當(dāng)KPI遇見OKR
績效管理是任何一家企業(yè)都繞不開的、最重要的內(nèi)部核心管理之一，基于它的必要性和重要性，企業(yè)對(duì)于它的創(chuàng)新摸索也從未停止過。提到績效管理，相信大多數(shù)人腦海中第一時(shí)間浮現(xiàn)的概念便是“KPI”。的確，作為一種關(guān)鍵績效指標(biāo)，KPI是目前企業(yè)采用最多、最為普遍的績效管理模式之一。
然而，隨著時(shí)代的發(fā)展和企業(yè)績效管理觀念的不斷更新，如今，KPI這一績效管理模式一家獨(dú)大的局面大有土崩瓦解的趨勢，一種新興的績效管理模式——OKR正逐漸走進(jìn)大眾的視野，被越來越多的企業(yè)熟悉和接受。甚至，不少企業(yè)在嘗試了OKR績效管理模式后，還喊出了“OKR將取代KPI”的口號(hào)，一場關(guān)于績效管理改革的大戰(zhàn)似乎已經(jīng)吹響了號(hào)角。
記得在《三國演義》中有一個(gè)經(jīng)典橋段，周瑜臨死前感慨地說道：“既生瑜，何生亮！”而當(dāng)KPI遇上OKR，在這兩種績效管理模式中做選擇的企業(yè)一定也很糾結(jié)：“既生KPI，何生OKR！”雖然周瑜的感慨代表著一種無解的遺憾和不甘，但是企業(yè)的這種糾結(jié)則是有解的，而要找到這個(gè)“解”，我們還是要從KPI和OKR本身說起。
什么是KPI
KPI是目前企業(yè)采用最多的一種績效管理方式，它是用于衡量員工工作成績的關(guān)鍵績效指標(biāo)，其原理是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算和分析，來評(píng)估組織正在進(jìn)行的流程或特定活動(dòng)。
作為一種目標(biāo)式的量化管理指標(biāo)，KPI最大的好處是可以把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)。通常，一個(gè)企業(yè)的KPI并不是單一的，而是應(yīng)該根據(jù)企業(yè)不同部門的不同工作職責(zé)，制定不同的類型。換言之，企業(yè)的每個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該使用不同的KPI來衡量自身業(yè)績的成功率。比如，銷售部門應(yīng)該有銷售部門的KPI，研發(fā)部門應(yīng)該有研發(fā)部門的KPI，行政部門也應(yīng)該有行政部門的KPI。
不過，不管是什么部門的KPI，都應(yīng)該擁有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是這個(gè)KPI必須是科學(xué)合理的，能體現(xiàn)部門及部門員工的工作價(jià)值。比如，企業(yè)如果想要提升銷售額，那么它制定的KPI就應(yīng)該包括銷售額和新客戶的轉(zhuǎn)化率；企業(yè)如果想要提升網(wǎng)絡(luò)營銷效果，那么它制定的KPI就應(yīng)該相應(yīng)地包括網(wǎng)絡(luò)流量和訪客轉(zhuǎn)化率?？偠灾髽I(yè)所制定的KPI一定要是一個(gè)能夠衡量部門和部門員工業(yè)績成功率的指標(biāo)，它是員工工作的結(jié)果或衡量標(biāo)準(zhǔn)。
不可否認(rèn)的是，KPI在一定程度上對(duì)于提升員工工作效率確實(shí)非常有用，但凡事都有兩面性，在現(xiàn)實(shí)的績效管理中，KPI也存在許多弊端，這些弊端主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。
一是容易造成員工為了達(dá)到考核的業(yè)績而設(shè)定更容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并放棄追求更高的目標(biāo)。
二是容易讓員工感覺企業(yè)制度冰冷，一切以目標(biāo)為導(dǎo)向，而不把他們當(dāng)有感情的人看待。
三是當(dāng)員工的目標(biāo)與企業(yè)的KPI并不一致的時(shí)候，那就好比讓火車往錯(cuò)誤的方向拼命行駛，結(jié)果可想而知。
這也就意味著，KPI就是一把雙刃劍，如何充分弱化這把雙刃劍不利的一面而發(fā)揮出它有利的一面，以及如何做好KPI的目標(biāo)分解，讓企業(yè)的KPI始終保持一致，這些都是企業(yè)在使用KPI時(shí)需要認(rèn)真思考的問題。
什么是OKR
對(duì)于很多企業(yè)來說，OKR或許是一個(gè)嶄新的概念，但實(shí)際上，它并不是一個(gè)近期才出現(xiàn)的管理詞匯。早在20世紀(jì)70年代，英特爾就已經(jīng)開始推行OKR制度了。
1999年，深受OKR影響的約翰·杜爾把OKR帶給了他剛投資的成立還不到一年的谷歌，也正是因?yàn)檫@樣，約翰·杜爾被人們冠以了“OKR之父”的頭銜。隨后，甲骨文、領(lǐng)英、推特等公司紛紛開啟了自己的OKR績效管理之旅。2013年前后，OKR被引入了中國，并逐漸被大眾熟悉。
那么，究竟什么是OKR呢？
OKR的定義與特征
OKR，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，它是關(guān)于目標(biāo)管理的一種最佳實(shí)踐。關(guān)于OKR的定義，目前普遍比較認(rèn)可的是《OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》一書的作者本·拉莫爾特（Ben Lamorte）在其書中所進(jìn)行的描述：OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長的、可衡量的貢獻(xiàn)上。
從這個(gè)定義中，我們可以總結(jié)出OKR的6個(gè)關(guān)鍵要素，如圖1
所示。
圖1 OKR的6個(gè)關(guān)鍵要素
（1）嚴(yán)密的思考框架
OKR強(qiáng)調(diào)在做一件事時(shí)，首先要明確目標(biāo)，即找到做這件事的價(jià)值和意義，在此基礎(chǔ)上再去思考和尋找達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的衡量方法，即關(guān)鍵結(jié)果。這樣做的原因是避免員工從一開始就忽略工作的價(jià)值，而過分關(guān)注結(jié)果。
（2）持續(xù)的紀(jì)律要求
在制定開展周期的時(shí)候，OKR并不是僵化地按照半年或者一年為周期去制定，而是強(qiáng)調(diào)要與業(yè)務(wù)的發(fā)展需求相匹配。此外，OKR還十分強(qiáng)調(diào)在實(shí)施的過程中要不斷地評(píng)估進(jìn)展，直到達(dá)成KR的各項(xiàng)關(guān)鍵要求。
（3）確保員工緊密協(xié)作
強(qiáng)調(diào)過程的透明與公開是OKR的最大優(yōu)勢之一，也是其區(qū)別于傳統(tǒng)績效管理方式的特色之一。在傳統(tǒng)績效管理中，一般只有主管及主管以上級(jí)別的員工才可以看到其他人的目標(biāo)，而OKR則是對(duì)全員可見，這在一定程度上能增加員工之間的了解和信任，也有利于員工之間的相互協(xié)作。
（4）精力聚焦
二八原理告訴我們，要把主要的精力集中在少數(shù)關(guān)鍵結(jié)果的達(dá)成上，所以我建議在OKR中，KR的數(shù)量一般不超過5條。
（5）做出可衡量的貢獻(xiàn)
在OKR中，定量的KR要能夠精確地指出其對(duì)于目標(biāo)O的達(dá)成究竟能起到怎樣的促進(jìn)作用，這也就意味著，對(duì)KR的描述一定要客觀，而不能主觀。
（6）促進(jìn)組織成長
在前面，我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了在OKR中，KR一定要能夠精確指出對(duì)于目標(biāo)O的促進(jìn)作用。這也就意味著，“O”才是OKR真正的價(jià)值和意義所在，它必須能夠促進(jìn)組織的成長，對(duì)組織的發(fā)展做出一定的貢獻(xiàn)。
