松下幸之助的培訓(xùn)之道
松下幸之助認(rèn)為, 一個人的能力是有限的, 如果只靠一個人的智慧指揮一切, 即使一時取得驚人的進展, 也肯定會有行不通的一天。
因此, 松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營, 不是僅僅依靠干部經(jīng)營, 也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營, 而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。松下幸之助的"集中智慧的全員經(jīng)營"作為公司的經(jīng)營方針。
為此, 公司努力培養(yǎng)人才, 加強職工的教育訓(xùn)練。公司根據(jù)長期人才培養(yǎng)計劃, 開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。
公司有關(guān)西地區(qū)職工研修所、 奈良職工研修所、 東京職工研修所、 宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。
由此可以看出, 松下所以取得如此巨大的成就, 除特定的歷史條件和社會環(huán)境外, 他的經(jīng)營思想的精華--人才思想奠定了他事業(yè)成功的基礎(chǔ)。松下先生說: "事業(yè)的成敗取決于人", "沒有人就沒有企業(yè)", 松下電器公司既是"制造電器用品"的公司, 又是"造就人才的公司"。
松下認(rèn)為, 人才可遇不可求, 人才的鑒別, 不能單憑外表, 人才效應(yīng)不能急功近利, 領(lǐng)導(dǎo)者不能操之過急。
如何去獲得人才, 或許有些人認(rèn)為要靠運氣或緣分。但事實證明, 人才是要去尋求的。天下萬物都是必須常常有求才若渴的心, 人才才會源源而至。
松下認(rèn)為吸引人們來求職的手段, 不是靠高薪, 而是靠企業(yè)所樹立的經(jīng)營形象。
目前所有中、 小企業(yè)的煩惱, 在于不易吸收人才, 甚至于大企業(yè)也有同樣的隱憂。就現(xiàn)在的日本來說, 大都缺乏勞動人口, 但是, 在日本, 初中或高中畢業(yè)后就做事的人, 有好幾萬。因此, 如果有意錄用, 就不可能找不到人, 但如想雇用合適的人才, 就必須使你的企業(yè)有吸引人的魅力。以經(jīng)商而言, 唯有培養(yǎng)這種吸引人的魅力, 才能逐漸地爭取到所需要的人才。
松下認(rèn)為爭取人才最好不要去挖墻角。
松下認(rèn)為被挖來的人不一定全部是優(yōu)秀的人, 當(dāng)然, 可依賴的人的確不少, 可是還是有些不可靠的, 所以還是不做的好。
如果碰到有要想從事新的工作的人, 只要這個新人人品好, 就可以讓他去學(xué)習(xí), 不必非要用有經(jīng)驗的人。
公司應(yīng)招募適用的人才, 程度過高, 不見得就合用。
人員的雇用, 以適用公司的程度為好, 程度過高不見得一定有用, 而且有些人會說: "這種爛公司真倒霉。"如果換成一個普通程度的人, 他會感激地說"這個公司不蠻不錯的"而盡心地為公司工作。
"適當(dāng)"這兩個字很要緊的的, 適當(dāng)?shù)墓?span>, 適當(dāng)?shù)钠髽I(yè), 招募適當(dāng)?shù)娜瞬?span>, 如果認(rèn)真求才, 雖然不能達到100%, 但70%大概不成問題, 達到70%, 有時候反而會覺得更好。
所以, 程度過高, 不見得就合用, 只要人品好、 肯苦干, 技術(shù)和經(jīng)驗是可以學(xué)到的, 即所謂勞動成果=能力×熱忱(干勁)。
提撥年輕人時, 不可只提升他的職位, 還應(yīng)該給予支持, 幫他建立威信。
不過, 提撥人才時最重要的一點是, 絕不可有私心, 必須完全以這個人是否適合那份工作為依據(jù)。松下認(rèn)為, 樹立了這種提撥風(fēng)氣, 有利于青年的成長, 會帶動整個公司各個方面的進步。
對于人才的標(biāo)準(zhǔn), 松下這樣認(rèn)為: 不念初衷而虛心好學(xué)的人, 不墨守成規(guī)而常有新觀念的人, 愛護公司和公司成為一體的人, 不自私而能為團體著想的人, 有自主經(jīng)營能力的人, 隨時隨地都有熱忱的人, 能得體支使上司的人, 能忠于職守的人, 有氣概擔(dān)當(dāng)公司重的人。
現(xiàn)在松下公司課長、 主任以上的干部, 多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來的。為了加強經(jīng)常性的教育培訓(xùn), 總公司設(shè)有"教育訓(xùn)練中心", 下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學(xué)校, 這八個研修所是: 中央社員研修所, 主要培訓(xùn)主任、 課長、 部長等領(lǐng)導(dǎo)干部; 制造技術(shù)研修所, 主要培訓(xùn)技術(shù)人員和技術(shù)工人; 營業(yè)研修所, 主要培訓(xùn)銷售人員和營業(yè)管理人員; 海外研修所, 負(fù)責(zé)培訓(xùn)松正國外的工作人員和國內(nèi)的外貿(mào)人員, 東京、 奈良、 宇都宮和北大阪四個地區(qū)社員研修所分別負(fù)責(zé)培訓(xùn)公司在該地區(qū)的工作人員, 松下電器高等職業(yè)訓(xùn)練學(xué)校負(fù)責(zé)培訓(xùn)剛招收進來的高中畢業(yè)生和青年職工。
松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工, 都要進入八個月的實習(xí)培訓(xùn), 才能分配到工作崗位上。
為了適應(yīng)事業(yè)的發(fā)展, 松下公司人事部門還規(guī)定了下列輔助辦法:
