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今天分享的書籍是《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》
本書作者詹-卡爾森，瑞典斯德哥爾摩經(jīng)濟(jì)學(xué)院企業(yè)管理碩士，32歲擔(dān)任瑞典最大的旅行社平安旅行社的 CEO, 36歲擔(dān)任瑞典著名航空公司靈恩航空公司CEO，先后幫助這兩家企業(yè)由瀕臨破產(chǎn)轉(zhuǎn)為高額盈利。
38歲擔(dān)任巨額虧損的北歐航空公司的CEO，—年內(nèi)使北歐航空公司成為全球利潤(rùn)最高的航空公司之一。46歲出版《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》，使MOT理念風(fēng)靡全球管理界和企業(yè)界。
“關(guān)鍵時(shí)刻”是一系列簡(jiǎn)單又非常實(shí)用的抓住客戶、贏得利潤(rùn)的方法，“關(guān)鍵時(shí)刻”理念包括：1 000萬名乘客×5名員工×15秒鐘=5 000萬次“關(guān)鍵時(shí)刻”；一線員工應(yīng)擁有最大的權(quán)力；要?jiǎng)?chuàng)造一種好的環(huán)境，使員工不僅樂于接受職責(zé)，而且樂于執(zhí)行；管理者既是傾聽者，也是溝通者與教育者；創(chuàng)造出更堅(jiān)強(qiáng)、更富有彈性的組織；該冒險(xiǎn)時(shí)都必須勇敢一跳；領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布的信息必須簡(jiǎn)單明確；保持績(jī)效評(píng)估和顧客需要的一致性；對(duì)工作的自豪感才是員工最高的回報(bào)，等等。
什么是“關(guān)鍵時(shí)刻”？比如，你去一家店購(gòu)買物品，這家店的店員態(tài)度非常不好，你覺得這次購(gòu)物體驗(yàn)太糟糕了，所以你決定以后再也不去了；反之，你去了另外一家店，但是這家店的服務(wù)員細(xì)心周到，解決了你的問題，你覺得讓你產(chǎn)生了心流體驗(yàn)，所以以后你就在這家店消費(fèi)了，變成了他們的忠實(shí)消費(fèi)者。
這種讓你變成忠實(shí)消費(fèi)者，產(chǎn)生購(gòu)買欲望的時(shí)候就是“關(guān)鍵時(shí)刻”。所以，作者在書中給了我們一個(gè)定義。
1、定義
“關(guān)鍵時(shí)刻”的定義到底是什么呢？它的定義是：“任何時(shí)候，當(dāng)一個(gè)顧客和一項(xiàng)商業(yè)的任何一個(gè)層面發(fā)生聯(lián)系，無論多么微小，都是一個(gè)形成印象的機(jī)會(huì)，而每一次形成印象的機(jī)會(huì)叫關(guān)鍵時(shí)刻。”對(duì)于不同的行業(yè)而言，形成印象的機(jī)會(huì)所花的時(shí)間、長(zhǎng)度是不一樣的。
作者說，一線員工，才是眾多15秒關(guān)鍵時(shí)刻中的“關(guān)鍵人物”。要真正做到以顧客為導(dǎo)向，公司必須徹底改變一線員工的角色。
2、不同行業(yè)的關(guān)鍵時(shí)刻
比如，對(duì)于航空業(yè)或是旅行服務(wù)業(yè)，作者總結(jié)的是15秒形成一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。就是當(dāng)一個(gè)顧客和一個(gè)服務(wù)人員發(fā)生聯(lián)系的時(shí)刻，比如當(dāng)顧客在辦登機(jī)牌的時(shí)候，或者當(dāng)顧客在聽對(duì)方推薦旅行產(chǎn)品的時(shí)候，15秒鐘就會(huì)對(duì)你形成一個(gè)印象，然后有一個(gè)判斷、決策，以后還要不要在你這兒繼續(xù)購(gòu)物。
作者對(duì)于關(guān)鍵時(shí)刻的理解是：只有對(duì)服務(wù)滿意的顧客才是公司唯一有價(jià)值的資產(chǎn)，公司不僅是一堆有形資產(chǎn)的集合，更重要的還在于乘客與直接服務(wù)的“一線員工”之間有著怎樣的接觸?！?/span>
比如，北歐航空公司有1000萬名乘客，這1 000萬名乘客每人每年都對(duì)航空公司“產(chǎn)生”了5次印象，全年總計(jì)5 000萬次，每次時(shí)長(zhǎng)15秒鐘。而這5 000萬次關(guān)鍵時(shí)刻就決定了公司未來的成敗。因此，我們必須利用這5000萬次的關(guān)鍵時(shí)刻來向乘客證明，搭乘我們的班機(jī)是最明智的選擇?！?/span>
每一個(gè)行業(yè)的從業(yè)者都可以去定義自己公司、自己所從事業(yè)務(wù)的關(guān)鍵時(shí)刻是在哪里，客戶和公司服務(wù)的提供者的接觸點(diǎn)在哪里，客戶在什么樣的情況下會(huì)跟誰進(jìn)行什么樣的接觸，然后再來想怎么樣抓住每一次接觸，抓住每一次關(guān)鍵時(shí)刻，讓企業(yè)獲得增長(zhǎng)。