O與KR的邏輯關(guān)系
用OKR方法設(shè)定的目標(biāo)，應(yīng)該包含O（目標(biāo)）和KR（關(guān)鍵結(jié)果）兩部分。其中，“O”是對(duì)驅(qū)動(dòng)組織朝期望方向前進(jìn)的目標(biāo)的一種簡潔定性描述，它回答的是“我想實(shí)現(xiàn)什么”的問題；而“KR”是一種用于衡量目標(biāo)達(dá)成情況的定量描述，它回答的是“如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)/如何衡量目標(biāo)是否完成”的問題。
說到這里，許多人可能還是會(huì)感覺十分抽象，下面，我們一起來通過某公司研發(fā)部門的OKR示例來感受一下什么是OKR。
O：提高產(chǎn)品質(zhì)量
KR1：半年內(nèi)梳理并完善質(zhì)量管理體系
KR2：季度性生產(chǎn)人員技能考核達(dá)到90%
KR3：每年實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目
上述案例就是一個(gè)用OKR設(shè)定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)：O+KRs。需要注意的是，在實(shí)施OKR的過程中，目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果并不是隨意確定的，而必須具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬯P(guān)系。這種邏輯關(guān)系主要有以下兩種：
（1）關(guān)鍵結(jié)果是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略或措施的度量
這種邏輯關(guān)系簡單描述就是：“我希望達(dá)到（目標(biāo)），通過（關(guān)鍵結(jié)果）來實(shí)現(xiàn)?！北热缭谏厦嫣岬降陌咐校笆崂聿⑼晟瀑|(zhì)量管理體系”“季度性生產(chǎn)人員技能考核”“實(shí)現(xiàn)××技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目”就是“提高產(chǎn)品質(zhì)量”的關(guān)鍵策略或措施，而“半年內(nèi)”“90%”“每年實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)”就是關(guān)鍵策略或?qū)嵤┑亩攘俊?/p>
此時(shí)，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果之間的關(guān)系就如同愿景與執(zhí)行之間的關(guān)系。
（2）關(guān)鍵結(jié)果是衡量目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)
簡單描述這種邏輯關(guān)系：“我希望達(dá)到（目標(biāo)），通過（關(guān)鍵結(jié)果）來衡量?！崩?，某網(wǎng)站制定了這樣一個(gè)OKR。
O：讓更多的人成為網(wǎng)站用戶
KR1：2019年新增用戶2800萬
KR2：注冊(cè)用戶達(dá)到1億
在這個(gè)案例中，關(guān)鍵結(jié)果“2019年新增用戶2800萬”和“注冊(cè)用戶達(dá)到1億”就是衡量“讓更多的人成為網(wǎng)站用戶”這一目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)。如果能做到2019年新增用戶2800萬且注冊(cè)用戶達(dá)到1億，那么就說明“讓更多的人成為網(wǎng)站用戶”的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了。
此時(shí)，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的關(guān)系，就如同藍(lán)圖與路徑之間的關(guān)系。
此外，在實(shí)際的OKR實(shí)施過程中，有的企業(yè)為了更好地支持關(guān)鍵結(jié)果的達(dá)成，會(huì)再將KR細(xì)分成若干任務(wù)，即Action（行動(dòng)），如此一來，一個(gè)原本由O和KR共同構(gòu)成的OKR兩層結(jié)構(gòu)就會(huì)被擴(kuò)展成O-KR-Action三層結(jié)構(gòu)，在這個(gè)三層結(jié)構(gòu)中，O和KR是必要的，Action則是可以選擇的，如圖2所示。
圖2 OKR三層結(jié)構(gòu)
總之，作為一種高階的績效管理模式，OKR的獨(dú)特之處就在于它能夠給我們一個(gè)結(jié)構(gòu)化的框架，將我們的想法、思考和判斷歸集到目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果中去。它的好處主要表現(xiàn)在三方面：一是更關(guān)注過程；二是絕對(duì)聚焦；三是能讓過程變得可衡量。
別再糾結(jié)OKR與KPI的區(qū)別了，不專業(yè)
昂面中，我已經(jīng)分別為大家介紹了KPI和OKR的定義。即便如此，相信大多數(shù)人在面對(duì)這兩種截然不同的績效管理模式時(shí)，依然會(huì)陷入這樣一個(gè)誤區(qū)：一門心思糾結(jié)OKR與KPI的區(qū)別。
事實(shí)上，這種糾結(jié)只能顯示出你的不專業(yè)，實(shí)則完全沒有必要。在本節(jié)的內(nèi)容中，我將就這一話題和大家展開討論，也希望通過我們的討論，大家能夠?qū)PI和OKR產(chǎn)生更客觀、更全面、更深刻的認(rèn)識(shí)。
OKR和KPI有什么關(guān)系？
OKR≠KPI
首先可以確定的是，OKR并不是KPI。
一般來說，一個(gè)企業(yè)一定會(huì)擁有一個(gè)固定的商業(yè)模式或運(yùn)營模式，這個(gè)模式就決定了企業(yè)每天要做什么事情，比如如何拓展?jié)撛诳蛻?、提供產(chǎn)品和服務(wù)、進(jìn)行銷售和滿足客戶需求賺取利潤，而這一套流程又可以被稱為“常規(guī)業(yè)務(wù)”。
如果說對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，戰(zhàn)略性項(xiàng)目決定的是要“創(chuàng)造什么”的話，那么“常規(guī)業(yè)務(wù)”就決定著要“改進(jìn)什么”。在前面我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)過，KPI是用來衡量部門和部門員工業(yè)績成功率的指標(biāo)，它是規(guī)劃目標(biāo)和執(zhí)行目標(biāo)過程中可衡量的部分，所以它推動(dòng)的是常規(guī)業(yè)務(wù)；而OKR則是一個(gè)總體目標(biāo)管理系統(tǒng)，它推動(dòng)的是戰(zhàn)略性項(xiàng)目。
OKRs包括KPI
為了幫助大家更好地理解這一點(diǎn)，我們先列舉一個(gè)案例：
假設(shè)某公司設(shè)定了一個(gè)關(guān)于增加營業(yè)收入的OKR。
O：在第一季度末實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入增長40%
KR1：第一季度新增客戶20%
KR2：第一季度毛利率提高至30%
我們可以看到，在這個(gè)OKR中，“新增客戶”和“毛利率”實(shí)際就是KR1和KR2這兩個(gè)特定KR的KPI。這也就意味著，在OKR中，因?yàn)镵R必須量化，所以KRs從本質(zhì)上來說其實(shí)是包含了KPI的。
