商品都可以稱作是“自有品牌”，比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于Costco和網(wǎng)易考拉。小米米家有品的商品要分成四檔。
第一檔是小米親自動(dòng)手做的產(chǎn)品，比如說手機(jī)、電視、路由器這些小米傳統(tǒng)品類，具有最正統(tǒng)的“小米血脈”。
第二檔是掛了米家品牌的小米生態(tài)鏈廠商產(chǎn)品，比如米家電飯煲、小米空氣凈化器，這類產(chǎn)品經(jīng)過了米家的審核和把關(guān)。
第三檔是小米生態(tài)鏈廠商的自營品牌產(chǎn)品，這一部分產(chǎn)品沒有掛米家品牌，但是是小米生態(tài)鏈廠商生產(chǎn)制作的，比如8H懶人沙發(fā)其生產(chǎn)，發(fā)貨和售后都是由生態(tài)鏈廠商來負(fù)責(zé)。
第四檔是第三方的廠商產(chǎn)品，比如TS防藍(lán)光護(hù)目鏡。這些產(chǎn)品從前期生產(chǎn)到后期售后會(huì)有米家有品負(fù)責(zé)跟進(jìn)監(jiān)督，但并非小米生態(tài)鏈廠商親自擼起袖子干的。
線上Costco模式的未來迷思
網(wǎng)易考拉海購、米家有品、Jet.com對于背后的母公司來說，其意義各不相同。
2016年8月，沃爾瑪以30億美元的天價(jià)收購Jet.com，MarcLore當(dāng)時(shí)還被任命為沃爾瑪美國區(qū)電商總裁。如今，Jet.com成為了沃爾瑪對抗亞馬遜的馬前卒。今年5月，Jet.com甚至也開始在線下開辦零售體驗(yàn)店，在紐約做了一個(gè)名為“販賣生活方式”的快閃店，主題居然是“水果”，里面不單賣水果，而且還賣以西瓜為主題的的錢包、襪子和貼紙。
以此來看，Jet.com未來的發(fā)展路徑應(yīng)該是以沃爾瑪為依托，以亞馬遜為對標(biāo)，借助“動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)定價(jià)算法”以及線下實(shí)體零售店來形成獨(dú)立于沃爾瑪體系外的年輕定位的新品牌。
Jet.com的未來挑戰(zhàn)在于，如何作為創(chuàng)業(yè)品牌，在沃爾瑪?shù)拇篌w系中保持獨(dú)立性，做出差異化。線下類似無印良品的零售業(yè)態(tài)，恐怕也存在雷同。另外，所謂的“年輕”、“水果”等主題看似標(biāo)新立異，實(shí)際上還是給外界“無招可用”，為了差異化而差異化的感覺。當(dāng)然，線下市場以及生鮮O2O品類的優(yōu)勢，可能會(huì)是Jet.com撕開亞馬遜堡壘的一道口子。
網(wǎng)易考拉海購做電商最大的特點(diǎn)還是“精選+高品質(zhì)+會(huì)員+工廠店”的模式，這在國內(nèi)阿里、京東主導(dǎo)的綜合型電商環(huán)境中比較有特點(diǎn)，算是走出了“考拉模式”。
過去網(wǎng)易的核心業(yè)務(wù)一直是游戲和廣告，但網(wǎng)易考拉海購以及網(wǎng)易嚴(yán)選這兩大電商業(yè)務(wù)的產(chǎn)生，讓電商成為了網(wǎng)易的第三駕馬車。對網(wǎng)易來說，電商業(yè)務(wù)不會(huì)是可有可無的存在，而是要成為一大支柱業(yè)務(wù)。
在2017年第三季度的財(cái)報(bào)電話會(huì)議中，網(wǎng)易CFO楊昭烜就曾向分析師透露，網(wǎng)易正在探索公開電商業(yè)務(wù)的可能性，網(wǎng)易希望最早在下個(gè)季度公開更多的相關(guān)信息?？梢灶A(yù)判的是，網(wǎng)易考拉和嚴(yán)選為主的電商業(yè)務(wù)將會(huì)反哺網(wǎng)易，將對網(wǎng)易業(yè)務(wù)多元化起到重要作用。未來3-5年，網(wǎng)易在資本市場的預(yù)期增長空間，可能在很大程度上會(huì)來源于電商業(yè)務(wù)。
小米商城在2014年曾號(hào)稱是國內(nèi)天貓、京東以外的第三大電商平臺(tái)。這讓雷軍看到了電商業(yè)務(wù)對于小米的可能性。后來，小米在智能硬件領(lǐng)域的探索，支撐了小米銷售額的增長。
今年才剝離小米商城的米家有品是小米對前兩年頗有爭議的“小米雜貨鋪”這個(gè)概念的一次重新厘清。由于米家有品在小家電這個(gè)領(lǐng)域優(yōu)勢非常強(qiáng)勢，米家有品甚至成了一個(gè)眾籌、創(chuàng)孵平臺(tái)，這對小米未來的智能硬件、智能家居生態(tài)鏈建設(shè)會(huì)起到重要作用。
不管企業(yè)究竟在學(xué)Costco這件事上都有了哪些新動(dòng)作，美國人逛Costco成癮的習(xí)慣，也正在被如今的中國人深切感受?！熬W(wǎng)易考拉海購有毒”、“米家有品停不下來”這樣的話一次又一次在Chuppies的話語中出現(xiàn)。在中國消費(fèi)社會(huì)中崛起的年輕一代正在豐饒的物質(zhì)中尋找更有品質(zhì)的消費(fèi)生活。
這也正如法國后現(xiàn)代理論學(xué)家鮑德里亞所說的，所謂的豐盛，沒有解放我們，我們只是和以前的任何一次時(shí)代變遷一樣，失去了一些壞處，而得到了新的束縛，而所有的反抗也往往只是豐盛社會(huì)的一個(gè)奢侈產(chǎn)品罷了。
------------------------------------------------
聯(lián)系客服