卡爾森在書中為我們介紹了關(guān)鍵時(shí)刻的十大原則，如果你要想把一個(gè)企業(yè)改造成以顧客為導(dǎo)向的、有能力抓住每一次關(guān)鍵時(shí)刻的企業(yè)，那么你應(yīng)該在十個(gè)方面做出改變、做出調(diào)整。由于篇幅問題，我簡(jiǎn)單為大家介紹一下其中5個(gè)。
1、做一個(gè)職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者
什么叫職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者呢？卡爾森對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的定義，就是創(chuàng)造條件使工作得以推進(jìn)的人。一個(gè)人之所以被任命成為領(lǐng)導(dǎo)，不是因?yàn)樗麩o所不能，也不是因?yàn)樗軌蜃鏊械臎Q策，而是因?yàn)樗軌蚣娙酥L(zhǎng)，同時(shí)他又能創(chuàng)造一個(gè)好的工作環(huán)境，能夠讓他的員工得到充足的授權(quán)和能力的培養(yǎng)去完成每一件工作。
比如，作者經(jīng)常會(huì)聽到某些主管會(huì)抱怨：“我已經(jīng)4年沒有休過假了！”作者說這類領(lǐng)導(dǎo)者只是把自己當(dāng)成了決策機(jī)器，員工替他搜集好原始信息，并提出幾個(gè)解決方案，他只需選擇一個(gè)即可。既然只有他一個(gè)人知道公司的政策方向，那么重大決策就非他不可了。其他人根本不可能參與進(jìn)來。
表面看來，高管似乎承擔(dān)了全部責(zé)任。但不幸的是，這種做法根本是錯(cuò)誤的。事實(shí)上，他并沒有為所有重大事件制定決策，而只是對(duì)自己視線范圍內(nèi)的問題做了決定。
而且所有的決策都要你來做，你又不能耽誤任何一個(gè)關(guān)鍵決策，最后的結(jié)論一定是你自己累“死”。今天的領(lǐng)導(dǎo)者所處的時(shí)代，在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境當(dāng)中，金字塔頂端的領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)不可能，也做不到全盤操控每一個(gè)細(xì)節(jié)，一線的員工必須要有決策權(quán)，而且必須要有決策能力，所以這個(gè)是作為當(dāng)代的一個(gè)職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所必備的一項(xiàng)技能。
而且作為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，如果想要把這個(gè)企業(yè)改造成為以客戶為導(dǎo)向的，你就不能所有的事情都自己做決策。比如一場(chǎng)足球賽，前鋒帶著球到門口了，突然停下來跑到場(chǎng)邊問教練說：“教練,我射左邊還是射右邊，我打高一點(diǎn)的還是打個(gè)貼地球？”這樣的話，黃花菜都涼了。
同樣的道理，對(duì)于航空公司而言，關(guān)鍵時(shí)刻的時(shí)長(zhǎng)只有15秒。15秒的時(shí)間，一線員工也沒有可能向上級(jí)匯報(bào)說明現(xiàn)在的情況，然后再等上級(jí)告訴自己怎么做，然后再去跟客戶溝通說這件事我們可以怎樣來幫你。因?yàn)槿绻@樣的話，根本來不及。
2、建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)
組織要怎么樣進(jìn)行調(diào)整呢？卡爾森給出的建議叫組織的扁平化。這一點(diǎn)就要求所有以客戶為導(dǎo)向的公司，在組織上面必須要有適應(yīng)變化的能力，在面對(duì)客戶的特殊要求時(shí)，一線的員工要可以做出正確的工作決策。
“管理”現(xiàn)在已經(jīng)由高層管理者的專利轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行層面的責(zé)任。每個(gè)人都是“自己所面對(duì)的特殊情況”的管理者。而且在建立扁平化的組織的過程中，工作仍然要自上而下進(jìn)行展開，比如高層管理者提出公司目標(biāo)，中層管理者負(fù)責(zé)將這個(gè)大目標(biāo)分解為若干小目標(biāo)，交由一線員工完成。這樣，中層管理者的角色就順利地由管理者演變?yōu)橹С终摺?/span>
反過來，如果高層領(lǐng)導(dǎo)直接向一線員工授權(quán)，一線員工因?yàn)橛辛耸跈?quán)，所以就有更大的權(quán)限，就會(huì)越過中層經(jīng)理直接向高層主管尋求幫助。這樣一來，中間的中層經(jīng)理就很難辦，因?yàn)樵谠瓉淼募軜?gòu)上面，中層領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣了對(duì)一線員工呼來喝去，他很難適應(yīng)當(dāng)一個(gè)支持者的角色，而且上下都繞過他的話，他的這個(gè)角色就會(huì)變得可有可無。
