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“試想一下這個場景：在一個1萬平方米的辦公區(qū)域里，密密麻麻分布著被透明玻璃圍住的寫字間，不同背景的年輕創(chuàng)業(yè)者們在咖啡間里相互認識，交流著創(chuàng)業(yè)點子和合作機會，辦公室管理員熱情地接待著來客，幫創(chuàng)業(yè)者和客人沖調(diào)免費咖啡，協(xié)助一系列的后勤工作……”這是WeWork創(chuàng)造的分享式辦公，讓富有創(chuàng)意的創(chuàng)業(yè)家和自由職業(yè)者聚集在一起，產(chǎn)生了意想不到的疊加價值。

文章轉(zhuǎn)載自中歐商業(yè)評論

無關(guān)地產(chǎn)，而關(guān)于人

真正的商機不是來自房地產(chǎn)，而是來自社群。

金融危機之后，“聯(lián)合辦公（coworking）”的現(xiàn)象在美國的科技公司、年輕創(chuàng)業(yè)者、小企業(yè)主和自由職業(yè)者中逐漸流行起來。商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)和投資公司CBRE的副主席馬克·瑞夫斯洛特（Mark Ravesloot）認為，許多公司越來越傾向于雇傭一些更靈活的勞動力來替代全職員工，因此它們需要更富靈活性的辦公室結(jié)構(gòu)。

諾伊曼顯然發(fā)現(xiàn)了其中的商機，正如那些租用WeWork空間的創(chuàng)業(yè)者們一樣，他懂得如何從頭開始構(gòu)建一項業(yè)務(wù)。2008年，他與擁有建筑學(xué)背景的合伙人米格爾·麥凱維（Miguel McKelvey）將位于紐約DUMBO區(qū)的一處空置樓盤改造成了一個可以“拎包入駐”的環(huán)保辦公空間，并將它取名為Green Desk?！拔覀儍蓚€人都很熱愛房地產(chǎn)行業(yè)。在經(jīng)濟危機時，有許多大樓是空著的，也有許多人變成了自由職業(yè)者，或者開始創(chuàng)業(yè)。我知道肯定有種方法能把兩者聯(lián)系起來?！?/section>

公司成立之初就遭遇了金融危機，但結(jié)果比他們想象的好得多：僅僅依靠7條分類網(wǎng)站的廣告和口碑傳播，就讓Green Desk人滿為患。辦公室開放一年后，Green Desk已經(jīng)出租了100多個工作空間，月租費從350美元到2400美元不等。雖然收入很好，但此時的Green Desk并沒有設(shè)置開放的公共空間，這與兩位創(chuàng)始人熱愛社交的性格不太相符。于是，他們將Green Desk賣給這幢建筑的業(yè)主，并立刻把7位數(shù)的利潤投入到新公司W(wǎng)eWork上。

令諾伊曼和麥凱維決心重新開始的，是兩人堅定的信念——真正的商機不是來自房地產(chǎn)本身，而是來自社群?！吧蟼€世紀(jì)90年代還有2000年代早期都曾是‘我’時代?！敝Z伊曼解釋，“iPhone、iPod……所有的事情都是關(guān)于‘我’個人的。而下一個時代一定是‘我們’時代，聯(lián)合辦公是未來的創(chuàng)新方式?！?/section>

打造社群的硬件和軟件

從室內(nèi)設(shè)計到員工配備，從服務(wù)內(nèi)容到活動組織……WeWork用盡方法，協(xié)助人們建立更多的線下聯(lián)系。

如果僅僅是租下辦公室再出租給創(chuàng)業(yè)者，那么WeWork和其他的“二房東”并無二致。抱著“打造創(chuàng)業(yè)社群”的理念，諾伊曼和麥凱維想要營造開放式的辦公環(huán)境和工作氛圍。

室內(nèi)設(shè)計是WeWork成功的要素之一。麥凱維在風(fēng)格上狠下了一番功夫，避免辦公區(qū)域有一種大公司的感覺。在WeWork，隨處可見的是由玻璃隔開的辦公區(qū)、會議室、咖啡間、柔軟的沙發(fā)，還有充滿原始感的天花板。麥凱維認為，這種工業(yè)化的風(fēng)格成本不高，在帶來高效的工作環(huán)境的同時，還更易于人們交流。

除了通過硬件環(huán)境營造社群的氛圍，WeWork還設(shè)立了專門的社群經(jīng)理，“我們根據(jù)他們本月、本年度內(nèi)幫助多少會員建立了聯(lián)系而給予獎勵?！敝Z伊曼介紹，一旦會員有任何問題，社群經(jīng)理也會親自幫助解決。包括社群經(jīng)理在內(nèi)的所有WeWork員工都會分得期權(quán)，而兩位創(chuàng)始人始終堅持面試每一位員工，確保他們不會把WeWork視為普通意義上的房地產(chǎn)公司。諾伊曼強調(diào)，在工作空間內(nèi)推動更強的社群關(guān)系對于公司的戰(zhàn)略來說越來越重要。WeWork甚至在建筑內(nèi)安裝了攝像頭，監(jiān)測會員是否經(jīng)常使用會議室等公共區(qū)域，以便判斷該建筑內(nèi)的社群關(guān)系是否緊密。

不僅如此，每個WeWork的建筑內(nèi)都擁有各自的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，以供會員交流，WeWork的目標(biāo)是讓這些線上的溝通最終轉(zhuǎn)化為線下的聯(lián)系?！昂芏鄷r候人們感覺在網(wǎng)上溝通更自在，也正因如此，你需要加強他們在線下的聯(lián)系?！敝Z伊曼解釋，“一旦在線下見面了，情況就完全不同了。2012年暴風(fēng)‘桑迪’來臨時，我們的會員相互幫助，那次真的讓我感覺到這個社群是鮮活而富有生命力的?！?/section>