KPI和OKR實(shí)際上是黃金搭檔
在上文中，我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)過，KPI是員工工作的結(jié)果或衡量標(biāo)準(zhǔn)，即成功的指標(biāo)；而OKR則代表著目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。這二者的關(guān)系，用一個(gè)醫(yī)學(xué)上的形象比喻就是，KPI代表著衡量我們健康的膽固醇指數(shù)，但是，它并沒有告訴我們?nèi)绾尾拍茏屛覀兊哪懝檀贾笖?shù)達(dá)到這個(gè)水平。那么此時(shí)，我們就可以運(yùn)用OKR，為自己設(shè)定一個(gè)改善膽固醇指數(shù)的具體方法。
比如，當(dāng)你的膽固醇水平過高的時(shí)候，你就可以設(shè)置這樣一個(gè)OKR。
O：降低膽固醇水平20%
KR1：每周運(yùn)動(dòng)4次
KR2：每周吃6次健康午餐
從這個(gè)比喻中我們可以看出，KPI是我們所想達(dá)到的主要結(jié)果的一部分，而OKR則是幫助我們實(shí)現(xiàn)KPI的關(guān)鍵途徑。
這樣說，如果大家還是不能理解的話，我們不妨再用另一個(gè)更通俗易懂的比喻。KPI就如同能夠告訴我們汽車是否有足夠汽油的汽車儀表盤，那么，當(dāng)這樣的“儀表盤”告訴我們汽車的油快用完了的時(shí)候，OKR就是我們的導(dǎo)航軟件，能夠指引我們?nèi)ゼ佑驼窘o汽車加油。
總之，KPI和OKR并不是對(duì)立的，而是一對(duì)可以結(jié)合的黃金搭檔，相對(duì)于KPI來說，OKR可以幫助我們擺脫現(xiàn)狀，帶領(lǐng)我們進(jìn)入一個(gè)創(chuàng)新的、未知的領(lǐng)域。
OKR與KPI沒你想象的那么不同
知道了OKR和KPI的關(guān)系后，接下來，我們通過表1–1中二者的定義、本質(zhì)、實(shí)質(zhì)、關(guān)注點(diǎn)、導(dǎo)向性以及考核標(biāo)準(zhǔn)多個(gè)角度來進(jìn)行比較，弄清其區(qū)別。
表1 OKR和KPI的對(duì)比
從表1中可以看出，OKR和KPI在許多地方，比如實(shí)質(zhì)、關(guān)注點(diǎn)、考核標(biāo)準(zhǔn)等方面的確存在著許多差異，總的來說，OKR強(qiáng)調(diào)的是監(jiān)督“員工要做的事情”，而KPI強(qiáng)調(diào)的則是監(jiān)督“要員工做的事”。
然而，作為兩種不同的績效管理工具，不管出發(fā)點(diǎn)和實(shí)施過程如何，從本質(zhì)上來說，它們都強(qiáng)調(diào)了三點(diǎn)：一是要有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、協(xié)同精神和可量化的指標(biāo)；二是既要有季度的考核，也要有年度的考核；三是必須做到公司目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)相一致。
此外，如果我們從某一具體崗位的OKR與KPI的設(shè)定來看的話，便會(huì)發(fā)現(xiàn)，就某一特定的崗位而言，其OKR與KPI最終所呈現(xiàn)出來的差異其實(shí)并不明顯，OKR的具體KR與KPI的指標(biāo)沒有太大差異，OKR目標(biāo)設(shè)定的過程與KPI也十分類似。
由此，我們便可以得出這樣一個(gè)結(jié)論，即OKR和KPI雖然有很多不同，但它們的差異其實(shí)并沒有我們想象的那么大。同樣的，同為績效管理工具，它們也并沒有優(yōu)劣之分，而只有與組織的業(yè)務(wù)形態(tài)是否匹配之分。因此，并不存在誰將取代誰的問題。
為了幫助大家更好地理解這一點(diǎn)，我們不妨再通過表2更直觀地感受一下OKR和KPI的差異。
可以說，OKR在本質(zhì)上與KPI其實(shí)并不沖突。那么，既然如此，為什么OKR會(huì)受到這么多企業(yè)的追捧，并且在績效管理變革中掀起巨大的波瀾呢？
表2 OKR與KPI的差異性比較
要回答這一問題，我們還得從OKR和KPI最大的不同——思路和邏輯的不同說起，這也是我們接下來將討論的重點(diǎn)話題。
OKR與KPI最大的不同在于思路/邏輯
可以肯定的是，不管是OKR還是KPI，最終都會(huì)產(chǎn)生一個(gè)分值，因此有人認(rèn)為，OKR和KPI最大的不同就在于KPI的結(jié)果是直接用于考核的，而OKR的評(píng)估卻并不用于考核。
很顯然，這種看法并不準(zhǔn)確。試想一下，作為一個(gè)績效管理工具，如果OKR的最終結(jié)果不用于考核，那么是否就意味著，它其實(shí)違背了績效管理的初衷呢？
從這個(gè)角度來說，歸根到底，OKR最終所產(chǎn)生的分值肯定也是要用于考核的，只不過與KPI不同的是，OKR并不是企業(yè)對(duì)員工績效考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)。換言之，OKR的最終分值是完全可以用于評(píng)估人才的，但它的評(píng)估與績效考核之間又不直接相關(guān)，它只具有參考性，且不具備唯一性。
這也就意味著，不管是OKR，還是KPI，它們的最終結(jié)果都會(huì)用來考核。那么，既然我們否認(rèn)了大多數(shù)人所認(rèn)為的OKR和KPI的最大不同，它們之間真正本質(zhì)上的區(qū)別又表現(xiàn)在哪里呢？
答案是顯而易見的，這種區(qū)別其實(shí)就在于OKR和KPI的打分邏輯不同。KPI的最終得分和完成指標(biāo)直接掛鉤，目標(biāo)完成度越高，得分就越高；OKR更強(qiáng)調(diào)解開束縛，讓員工敢于去做他們不敢做的事情，在OKR的模式下，即便員工的OKR完成度不高，但他們只要做出了成績，超越了自己，一樣可以得高分。此外，相比KPI，OKR的實(shí)施對(duì)于組織領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力及文化特征也有更高的要求。
總之，在認(rèn)識(shí)和比較OKR和KPI的時(shí)候，我們一定要明確一點(diǎn)，那就是OKR和KPI在形式上其實(shí)是很像的，OKR的表格和KPI的表格也很像，而它們最大的不同則在于背后的考核邏輯和原則。
說到這里，對(duì)于在本節(jié)的開頭我們所提出的那個(gè)曾讓無數(shù)企業(yè)糾結(jié)的關(guān)于KPI和OKR如何進(jìn)行選擇的問題就可以給出一個(gè)明確的答案了。如果企業(yè)有一個(gè)偉大的夢想或一個(gè)鼓舞人心的愿景，那么，OKR可以帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)；如果企業(yè)需要衡量已存在的流程或活動(dòng)的成功/產(chǎn)出/數(shù)量或質(zhì)量，那么，KPI更適合；如果企業(yè)兩方面的需求都有，那么，不妨就將OKR和KPI相結(jié)合，讓它們各司其職，讓KPI負(fù)責(zé)考核，讓OKR負(fù)責(zé)過程。
總之，OKR和KPI都是績效管理工具，從本質(zhì)上來說，它們并沒有好壞之分，而只有與企業(yè)適合與不適合之分，關(guān)于究竟是應(yīng)該選擇KPI還是OKR，說到底，還是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況做決定。
績效管理變革不是一場OKR與KPI的拉鋸戰(zhàn)
近年來，績效管理幾乎成了組織管理的“雷區(qū)”。在我為企業(yè)做培訓(xùn)的過程中，很多管理者，甚至企業(yè)家向我抱怨，企業(yè)的績效管理難做。然而，績效管理又是企業(yè)管理的重要組成部分。
