任正非：手機業(yè)務是“機會主義”，但華為可以保障每款手機都有獨特亮點
文 | 任正非（咔嚓私人微信：eric932225）
本文是任正非2016年中在中亞地區(qū)部員工座談會上的講話，本次會議除要求各主管聚焦戰(zhàn)略目標、處理好不確定性業(yè)務之外，還就終端（重點是手機）業(yè)務的銷售方法，任正非提出了自己的觀點：
1、終端業(yè)務是最“機會主義”，銷售最“投機”的。
2、華為有龐大的科學家隊伍和巨大的數(shù)學研究基礎，可以保障每一新款手機都有獨特亮點。
3、不一定要大規(guī)模做終端廣告，可以把廣告費變成實體手機，在不同城市找些大學生志愿者來做推廣。逐漸形成特定群體的品牌和銷售機會。
——咔嚓題記
任正非在中亞地區(qū)部員工座談會的講話
2016年5月23日
一、主官要聚焦戰(zhàn)略目標和勝利，處理不確定性事務；生產(chǎn)性的日常確定性事務由總經(jīng)辦、流程質(zhì)量運營部負責。
公司正在變革，一線的一把手不再叫主管，叫“主官”，他永遠盯著戰(zhàn)略目標和勝利，處理不確定性業(yè)務。我們把確定性的工作逐漸分散，強調(diào)兩個管理線，一個財務管理線，一個物流管理線。生產(chǎn)性的日常工作就交給總經(jīng)辦、質(zhì)量運營部管理。中國軍隊改革后的士官長，就是以前有經(jīng)驗的“老班長”，對潛艇、艦艇、導彈、魚雷……都很熟悉，憑經(jīng)驗、按程序就能管理整個艦隊的日常訓練。這樣艦隊的艦長不再操心“油加好了沒有，機油配好了沒有，導彈裝好了沒有？”等日常事項，關注的目標就是作戰(zhàn)，就是勝利！我們這期改革，就要把地區(qū)部總裁、代表處代表、系統(tǒng)部主任釋放出來，盯著成功。為了使他們聚焦目標，對確定性的業(yè)務建立規(guī)則，這就是按流程去做。
對確定性業(yè)務的考核是管理效率和質(zhì)量，最好的管理方法就是遵從流程，當然可以按一定的程序去優(yōu)化流程；代表處有很多不確定性的工作，我們已經(jīng)授權(quán)代表來處理，管理方法是以利潤為中心。利潤為中心就是代表處有客戶選擇權(quán)、產(chǎn)品選擇權(quán)、合同決策權(quán)。決策權(quán)不是按全流程成本授權(quán)的，而是按代表處的不確定性的成本授權(quán)。我們在年底閉環(huán)時，算出來這個代表處有多少利潤，總利潤決定了考核結(jié)果和可分配的額度。
二、首先要有戰(zhàn)略自信，做好戰(zhàn)略準備，建設“三朵云”，對準戰(zhàn)略機會點來撕開“城墻”突破口；不要與惡意競爭對手拼商務。
什么叫戰(zhàn)略？“略”是什么意思？“略”是指舍棄一部分東西。你不舍棄一部分東西，不叫略；沒有方向，不叫戰(zhàn)。對于形勢不好的市場，要敢于拋棄一部分、聚焦一部分，聚焦后有利潤賺就行了。
第一，中亞地區(qū)部一定要有戰(zhàn)略自信，找到當?shù)厥袌鰬?zhàn)略突破口，來把握未來戰(zhàn)略機會。怎么去撕開這個“城墻”口子？中國地區(qū)是用4K電視來撕開的。我認為中亞地區(qū)也一樣，要找到突破口，不然我們的戰(zhàn)略機會點在你們這里就展不開。搶占制高點，運營商也是可以說服的。而且在全世界都有案例，有全世界頂級的樣板點，可以到德國看看怎么做的；也有四川電信在邊遠農(nóng)村的4K應用，可以看看四川電信怎么建的4K電視，以此來激活市場。不要總是到公司總部，那里就是展廳，從頭到尾啥都說一遍，沒有針對性和震撼性。