也許有人會(huì)說，既然要扁平化，那干脆把中層都去掉得了，就只留上面的高層決策者和基層的一堆一線員工。如果這樣的話，管理就會(huì)變得很混亂，而且高層管理者的時(shí)間會(huì)被大量的瑣碎事情占用。
所以正確的做法是建立扁平化組織的同時(shí)，也要保證工作自上而下的過程，確保公司的管理層提出公司的總體目標(biāo)之后，中層人員要把這個(gè)大目標(biāo)分解成若干的小目標(biāo)傳達(dá)給一線員工。但是，中層人員不是去要求一線員工按照他的方式去完成，而是要支持一線員工按照自己的決策和方式去完成任務(wù)，并且他要為一線員工創(chuàng)造完成任務(wù)的條件。
做到了這一點(diǎn)，那么高層決策者、中層管理者和基層的一線員工，才能夠在扁平化的組織當(dāng)中各司其職，能夠把這件事做好。
3、該冒險(xiǎn)的時(shí)候必須勇敢一跳
這一點(diǎn)很關(guān)鍵，但是很多企業(yè)卻做不到， 作者說，無論是個(gè)人還是公司，該冒險(xiǎn)的時(shí)候都必須要勇敢一跳。也就是，我們要勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。我們也都知道該冒險(xiǎn)的時(shí)候一定要冒險(xiǎn)，但是很難做到，為什么呢？有幾種可能性。
第一，認(rèn)為定的目標(biāo)太高了，達(dá)不到。
比如，卡爾森在平安旅行社的時(shí)候，打聽到他們主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在帶旅客出去玩的時(shí)候，通過在旅行途中賣帽子、圍巾之類紀(jì)念品的方式，從每個(gè)旅客身上能掙20美元?？柹豢醋约汗緩拿總€(gè)旅客身上才掙2美元，就有點(diǎn)急，他就找手下的員工，說這樣不行，咱也得掙錢，咱也得照著20美元的這個(gè)目標(biāo)走，你們只要能把業(yè)績(jī)提升，干什么都行。
因?yàn)榭柹X得人家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能做到，所以咱也應(yīng)該能做到。然后他手下的一幫人就開始想很多辦法，什么有獎(jiǎng)銷售、抽獎(jiǎng)、返利等，各種各樣的工作全都做了，最后發(fā)現(xiàn)每一單的利潤(rùn)確實(shí)有提升，從原來的2美元提升到了8美元，但就再也上不去了。
卡爾森琢磨了一下，為什么我們不行呢？于是他帶著人跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去問，問人家怎么做到從每個(gè)旅客那兒掙20美元的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說那20美元不是利潤(rùn)，而是收入，自己的利潤(rùn)實(shí)際上連2美元都不到。
所以，我們可以看出，有的時(shí)候不管行不行都需要試一試，試了以后可能沒有成功，但是不去試永遠(yuǎn)無法成功。而且當(dāng)你試過以后可能自己的潛力會(huì)更大。所以，你以為的那個(gè)達(dá)不到的目標(biāo)，其實(shí)是經(jīng)過努力可能遠(yuǎn)超過你原本設(shè)想的那個(gè)結(jié)果的。
第二，大部分的員工都習(xí)慣了照章辦事，不習(xí)慣去做領(lǐng)導(dǎo)不喜歡或者不知道領(lǐng)導(dǎo)喜不喜歡的事，就想：“我不如就等著，領(lǐng)導(dǎo)命令我了，讓我干什么我就干什么?！本枚弥B(yǎng)成習(xí)慣了，就不去做那些冒險(xiǎn)的事了。
第三，沒有安全感。有些人可能也想做一些新的嘗試，但是怕做不成功會(huì)被罰，所以在這種情況下就選擇不做了。
那么在卡爾森眼中，要想讓員工敢于冒險(xiǎn)，正確的做法應(yīng)該是怎么樣的？就是你既然要給一線員工賦權(quán)，你就要給他決策的權(quán)限，你希望他直接跟消費(fèi)者對(duì)接的時(shí)候有抓住關(guān)鍵時(shí)刻的能力，你就必須要允許他犯錯(cuò)，同時(shí)他也要有犯錯(cuò)的權(quán)利。
關(guān)鍵在于，他哪怕犯了錯(cuò)，或者做一件事情的結(jié)果沒那么好，你在判斷的時(shí)候，也是看他在做這件事的時(shí)候是出于對(duì)公司整體戰(zhàn)略的好意，想要幫助公司整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，還是沒有這樣的目標(biāo)，想到什么做什么，按照自己的喜好去做事。如果是前者，他就不應(yīng)該被處罰，如果是后者，那就應(yīng)該做調(diào)整。
4、 領(lǐng)導(dǎo)要注重溝通