這幾年，關(guān)于績效管理創(chuàng)新的呼聲不絕于耳。誠然，隨著時(shí)代的發(fā)展，績效管理在觀念、概念、目標(biāo)、工具與方法等方面，有著顯著的變化與創(chuàng)新。在觀念上，由原來的績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴膽?zhàn)略績效管理；在概念上，呈現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向—行為導(dǎo)向—潛能導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變；在目標(biāo)上，由改善員工績效水平，向提高員工工作投入轉(zhuǎn)變；在工具與方法上，由財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型管理工具轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活、智能的全面型管理工具。
績效管理的創(chuàng)新沒有止步于此。近兩年，績效管理創(chuàng)新的熱議話題點(diǎn)是KPI，許多管理者都認(rèn)為可以用OKR來顛覆KPI，從而推動(dòng)績效管理的又一次變革。事實(shí)上，績效管理變革，并不是狹義上的績效考核制度方式與層面的改革，更不是OKR與KPI的拉鋸戰(zhàn)。企業(yè)管理者應(yīng)該從全局出發(fā)，考慮在不斷變化的時(shí)代，如何進(jìn)行有效的績效管理變革。
那么，當(dāng)績效管理從KPI時(shí)代走向OKR時(shí)代時(shí)，企業(yè)管理者應(yīng)該如何結(jié)合OKR與KPI進(jìn)行績效管理改革呢？阿里有一句“土話”，叫“認(rèn)知決定思維，思維決定行為，行為決定結(jié)果”，要想讓企業(yè)的績效管理有所創(chuàng)新，管理者首先要具備變革的四大思維。以下為新形勢下績效管理變革的四大思維。
操作思維：整合OKR與KPI
KPI意為關(guān)鍵績效指標(biāo)。對(duì)于員工而言，它考核的是企業(yè)要員工做的事情。OKR意為關(guān)鍵結(jié)果。它考核的是員工要做的事。
KPI與OKR雖然都強(qiáng)調(diào)目標(biāo)結(jié)果，歸根究底即是對(duì)執(zhí)行力的考核，但兩者考核的重點(diǎn)不同。同時(shí)，在考核執(zhí)行力的具體思路上，兩者也存在差異。KPI會(huì)先確定組織的總目標(biāo)，隨后進(jìn)行目標(biāo)分解，直至目標(biāo)被層層細(xì)分到員工個(gè)人，即將個(gè)人目標(biāo)量化，從而考核員工績效；OKR是讓企業(yè)與員工共同制定目標(biāo)，了解目標(biāo)需要達(dá)成的結(jié)果，即對(duì)結(jié)果達(dá)成情況進(jìn)行考核。表1–3是KPI與OKR的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)對(duì)比表。
KPI與OKR雖然有同有異，但二者在本質(zhì)上沒有優(yōu)劣之分，只有管理者是否會(huì)正確使用的區(qū)別，并不存在互相顛覆的問題。不同的管理者，在不同的企業(yè)、不同的崗位，對(duì)KPI與OKR的具體運(yùn)用情況也有所不同。管理者用得好，枯木也能開新芽；用得不好，妙手也難回春。因此，怎樣才能在企業(yè)中恰如其分地進(jìn)行KPI與OKR考核是管理者應(yīng)該思考的問題。
表3 KPI與OKR的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)對(duì)比
定量思維：弱化績效評(píng)級(jí)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的聯(lián)系
在大部分企業(yè)里，績效通常與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，績效評(píng)級(jí)越高的員工獲取獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)就越大，獲取的獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額也越多。但在現(xiàn)實(shí)情況中，員工工作的完成情況不能被完全量化，因此績效不應(yīng)作為評(píng)價(jià)一名員工的唯一指標(biāo)。
管理者在進(jìn)行績效管理時(shí)，不能一味地績效評(píng)級(jí)劃分員工，應(yīng)該選取新的方式，對(duì)員工進(jìn)行反饋與建議，從而為員工提供新的工作驅(qū)動(dòng)力，提升他們的工作效率。因此，管理者應(yīng)該擁有定量思維，弱化績效評(píng)級(jí)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的聯(lián)系，將員工的獎(jiǎng)勵(lì)與員工的績效、職業(yè)技能、價(jià)值觀、崗位的具體情況以及客戶的反饋情況等諸多因素關(guān)聯(lián)，從而使獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)“一對(duì)一”向“一對(duì)多”的轉(zhuǎn)變，全方位提升員工的工作熱情。
實(shí)驗(yàn)思維：及時(shí)更新績效管理工具
目前，可供管理者選擇的績效管理工具可謂是層出不窮，例如阿里巴巴使用的績效管理工工具有360度績效考核法、271績效考核法、KPI考核法、OKR考核法、目標(biāo)管理法等。這些績效管理工具雖然各有千秋，但在本質(zhì)上都是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部制定的考核管理制度，并由管理者將其落實(shí)到績效管理的過程之中。
雖然績效管理工具繁多，但管理者在具體的運(yùn)用上并不是多多益善，而是需要根據(jù)企業(yè)與自身的實(shí)際情況選擇最適合的績效管理工具，這樣才有可能達(dá)到績效管理的目標(biāo)。
除了選擇適用的績效管理工具之外，管理者還要有實(shí)驗(yàn)思維，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況、企業(yè)外部資源情況，及時(shí)更新績效管理工具。例如，人力資源管理軟件的升級(jí)與發(fā)展，為企業(yè)的績效管理帶來了新工具與新方法。目前，有許多軟件開發(fā)商加強(qiáng)了對(duì)績效管理工具的開發(fā)強(qiáng)度，已經(jīng)有部分技術(shù)超前的開發(fā)商研發(fā)出了實(shí)操性強(qiáng)、快速、實(shí)時(shí)的智能化績效管理工具。企業(yè)可以嘗試將這些建立在技術(shù)與數(shù)據(jù)之上的軟件工具，與本企業(yè)的績效管理工具結(jié)合，使企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)智能化的績效管理，從而形成一套靈活、便捷的績效管理方案，實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，在最大限度上提升員工的工作效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
創(chuàng)新思維：從全局出發(fā)，注重績效支持與輔導(dǎo)
有許多企業(yè)在發(fā)展的過程中，不注重企業(yè)績效管理的變革，使績效管理模式逐步僵化，其主要表現(xiàn)為只注重績效管理的形式、流程以及最終結(jié)果。這讓績效管理浮于表面，不能對(duì)員工進(jìn)行真正的考核。