第二，建設好“三朵云”，與公司信息同步，更好把握戰(zhàn)略機會點。公司進步快，你們遠隔千山萬水，不通過“三朵云”了解就會落伍，成為信息孤島，也難于把握戰(zhàn)略機會點。代表處“三朵云”建設是一種授權(quán)，建設哪一種，由你們說了算?？梢圆挥霉救ビ嗀洠銈儚氖袌錾腺I來后請人裝上去就行，IT再幫你們連上公司的網(wǎng)絡?！叭湓啤蓖频角熬€來，就能有更多體會。你們天天看拓撲圖，就找到戰(zhàn)略突破點在哪了？公司關于“三朵云”建設有相關文件的，花多少由公司報銷，計入空耗系數(shù)?！叭湓啤苯ㄔO要比賽，年底排在后面的代表處要降工資、降級。
第三，我們不要擔心惡意競爭對手“做了爛合同后走向好合同，一步步走向勝利”。華為公司可是經(jīng)過二十八年人力資源的磨合，二十八年才形成合理性的分配結(jié)構(gòu)，世界上像這樣做的企業(yè)是少有的。華為都那么先進了，不利用領先優(yōu)勢，卻用低價去競爭，那就沒找對路。沒找對路，就沒賺到錢，就做不好服務。在整個中亞地區(qū)甚至全球，我們首先要建立的是戰(zhàn)略自信，不能被惡意競爭對手牽著鼻子走。
三、任何國家都是主戰(zhàn)場，不能放棄；同時聚焦價值客戶，要有戰(zhàn)略選擇。
如果能放棄第一個小國，我們就會放棄第二個小國，又可以放棄第三個小國……，就會把全世界小國都放棄掉?！胺谰€”就往后退，退到哪里呢？退到中國。在中國可以退掉西藏、云南、貴州，再退掉新疆、青?！?，那就剩北京、上海了。北京、上海最賺錢，但能守得住嗎？別人一圍，我們就死掉了。所以為了活下去，每個“陣地”對公司來說都很重要。
每個區(qū)域都很重要，但對客戶要有所選擇。并非有需求就是客戶，有需求但是不付錢，怎么能叫客戶呢？付款買需要的東西，還能賺到錢，這才叫客戶；付多錢買東西的叫優(yōu)質(zhì)客戶。我們對客戶的認識要做適當改變。世界那么大，我們不能什么市場都做，如果為了服務幾個低價值客戶，把優(yōu)質(zhì)客戶的價格都拉下來了，那就不值得了。
四、各國要抓住終端之“機”，發(fā)展線上銷售及門店銷售。
華為有龐大的科學家隊伍和巨大的數(shù)學研究基礎，來支撐未來終端業(yè)務的發(fā)展，保障每一新款手機都有獨特亮點。除了蘋果公司之外，這點沒有哪家手機廠商能做到。你們要抓住終端技術(shù)、質(zhì)量、品牌快速提升的機會，把銷售做起來。終端業(yè)務是最“機會主義”，銷售最“投機”的。第一，終端公司顧不上小市場，你們可以回去學習，利用公司這次給的品牌費用，把手機銷售不好的地區(qū)激活起來。和終端合作怎么把線上銷售做起來。線上交易掙的是本幣，再和慧通合作買點東西，把本幣轉(zhuǎn)成美金、人民幣。第二，你們也要開展門店業(yè)務，特別是線上銷售沒做起來的，要大力發(fā)展門店銷售。
在有些小國，不一定要大規(guī)模做終端廣告，可以把廣告費變成實體手機，在不同城市找些大學生志愿者來給你做推廣。推廣完了，手機歸他，他拿了這個手機很興奮，會繼續(xù)來推廣，通過微信、Facebook等各種渠道去向朋友傳遞。這樣我們就逐漸形成了一個特定群體的品牌和銷售機會。
五、考核機制以責任結(jié)果導向，對英雄及時激勵；敢于破格提拔優(yōu)秀人員，拉開分配差距。
第一，對英雄的激勵要及時，就是根據(jù)目標達成情況，不要按干部選拔標準去評價。沖上山頭的就是英雄，就該發(fā)山頭激勵獎。至于沖上山頭的人能不能當干部，我們可以再把干部選拔標準拿出來比一比。當前有一種現(xiàn)象，不管評什么，都把各項指標拿出來比。沖上山頭和一些微毛細節(jié)有什么關系呢？攻上山頭、炸了碉堡，就是英雄嘛，就獎勵炸碉堡這件事情，與其他毛病無關。毛病會影響他升職升級。