一個(gè)以客戶為導(dǎo)向，并且授權(quán)給員工的企業(yè)里頭，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把更多的時(shí)間花在溝通上面。因?yàn)闇贤軌蛱嵘龍?zhí)行力與利潤(rùn)率。作者說，在一個(gè)以顧客為導(dǎo)向、分權(quán)的公司里，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把更多的時(shí)間花在傾聽上。
他與員工溝通，確保他們朝著共同的目標(biāo)努力；他也和顧客溝通，使他們隨時(shí)了解公司的新舉措。要知道，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布的信息應(yīng)該是越簡(jiǎn)單、越明確，越容易讓人理解。
比如，北歐航空的做法是用一個(gè)紅色封皮的小冊(cè)子，他們就叫“小紅本”，用這個(gè)“小紅本”來解釋公司的整體戰(zhàn)略和愿景。每一頁都很簡(jiǎn)單，就是幾個(gè)大大的字，然后有一些卡通形象的飛機(jī)，幫助大家去理解里面到底說的是什么。
除了這些有形的溝通，還有一類無形的溝通，就是指領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行。在一個(gè)企業(yè)里面，領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行是會(huì)被隨時(shí)關(guān)注的，甚至?xí)荒７隆Ｋ酝ㄟ^員工的一些行為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格很快就會(huì)傳到企業(yè)的角角落落。
有的時(shí)候我們也會(huì)看到，一些管理者會(huì)抱怨自己?jiǎn)T工或者下屬的那些壞習(xí)慣，但是如果仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些壞習(xí)慣都有高層的影子，都是從那些高層的人身上學(xué)來的。很多時(shí)候，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者也要時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注無形的溝通，關(guān)注自己的身體力行在員工當(dāng)中、組織當(dāng)中所產(chǎn)生的影響。
5、 給予員工即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)
每一個(gè)人都希望自己的貢獻(xiàn)能夠得到賞識(shí)，員工也希望自己的工作得到上級(jí)的肯定，一旦員工的工作得到上級(jí)的肯定，那么他的自尊心和自豪感也必然由此而加強(qiáng)。在一個(gè)以服務(wù)為導(dǎo)向的行業(yè)里面，員工的自尊心、自信心增強(qiáng)之后，他自然就會(huì)體現(xiàn)在每一次對(duì)客戶的服務(wù)過程當(dāng)中。
1982年，北歐航空實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，而且實(shí)現(xiàn)了歷史上最高的利潤(rùn)的時(shí)候，他們做了一件事，就是給全公司兩萬名員工每人發(fā)了一個(gè)包裹。這個(gè)包裹里面就有一塊金表，金表的秒針是一架飛機(jī)。為什么發(fā)表呢？因?yàn)樗麄冏龅搅巳驕?zhǔn)點(diǎn)率第一，所以給每一個(gè)人發(fā)了一塊金表。包裹里面還有卡爾森作為公司的CEO寫的一封感謝信，當(dāng)然這個(gè)感謝信是印刷的，包括他的簽名也都是印刷的。很多的員工收到這個(gè)包裹以后非常感動(dòng)，就給CEO寫信、寫郵件表示感謝，說這么多年來，第一次收到公司給個(gè)人的感謝。
由此可以看出，工作的自豪感才是對(duì)員工最高的回報(bào)。每一個(gè)人其實(shí)都希望自己所供職的公司是全世界最好的公司，每一個(gè)人都希望當(dāng)別人問自己在哪兒工作的時(shí)候，自己說出的這個(gè)公司的名字讓人家會(huì)覺得很厲害”。
所以，沒有任何一個(gè)人希望自己的工作做砸，也沒有任何一個(gè)人希望自己所供職的公司做得比別人更差，關(guān)鍵就是我們能不能把員工的積極性、自豪感給調(diào)動(dòng)起來。
作者說，只有了解員工真正渴望從工作中得到什么、員工對(duì)自己設(shè)定的目標(biāo)是什么，以及如何發(fā)展自我來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)人才有可能提高員工的自我價(jià)值感。這種健康的自我價(jià)值感一旦產(chǎn)生，必然帶來高度的自信與強(qiáng)大的創(chuàng)造力，幫助他們迎接未來不斷涌現(xiàn)的挑戰(zhàn)。
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