為了避免績效管理變得僵化，管理者應(yīng)該從全局出發(fā)，在注重結(jié)果的同時(shí)還需要注重績效管理的過程。績效管理過程中的兩大重要環(huán)節(jié)——績效支持與績效輔助是管理者不可忽視的部分。
績效支持是為員工提供完成績效任務(wù)的工具與資源。例如，員工在完成工作時(shí)需要的信息、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范流程等資源與工具。提供績效支持，可以幫助員工在提高工作效率的同時(shí)，保質(zhì)保量地完成績效任務(wù)。在績效支持的過程中，管理者可以明確員工急需的工作資源，從而進(jìn)行資源的合理分配，使員工的工作能夠正常開展。
績效輔導(dǎo)幾乎貫穿績效管理的整個(gè)過程，主要通過員工與管理者的討論實(shí)現(xiàn)。讓員工明確自身任務(wù)時(shí)，管理者需要與員工討論在完成任務(wù)的過程中可能存在的潛在問題，以及制訂相關(guān)預(yù)防、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方案。在員工遇見問題時(shí)，管理者與員工的討論主要圍繞如何解決問題，為員工提出具有可行性的建議，指導(dǎo)員工繼續(xù)進(jìn)行工作等。
績效輔導(dǎo)的重點(diǎn)是，管理者需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的問題，并盡量在問題未發(fā)生或者未擴(kuò)大之前，與員工商討解決方案，制訂相關(guān)措施與方案。這不僅能夠使員工高效地完成任務(wù)目標(biāo)，還加強(qiáng)了管理者與員工之間的交流，增強(qiáng)了管理者的威信，提升了管理效果。
眾所周知，績效管理過程中會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略方向不對(duì)、工具使用不當(dāng)?shù)确矫娴腻e(cuò)誤，使企業(yè)面臨遭遇損失的風(fēng)險(xiǎn)。而績效支持與績效輔導(dǎo)可以幫助管理者防范、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。在績效輔導(dǎo)的過程中，管理者與員工進(jìn)行交流、討論，可以讓管理者明確員工的想法，收集員工的建議，從而在全局上把握績效管理，確?？冃Ч芾淼膽?zhàn)略方向正確。
除了績效管理的戰(zhàn)略方向與工具使用會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤之外，企業(yè)內(nèi)部還可能會(huì)出現(xiàn)個(gè)人效率上升，但整體效率下降的情況。針對(duì)這一情況，績效支持與績效輔導(dǎo)可以改變員工的關(guān)注點(diǎn)，讓員工在關(guān)注與自身相關(guān)的指標(biāo)的同時(shí)，關(guān)注整體效益；在提升員工工作效率的同時(shí)，也在整體上提升企業(yè)的效率。
綜上所述，績效管理兼具綜合性和復(fù)雜性，不僅包含了管理方式，還包含了績效支持與績效輔導(dǎo)等環(huán)節(jié)。而KPI與OKR只是進(jìn)行績效管理的兩種方式，二者之間的拉鋸戰(zhàn)只是績效管理變革的一部分，并不能與績效管理變革畫等號(hào)。
管理者在進(jìn)行績效管理時(shí)，不應(yīng)該只關(guān)注有關(guān)KPI與OKR熱火朝天的爭論，而應(yīng)該去思考如何在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)KPI與OKR的平衡與運(yùn)用，并以此為據(jù)點(diǎn)，推動(dòng)績效管理的整體變革。
為什么阿里、華為、萬科都在使用OKR
2013年年底，OKR傳入中國。起初，它主要是被一些從硅谷回國創(chuàng)業(yè)的人運(yùn)用到自己的公司，后來，它又逐漸受到IT（信息技術(shù)）、互聯(lián)網(wǎng)、高科技、海外投資領(lǐng)域的追捧，開始在國內(nèi)流行起來。
如今，7年過去了，隨著時(shí)光的流逝，OKR走進(jìn)了越來越多人的視野，得到了越來越多企業(yè)的青睞。據(jù)百度搜索數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年之前，OKR的搜索指數(shù)日均在60~70，而到了2019年，這一數(shù)字增長了30倍，變成了2000左右，許多我們耳熟能詳?shù)拇笃髽I(yè)，比如阿里、華為、萬科等，都將OKR視為績效管理的“新寵”。
那么，OKR究竟有什么魔力，能夠被眾多企業(yè)寄予厚望，它對(duì)于企業(yè)的績效管理又能產(chǎn)生怎樣的作用呢？這是本節(jié)要探討的重點(diǎn)內(nèi)容。
OKR的底層激勵(lì)邏輯
要弄清楚OKR究竟具有何種魔力，我們得從OKR的底層激勵(lì)邏輯說起。
我們都知道，績效管理歸根到底是要激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)員工。而關(guān)于人類的驅(qū)動(dòng)力，《驅(qū)動(dòng)力》一書的作者丹尼爾·平克將它分為以下三類（見圖3）。
圖3 人類驅(qū)動(dòng)力的分類
其中，生物性驅(qū)動(dòng)力被稱為驅(qū)動(dòng)力1.0，外在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)力被稱為驅(qū)動(dòng)力2.0，內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)力則被稱為驅(qū)動(dòng)力3.0。總結(jié)分析這幾種驅(qū)動(dòng)力的定義、特征以及大量的科學(xué)研究結(jié)果，我們便可以得出這樣一個(gè)結(jié)論：內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)力是人類最高階、最重要的驅(qū)動(dòng)力，它對(duì)于人的創(chuàng)造能力和創(chuàng)新能力都具有巨大的促進(jìn)作用，高水平的內(nèi)在動(dòng)機(jī)是杰出創(chuàng)造性人才的重要特征。
那么，內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)力又是如何產(chǎn)生的呢？歸納起來，內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)力的產(chǎn)生離不開以下三大因素。一是自主，即自我決定做什么，這種自主包括工作內(nèi)容自主、工作時(shí)間自主、工作方法自主、工作團(tuán)隊(duì)自主等諸多方面的內(nèi)容。二是專精欲望，即想把事情做得更好的欲望。三是目的，即目標(biāo)、誓言和政策等，它代表的是超越自身的渴望。
弄清楚了激發(fā)內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)力的三大要素后，我們不妨將目光重新聚焦到OKR本身。在前文我已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了，OKR即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，它是一款專注于確保目標(biāo)或業(yè)績達(dá)成的績效管理工具，從本質(zhì)上來說，它能夠很好地體現(xiàn)出內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生的核心要素，詳情如圖4所示。
圖4 內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)力的核心要素
首先，OKR強(qiáng)調(diào)的是自下而上的目標(biāo)制定，讓員工具有基于自己的興趣和特長選擇工作的自由，這正好體現(xiàn)出了內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)力的“自主”要素。