選拔英雄，就是“矮個中拔大個”，不要和其他區(qū)域比。每個人都有主戰(zhàn)場，把你自己的業(yè)務做到最優(yōu)秀，就是英雄。這樣就能激活你們的組織，激活你們的平臺。很多人的工作是有失誤，給公司造成損失，只要好好總結(jié)，敢于“把膿皰捅破”，就有改正的機會；而且從泥坑里面爬出來的，就更是英雄。歷史上的英雄大多數(shù)都有點“吊兒郎當”，像李云龍那樣，因為他抓的是主要矛盾，其他方面可能有缺點。我在泰國代表處民主生活會上紀要的批示：真英雄，是發(fā)自我的內(nèi)心的。
第二，我們要敢于拉開分配差距，破格提拔貢獻者，優(yōu)秀員工要多拿錢、快速提拔。不拉開差距，優(yōu)秀苗子就起不來，被壓得嗷嗷叫，升不了官，團隊士氣就低落。鐵軍都是打出來的，打贏了就快速提拔，士氣高漲，戰(zhàn)斗力就強。選出幾個優(yōu)秀人員來樹立標桿，大家看到了榜樣，就會開始爭著上戰(zhàn)場沖鋒，去超越標桿，這樣隊伍的士氣才能起來。后進、落后、不出績效，慢慢的末位淘汰。
中亞地區(qū)部要敢于大手筆：提級、發(fā)獎，把士氣提升起來，以此激活組織，營造勇猛沖鋒和敢于勝利的氛圍。
六、配置項目財務（PFC），做好項目交付管理，向運營要效益。
我們當前項目管理還沒做好，最早我們連項目交付都不懂，后來懂交付了，又開始不顧一切地交付，做完交付就完了，不在乎虧賺。現(xiàn)在我們不僅要會交付，還要開始關注交付效益，這就要把項目財務配上來。公司已出文件：PFC到位率排最后的地區(qū)部，地總和干部部長要降一級。我們需要三千PFC做項目財務，每個PFC最多管三個項目，今年要從應屆畢業(yè)生中招一千人來培養(yǎng)，以后還要增加人員。今年配夠資源，明年就要求CFO介入后，把項目管出水平來。幾年以后，項目管理就會優(yōu)秀，我們這一擠，就擠出幾十億美金啊！
PFC要做好項目管理，就必須要懂業(yè)務。應屆畢業(yè)生來做PFC,要和工程師下站點看裝機，就拿秒表測時間，再算一下你每秒的工資，然后看“快遞哥”干要多少錢，這樣不就測出來業(yè)務改進帶來的收益了嗎？我們的交付越來越標準化、規(guī)范化后，就能更開放化，軟調(diào)也越來越“煙囪化”了。PFC第一步最該做的就是“滾一身泥巴”，真正理解業(yè)務，只有這樣，“三點閉環(huán)”才是可能的。否則PFC就是“空軍司令”，不接地氣，多少年后不給你“加油”就會掉下來。
七、調(diào)整艱苦國家考核基線，讓考核更趨于合理。
付出同樣的勞動，應該獲得同樣的收獲。艱苦區(qū)域獲得同樣業(yè)績，付出要高于發(fā)達地區(qū)，這就是我們調(diào)整考核基線的原因。區(qū)域管理部已經(jīng)在討論，最終會把艱苦地區(qū)的考核基線降到合理。
八、重大項目部要轉(zhuǎn)身，從培養(yǎng)斗士向培養(yǎng)將軍轉(zhuǎn)型。
重大項目部要轉(zhuǎn)型，要培養(yǎng)將軍，要去做重大項目，不能總盯著 “競爭”。重大項目部從過去以管理中層為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)闃?gòu)建一支核心隊伍。
戰(zhàn)略預備隊就是循環(huán)賦能，我們選擇在基層做得優(yōu)秀的前20%人員去充電，充了電再回來。在充電過程中，我們再選20%的優(yōu)秀人員進重大項目部訓練，可以成建制地空投到項目，做得好的，回來后給他做個鑒定，再做推薦。比如你是14級的員工，我們就推薦到18級崗位上去干，干好了就18級，為什么還要從15、16、17一步一步地走呢？這樣就產(chǎn)生了優(yōu)秀將領，三、四十歲當“將軍”的人一大把，我們就不會稀缺干部。重大項目部的人到一線干得好，當?shù)匾欢〞裟?，升官、提級，這樣我們就把整個華為公司的隊伍盤活，干部也循環(huán)流動起來了。
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