除此之外，WeWork每周組織活動，邀請業(yè)界大佬前來解答疑問，舉辦專題研討會，或者在辦公室內(nèi)和辦公室外組織派對等等，而在所有的辦公區(qū)域內(nèi)，咖啡和啤酒是永遠免費供應(yīng)的——這些都是WeWork主張的“社交第一”的真實寫照。人們不僅可以在線下的社交活動中找到開發(fā)人員為他們編寫程序，還可以在非正式的演示日推廣自己的創(chuàng)意，或是從免費的外部合作伙伴那里得到建議。

“我們這里有科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)、律師公司，還有從事會計、公關(guān)和市場的會員?！盬eWork的市場發(fā)展部副總裁馬特·尚檳（Matt Shampine）介紹，“這里的每個人都可以幫助別人成功，因為他們提供著不同的服務(wù)”。

“與這里相比，其他的辦公場所令人感到壓抑?！迸f金山的WeWork會員尼科爾·哈爾米（Nicole Halmi）這樣認為。而華盛頓的會員加里·孟德爾（Gary Mendel）更直言不諱地說：“辦公室的舊模式已死?！?/section>

按需使用的會員服務(wù)

幾種不同的會員服務(wù)分別針對創(chuàng)業(yè)公司、自由職業(yè)者和經(jīng)常到其他城市辦公的人群而打造。

在會員收費方面，WeWork提供了三種不同的會員服務(wù)，分別是月收費45美元的“初級版”，95美元的“進階版”和350美元的“無限量版”。三種會員不同之處在于可以使用辦公區(qū)域的時間，并在會議室租賃以及工作信件簽收等方面有所差別。無論是創(chuàng)業(yè)公司、自由職業(yè)者還是經(jīng)常在途中工作的人們都可以按照自己的需求在線預(yù)訂。

除此之外，如果會員希望長期在同一位置辦公，他們可以選擇租下一個工位或者一個辦公室，價格根據(jù)城市和地點的變化會有所不同。以位于紐約SOHO區(qū)的辦公地為例，單間辦公室的月租價格在750美元左右，而普通工位的價格在400美元左右——這個價格相較于周邊并不便宜，卻沒有令租客望而卻步，畢竟，WeWork給會員帶來的分享價值，遠遠超過一般辦公空間的服務(wù)。

“WeWork成功的秘密是，我們不是自己悶頭想出來應(yīng)該提供什么，而是花費了很多時間與會員們交談，發(fā)現(xiàn)他們的需求，并且找到最好的服務(wù)給他們。”諾伊曼說。兩人還看到，除了收取會費之外，以中間人身份向會員介紹各項服務(wù)可以成為新的收入來源——雖然目前公司并未收取任何中介費，但這種情況在未來也可能改變。

如今，WeWork的會員已經(jīng)達到25 000人，公司希望在今年年底內(nèi)發(fā)展46 000名會員。而在辦公地點上，WeWork在 2013年底僅有9處辦公地，一年后已經(jīng)達到了21處，預(yù)計今年年底將拓展到60處。

在選址上，WeWork傾向于在新建的開發(fā)區(qū)、翻新或者有些蕭條的街區(qū)開設(shè)辦公點，因為在這些地方能夠拿到9折左右的折扣。在WeWork創(chuàng)立初期，要租到合適的辦公樓十分困難，“那時的市場跟現(xiàn)在完全不同，人們并不知道我們是做什么的，無論從規(guī)模、信用還是資金上，公司都沒有任何積累”。麥凱維說，“當(dāng)時我們的標(biāo)準(zhǔn)就是找到愿意租給我們的辦公樓?！痹缙诘腤eWork吃了許多閉門羹，在一些地點，公司甚至花費了將近一年的時間才說服了房東并拿到租約。然而現(xiàn)在，隨著WeWork的名聲大噪，情況已經(jīng)變得完全不同了，“仿佛全世界所有的房東都要來找我們了”。

到2014年12月，WeWork已經(jīng)入駐了美國10個最大城市和歐洲4個最大城市，營收達到1.5億美元，利潤率達到30%。在新一輪的融資之后，各自擁有20%股份的兩位創(chuàng)始人已經(jīng)成為了賬面上的億萬富豪。而與此同時，整個市場還在不斷擴大：2010年，美國“一人公司”的數(shù)量已經(jīng)超過2000萬家，每年該數(shù)字還在以14%的速度增長；2014年，美國自由職業(yè)者和獨立工作者的總量達到4200萬人，他們都是聯(lián)合辦公場所的典型客戶。

對于現(xiàn)在的諾伊曼和麥凱維來說，名聲、信用、資金和市場都已不是問題，而WeWork目前最大的風(fēng)險是過度擴張。他們和投資人都認為，讓規(guī)模保持可控才能保持良好的品牌形象和服務(wù)質(zhì)量。畢竟，如果社群經(jīng)理不夠好，工作空間內(nèi)的社交太少，硬件出現(xiàn)故障或者有了其他混亂狀況，都不是免費的咖啡和啤酒可以彌補的。此外，一些專注細分市場的類似辦公場所也已經(jīng)出現(xiàn)，比如面向多次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和專業(yè)人士的Grind，只向女性創(chuàng)業(yè)者開放的Hera Hub和針對經(jīng)常出差人士的Breather都已嶄露頭角，未來，它們是否會對WeWork形成威脅還未可知。

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