其次，OKR的目的是確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長的、可衡量的貢獻(xiàn)上，這一點(diǎn)與內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)力的“專精欲望”要素是相吻合的。
最后，OKR強(qiáng)調(diào)的是將明確的、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)作為員工的主要激勵(lì)因素，這恰好又對(duì)應(yīng)了內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)力的“目的”因素。
由此，我們便可以得出一個(gè)結(jié)論：OKR的底層激勵(lì)邏輯便是將驅(qū)動(dòng)力3.0（內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)力）作為主要激勵(lì)因素去驅(qū)動(dòng)員工。這也就決定了它能夠在企業(yè)的績效管理中發(fā)揮巨大作用，也正是因?yàn)槿绱?，它才成為眾多企業(yè)眼中的績效管理“新寵”。
OKR真的有用嗎？
在上文中，通過對(duì)OKR的底層激勵(lì)邏輯進(jìn)行探討，我們已經(jīng)了解了OKR備受企業(yè)青睞的關(guān)鍵原因。那么接下來，我們要解答的便是本節(jié)開頭所提出的第二個(gè)問題：OKR真的有用嗎？它對(duì)于企業(yè)的績效管理究竟能起到怎樣的作用呢？關(guān)于這個(gè)問題，或許我們可以從華為的OKR實(shí)踐中找到答案。
2017年，在開展OKR兩年多之后，華為曾做過一次績效管理的滿意度調(diào)查，結(jié)果顯示，OKR在促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作、工作自由度、發(fā)揮個(gè)人特長、組織開放度等方面都具有顯著作用，而那些開展了OKR的團(tuán)隊(duì)在績效管理各維度的滿意度都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于采用傳統(tǒng)績效管理方法的團(tuán)隊(duì)，并且這些團(tuán)隊(duì)中沒有一個(gè)愿意再退回去應(yīng)用傳統(tǒng)績效管理方法。
從華為的OKR實(shí)踐中，我們可以看出，OKR在企業(yè)績效管理方面的確能發(fā)揮巨大作用。毫不夸張地說，在一個(gè)企業(yè)的績效管理模式切換到基于內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)力的OKR模式上后，這個(gè)企業(yè)便會(huì)猶如裝上了核燃料一般，更加充滿活力和熱情。
歸納起來，OKR對(duì)于企業(yè)績效管理的作用主要表現(xiàn)在以下5個(gè)方面。
提高公司戰(zhàn)略執(zhí)行的聚焦度
這是實(shí)施OKR時(shí)可以期待的首要成果。在實(shí)施OKR的過程中，企業(yè)可以通過討論和溝通，找到最值得投入的驅(qū)動(dòng)要素，或是制約公司發(fā)展的瓶頸，以確保在一個(gè)明確的周期內(nèi)獲得一個(gè)確定的目標(biāo)，然后通過這個(gè)目標(biāo)來規(guī)劃項(xiàng)目以及相關(guān)的任務(wù)，這樣就能保證公司戰(zhàn)略執(zhí)行的高度聚焦。
事實(shí)上，在現(xiàn)實(shí)的生活中，絕大部分企業(yè)存在的問題并非戰(zhàn)略制定錯(cuò)誤，而是戰(zhàn)略不夠清晰或是執(zhí)行力度不夠，而OKR恰好是解決這個(gè)問題的最好方法。
培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)和結(jié)果意識(shí)
如果員工缺乏目標(biāo)感和結(jié)果意識(shí)，那么管理者就可以通過OKR來解決這一問題。即便是那些與團(tuán)隊(duì)本季度OKR無關(guān)的成員，也可以通過觀察OKR的制定邏輯來培養(yǎng)策略性思考能力。例如，市場部的員工原先可能只會(huì)關(guān)注自己能否完成日常的任務(wù)，而OKR的理念可能會(huì)讓他理解真正有意義的結(jié)果是銷售部門帶來的高質(zhì)量的客戶咨詢，而不是單純完成自己的銷售指標(biāo)。
加強(qiáng)跨部門和跨層級(jí)的溝通
實(shí)施OKR勢必需要多個(gè)部門的共同協(xié)調(diào)和努力。例如，想要提高產(chǎn)品的可靠性，就需要設(shè)計(jì)、開發(fā)和制造整個(gè)流程中所有成員齊心協(xié)力；想要降低應(yīng)收賬款，也需要銷售和財(cái)務(wù)部門的協(xié)作。因此，跨部門和跨層級(jí)的協(xié)作是OKR實(shí)施的基本條件。
除此之外，OKR摒棄了針對(duì)崗位的績效考核，這樣能夠充分釋放協(xié)作的潛力，讓內(nèi)部溝通更加直接和透明，使得組織更加扁平。
讓企業(yè)更適應(yīng)高速的變化
一般來說，OKR每個(gè)季度都會(huì)面臨復(fù)盤以及下一輪的制定，這樣能夠保證核心團(tuán)隊(duì)以較高的頻度來審視戰(zhàn)略路徑是否合理。某些市場環(huán)境變化劇烈的行業(yè)，甚至可以提高OKR復(fù)盤的頻度。而OKR能夠適應(yīng)市場變化的原因在于，它要求我們把目光聚集于少數(shù)的關(guān)鍵事物。以共享單車為例，也許這個(gè)季度它的關(guān)鍵問題是如何獲取用戶，而下個(gè)季度的關(guān)鍵問題就變成了如何提高產(chǎn)能。
識(shí)別出高績效員工
雖然OKR并不采用崗位的績效考核，它卻能夠識(shí)別出高績效的員工。我們可以通過制定和實(shí)施OKR的過程來看出不同成員的批判性思維習(xí)慣、自律性、溝通的主動(dòng)性、溝通的技巧以及結(jié)果意識(shí)等。這些東西都能夠反映出一個(gè)人的長期績效，而這也是僵化的崗位KPI所做不到的。
不過我們也應(yīng)該明白，每個(gè)工具都不是完美的，OKR也不例外。英特爾和谷歌使用OKR獲得了顯著的效果，但許多企業(yè)使用傳統(tǒng)績效管理也能取得不錯(cuò)的成效。這就意味著，對(duì)于績效管理而言，重要的不是選擇了什么樣的工具，而是這個(gè)工具是否適用以及能否用好。
OKR適合什么樣的企業(yè)
通過對(duì)上文的學(xué)習(xí)，相信大家對(duì)OKR一定有了更深刻的理解，也一定會(huì)有許多企業(yè)開始躍躍欲試，準(zhǔn)備推行OKR。那么，是不是所有的企業(yè)都適合開展OKR呢？對(duì)此，我想提醒大家：每一種管理方法都有其適用條件，對(duì)于任何一家企業(yè)而言，相比于選擇什么樣的績效管理工具，更重要的永遠(yuǎn)都是選擇適合自己的工具，并讓其發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值。
從這個(gè)角度來說，企業(yè)在做出是否推行OKR的決策之前，首先要做的便是要弄清楚自己的企業(yè)是否適合推行OKR。在本節(jié)，我就將和大家共同來探討一下什么樣的企業(yè)在什么樣的情況下更適合使用OKR。
開展OKR需具備的四大條件
在討論OKR的適用性之前，我們首先需要明確OKR的本質(zhì)。
在上文中，我們已經(jīng)介紹過，OKR的全稱是Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，O為Objective，它既可以是企業(yè)整體目標(biāo)，也可以是組織、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的目標(biāo)；KR為Key Results，為體現(xiàn)、衡量O的關(guān)鍵結(jié)果。
事實(shí)上，OKR并不高深，它只是一種簡單的目標(biāo)管理思想。要想揭示OKR的本質(zhì)，我們可以從目標(biāo)的5個(gè)基礎(chǔ)支柱——目標(biāo)對(duì)齊（Connected）、支持（Supported）、適應(yīng)性（Adaptable）、進(jìn)展跟蹤（Progress-based）和挑戰(zhàn)性（Aspirational）去探索，如圖5所示。
圖5 從目標(biāo)的5個(gè)基礎(chǔ)支柱看OKR的本質(zhì)
從圖5中我們可以總結(jié)得出，OKR的本質(zhì)其實(shí)就是一個(gè)探討如何將員工個(gè)人的工作目標(biāo)同企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的管理框架，它的運(yùn)作邏輯是通過鼓勵(lì)員工主動(dòng)設(shè)置有挑戰(zhàn)性并公開透明的目標(biāo)，激勵(lì)員工表現(xiàn)得更好。
雖然OKR的運(yùn)作邏輯看起來很簡單，事實(shí)上，它對(duì)企業(yè)的文化基礎(chǔ)、高層的支持、管理者的成熟度甚至員工的特點(diǎn)都提出了一定的要求，這也造成不同的企業(yè)實(shí)施OKR會(huì)產(chǎn)生不同的效果。因此，我們?cè)跍?zhǔn)備推行OKR之前，一定要首先問一問自己，我們的企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？真的能與OKR產(chǎn)生美妙的化學(xué)反應(yīng)嗎？
結(jié)合OKR自身所具備的特點(diǎn)，我認(rèn)為，適合采用它的企業(yè)一般需要具備以下條件。
企業(yè)文化積極主動(dòng)
很多企業(yè)管理者出于對(duì)企業(yè)未來發(fā)展前景的自信，覺得只要員工能按照預(yù)期工作安排保質(zhì)保量地完成制定的目標(biāo)，企業(yè)就能和設(shè)想的一樣發(fā)展壯大，蒸蒸日上。為了達(dá)到這一目標(biāo)，這些企業(yè)管理者基本都會(huì)給員工制定硬性的工作指標(biāo)，并結(jié)合獎(jiǎng)懲手段去督促員工完成該指標(biāo)。在這些企業(yè)工作的員工往往承受著各項(xiàng)指標(biāo)的壓力，這種管理文化被稱為壓力型管理文化，也就是現(xiàn)在大家更為熟悉的“狼性文化”。
除此之外，另外一些企業(yè)管理者則會(huì)給予員工更寬松的氛圍，他們不以工作指標(biāo)為績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮自己的聰明才智和想象空間，去進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，而不是命令員工機(jī)械地追著目標(biāo)跑。這種企業(yè)的整體氛圍一般都很和諧，它們希望通過激發(fā)員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，推動(dòng)公司向前發(fā)展。我們把這種管理文化稱為積極型管理文化。
當(dāng)然，現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)的管理文化其實(shí)都屬于壓力型管理文化和積極型管理文化的結(jié)合，各有側(cè)重。不過單純就這兩種管理文化而言，相比之下，擁有積極型管理文化的企業(yè)顯然更適合使用OKR。
員工敢于挑戰(zhàn)
OKR并不適用于每一位員工，具體來說，OKR的特點(diǎn)就是員工會(huì)自覺自發(fā)地挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，而不會(huì)原地踏步，并希望通過不斷的挑戰(zhàn)來刷新和激勵(lì)自己。
這也就意味著，那些安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、只想渾渾噩噩度日的員工是沒法適應(yīng)OKR的。而只有那些自律自覺、奮力拼搏、不斷挑戰(zhàn)、充滿激情的員工，才能真正適應(yīng)OKR，并保證OKR的順利執(zhí)行。
所以，如果你的企業(yè)決定要引入OKR，那么，你首先要做的就是要保證你企業(yè)的員工充滿激情并始終保持著昂揚(yáng)的斗志。
保證薪酬
免去員工的后顧之憂，才能讓員工全身心地投入工作的挑戰(zhàn)之中。正如中國有句俗語所說：“馬兒要跑也需吃草?！敝挥杏辛肆己玫男匠甏觯寙T工得到了穩(wěn)定的生活保障后，員工才能全身心地接受更高層次的挑戰(zhàn)，從而實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展和公司發(fā)展的雙贏。
待遇公平
引入了OKR的公司需要給予員工公平的待遇，除了保證薪酬外，還涉及公司的晉升制度、福利、發(fā)展前景等。“不患寡而患不均”，如果不保證待遇公平，將會(huì)極大地影響團(tuán)隊(duì)的工作發(fā)展，員工也很難全身心地投入工作。
適合開展OKR的六類企業(yè)
在上文中，我們從OKR的本質(zhì)出發(fā)，探討了適合采用OKR的企業(yè)所需要具備的幾大條件?？梢钥隙ǖ氖?，作為一種舶來品，OKR在國內(nèi)的生存與成型絕不應(yīng)該是對(duì)西方的照搬照抄，而應(yīng)該因地制宜，那么接下來，我就將站在行業(yè)的高度并結(jié)合OKR的特質(zhì)，為大家介紹一下目前國內(nèi)哪些類型的企業(yè)更適合推行OKR。
類型一：產(chǎn)品更新迅速的IT企業(yè)
在新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，產(chǎn)品更新迭代快是普遍現(xiàn)象，這就要求IT企業(yè)必須不斷突破自身的局限，在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，從而迅速適應(yīng)市場環(huán)境，抓住商機(jī)。IT企業(yè)的員工必須具備敏感的產(chǎn)品嗅覺以及能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的內(nèi)在創(chuàng)造力，而OKR鼓勵(lì)創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，倡導(dǎo)員工獨(dú)立解決問題，這與IT企業(yè)的管理理念不謀而合。
因此，IT企業(yè)是非常適合引入OKR績效管理模式的。
類型二：強(qiáng)調(diào)創(chuàng)意思維的傳媒公關(guān)企業(yè)
傳媒公關(guān)方面的企業(yè)相比于傳統(tǒng)企業(yè)擁有更多的創(chuàng)新性，反對(duì)死氣沉沉和一成不變，強(qiáng)調(diào)用創(chuàng)意讓改變發(fā)生，更大膽的想法和創(chuàng)新是這類企業(yè)的共同追求。因此，這類企業(yè)非常適合采用OKR的績效考核模式，其輕松包容的整體氛圍與OKR的精神十分貼合。
類型三：項(xiàng)目主導(dǎo)型企業(yè)
項(xiàng)目主導(dǎo)型企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的管理不會(huì)太過于復(fù)雜，屬于扁平化管理，層級(jí)不多，整體規(guī)模中等。采用OKR績效管理模式可以讓項(xiàng)目主導(dǎo)型企業(yè)的組織更加嚴(yán)密，獨(dú)立運(yùn)作和自我管理更加有效。此外，OKR也能讓項(xiàng)目主導(dǎo)型企業(yè)內(nèi)部層級(jí)收緊，對(duì)外展示公開，整體運(yùn)轉(zhuǎn)量化有序。
類型四：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)
企業(yè)在創(chuàng)立的初期往往面臨著很多困難和挑戰(zhàn)，尤其是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)需要在不斷地探索和前進(jìn)中修正確認(rèn)。因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)適合采用OKR去將戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展結(jié)果緊密結(jié)合，確保企業(yè)的目標(biāo)能夠通過共同的努力完成。
同時(shí)，OKR能夠保證企業(yè)在發(fā)展的每一階段都對(duì)其目標(biāo)戰(zhàn)略進(jìn)行不斷的調(diào)整和修正，從而確保企業(yè)在正確的軌道上運(yùn)行。除此之外，OKR特有的集成模式還可以聚集企業(yè)的最佳資源，并把它們運(yùn)用到最需要的地方，從而有效避免資源浪費(fèi)，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展無疑是非常有用的。要知道，在企業(yè)發(fā)展的初期，每一分力量都要用在刀刃上。
類型五：轉(zhuǎn)型中的企業(yè)
時(shí)代的發(fā)展讓很多傳統(tǒng)企業(yè)都走上了轉(zhuǎn)型之路，過去的模式已經(jīng)無法適應(yīng)新時(shí)代的發(fā)展趨勢，所以需要改革求新，從存量市場轉(zhuǎn)變?yōu)樵隽渴袌觥?/p>
企業(yè)的革新不僅僅是管理者的規(guī)定和號(hào)召，更重要的是企業(yè)內(nèi)部上下一心，整體變革。OKR強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)上下目標(biāo)一致，并且在確定了目標(biāo)后，員工能夠更清楚、更透明地感受到企業(yè)目標(biāo)和自己工作的相適性，從而讓他們了解自己還需要做出哪些改變，去與企業(yè)目標(biāo)保持協(xié)調(diào)一致。這對(duì)于企業(yè)的轉(zhuǎn)型無疑是非常重要的。
以上為大家列舉了最適合使用OKR績效管理模式的5類企業(yè)。需要注意的是，在衡量自己是否適合導(dǎo)入OKR績效管理模式的時(shí)候，企業(yè)除了要考慮其所處的行業(yè)，還需要關(guān)注自身的規(guī)模大小，如果是中小企業(yè)，且企業(yè)創(chuàng)始人具有非常清晰的決策意識(shí)，團(tuán)隊(duì)整體氛圍向上，OKR就沒有太大的作用。如果企業(yè)規(guī)模大，領(lǐng)導(dǎo)決策模糊，員工渾渾噩噩，這種企業(yè)就急需采用OKR來改變現(xiàn)狀。
小編整理了一套工具包，包括OKR基本資料、OKR工具表格、OKR最佳實(shí)踐、OKR學(xué)習(xí)PPT、谷歌OKR制度等，共79份，供大家在實(shí)踐中參考借鑒。
下載方式見文末。
HR寶寶們，Get起來！
01-OKR基本資料
KPI、KPA、OKR三者的定義.docx
OKR與KPI區(qū)別分析.ppt
OKR與績效面談.ppt
OKR分享材料.pptx
OKR工作法-專題介紹.pptx
OKR工作法.ppt
OKR推行部門內(nèi)部內(nèi)訓(xùn)課件.pptx
OKR操作大綱.doc
OKR操作指引.doc
OKR概念分析.pptx
OKR管理.ppt
OKR管理法.doc
OKR績效考核介紹.pptx
OKR解說.pptx
別再無謂地糾結(jié)OKR與KPI的區(qū)別了-不專業(yè).docx
目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(OKR)實(shí)施材料.docx
詳解OKR與KPI的區(qū)別.ppt
02-OKR工具表格
20種職位OKR考核指標(biāo).pdf
IT-OKR模板.xlsx
OKR操作指引.doc
OKR管理法(提煉版).xls
OKR績效考核表（通用）.xlsx
OKR考核方案.doc
okr考核模板.xlsx
OKR考核表(管理層).xlsx
OKR考核表單(PM).xlsx
OKR考核表模板.xlsx
OKR考核表（職員）.xls
OKR計(jì)劃與考評(píng)表.xls
OKR計(jì)劃與考評(píng)表（公司級(jí)和個(gè)人）.xls
OKR計(jì)劃與考評(píng)表（總經(jīng)理級(jí)）.xls
OKR計(jì)劃考核表.xlsx
OKR評(píng)價(jià)模板.xlsx
人資行政部負(fù)責(zé)人OKR績效.doc
公司管理制度OKR模版-.docx
員工OKR考核表.xls
團(tuán)隊(duì)OKR考核方案.docx
目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(OKR)實(shí)施材料.docx
研發(fā)技術(shù)專用OKR績效考核表.xls
財(cái)務(wù)OKR目標(biāo).xlsx
集團(tuán)XX中心子公司OKR考核評(píng)分表.xlsx
03-OKR最佳實(shí)踐
OKRs的企業(yè)最佳實(shí)踐（23頁）.pdf
OKR操作大綱.doc
OKR最佳實(shí)踐手（17頁）.pdf
OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法導(dǎo)入方案.doc
OKR落地計(jì)劃.pdf
PPT：OKR互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)扁平化管理(29P).pdf
PPT：如何設(shè)定績效考核指標(biāo)(35P).pdf
PPT：當(dāng)KPI遇到OKR企業(yè)該怎么辦（90P）.pptx
PPT：績效考核谷歌與OKR（30P）.pdf
PPT：谷歌公司績效管理案例分析(73P).pdf
互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的OKR考核落地.pdf
公司技術(shù)團(tuán)隊(duì)OKR考核方案.docx
最全OKR解析：OKR到底是啥？OKR和KPI哪個(gè)更適合我們？.docx
某科技公司OKR考核方案.doc
電商部2016年OKR考核說明.pdf
目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(OKR)實(shí)施案例.docx
績效管理OKR在企業(yè)中的具體實(shí)踐及注意事項(xiàng).pptx
績效管理變革之OKR完全指南（34頁）.pdf
谷歌OKR績效管理模式的本質(zhì).pdf
04-OKR學(xué)習(xí)PPT
OKR與績效面談.ppt
OKR工作法-培訓(xùn)課件-PPT.pptx
OKR工作法.ppt
OKR工作法.pptx
OKR工作法介紹.pptx
OKR推行部門內(nèi)部內(nèi)轉(zhuǎn)訓(xùn)課件.pptx
OKR敏捷績效管理分享課件.pptx
OKR績效改進(jìn).pptx
如何創(chuàng)建有效OKR.pptx
05-谷歌OKR制度
Google-OKR.pptx
GoogleOKR原版PPT中文版(明道團(tuán)隊(duì)翻譯).pdf
OKR--源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器.pdf
OKR深度解析及應(yīng)用案例.pdf
《Google的OKR管理術(shù)如何落地》.pptx
力薦神器級(jí)員工考核工具：谷歌OKR.docx
績效考核-谷歌與OKR (2).ppt
谷歌OKR績效管理模式.pptx
谷歌OKR評(píng)價(jià)系統(tǒng)介紹.pptx
谷歌績效考核方式OKR.docx
聯(lián)系客服