第一, 自己申請制度: 干部工作一段時間后, 可以自己主動向人事部門"申請", 要求調(diào)動和升遷, 經(jīng)考核合格, 也可以提撥使用。
第二, 社內(nèi)招聘制度: 在職位有空缺時, 人事部門也可以向公司內(nèi)部招聘適當(dāng)人選, 不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥干部。
第三, 社內(nèi)留學(xué)制度: 技術(shù)人員可以自己申請、 公司批準(zhǔn)、 到公司內(nèi)辦的學(xué)術(shù)或教育訓(xùn)練中心去學(xué)習(xí)專業(yè)知識。公司則根據(jù)發(fā)展需要, 優(yōu)先批準(zhǔn)急需專業(yè)的人才去學(xué)習(xí)。
第四, 海外留學(xué)制度
: 定期選派技術(shù)人員、 管理人員到國外學(xué)習(xí), 除向歐美各國派遣留學(xué)生外, 也向中國派遣留學(xué)生, 北京大學(xué)、 復(fù)旦大學(xué)都有松下公司派來的留學(xué)生。
由于松下公司把人才培養(yǎng)放在首位, 有一套培養(yǎng)人、團結(jié)人、使用人的辦法, 所以在松下體制確立以來, 培養(yǎng)了一支企業(yè)家、專家隊伍。事業(yè)部長一級干部中, 多數(shù)是有較高學(xué)歷的、熟悉資本主義管理的, 不少人會一門或幾門外語, 經(jīng)常出國考察, 知識面廣, 年紀(jì)較輕, 比較精干, 而且雄心勃勃, 渴望占領(lǐng)世界市場, 有在激烈競爭中獲勝的志向, 這是松下公司能夠?qū)崿F(xiàn)高效率管理的前提。
在如何培養(yǎng)人才上, 松下有自己獨到的見解:
一、 注重人格的培養(yǎng)
名刀是由名匠不斷鍛煉而成的; 同樣地, 人格培養(yǎng), 也要經(jīng)過千錘百煉。松下認(rèn)為, 造成社會混亂的原因, 可能在于忽略了身為社會人所應(yīng)有的人格鍛煉。缺乏應(yīng)有的人格鍛煉, 就會在商業(yè)道義上, 產(chǎn)生不良的影響。
二、 注重員工的精神教育和人才培養(yǎng)
對員工精神和常識上的教導(dǎo), 是身為經(jīng)營者的責(zé)任。松下力主培養(yǎng)員工的向心力, 讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機、 傳統(tǒng)、 使命和目標(biāo)。
三、 要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價值判斷
沒有足夠的專業(yè)知識, 不能滿足工作上的需要, 但如果員工沒有正確的判斷事物的價值, 也等于烏合之眾, 無法促進公司以至社會的繁榮。
不過, 培養(yǎng)員工正確地判斷能力, 不是件簡單的事。全知全能的神, 能具備先知先覺的見解。但凡人, 卻無法以無誤的見解, 來判斷事物真正的價值。但是只要隨時養(yǎng)成判斷價值的意識, 就會有準(zhǔn)確地判斷。這樣, 做事時就能盡量減少失敗。
所以, 在平常應(yīng)該多參考別人的意見, 和自己的想法作比較, 而想出更好的方式, 做最妥善的決定。所以, 應(yīng)該鼓勵員工不斷地努力, 相互學(xué)習(xí), 研究如何才是正確的價值判斷。
四、 訓(xùn)練員工的細心
細心體貼, 看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié), 其實是非常緊要的關(guān)鍵, 往往足以影響大局。因為在日新月異的現(xiàn)代世界上, 如果人們犯一點差錯, 就可能招致不可挽回的局面, 這種體貼而用心的表現(xiàn), 看起來不足掛齒, 其實是至關(guān)重要的。
五、 培養(yǎng)員工的競爭意識
松下認(rèn)為, 無論政治或商業(yè), 都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量, 一定要有競爭意識, 才能徹底地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當(dāng)前貿(mào)易造就競爭強人, 而且要為二十一世紀(jì)培養(yǎng)人才。
六、 重視知識與人才相結(jié)合
知識是一種兵器, 這種兵器要碰到人才, 才能發(fā)揮它的威力。松下引用汽車大王亨利．福特說過的一句話: "超好的技術(shù)員, 越不敢活用知識"。說明知識分子往往是弱者, 容易陷于自己知識的格局內(nèi), 劃地自限, 缺乏迎戰(zhàn)困難, 打破陳規(guī)的精神, 以至于無法成大功立大業(yè)。 松下認(rèn)為, 今日的年輕人, 多受過高中、 大學(xué)的教育, 所以有相當(dāng)?shù)膶W(xué)問和知識。由于現(xiàn)代社會的變遷, 分工很細, 公司的工作項目也愈來愈復(fù)雜, 所以年輕人具備程度的學(xué)問知識, 在一方面來說, 是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識所限制。不要只用頭腦考慮, 而要決心去做實際的工作, 在處理工作的當(dāng)中, 充分運用所具備的知識。這樣, 學(xué)問和知識會成為巨大的力量。
松下告誡剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人, 要十分留心發(fā)揮知識的力量, 而不要顯示知識的弱點。
七、 惡劣環(huán)境促使成功
松下強調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個人的人格, 知識的傳授只是教育的第二意義。他認(rèn)為現(xiàn)在的教育雖名為教育, 但不能算是真正的教育, 真正的教育是提高一個人的人性。僅傳授知識不能算是教育, 知識的傳授只是教育的第二意義。給成長中的人知識, 是給他們兵器, 絕不是教育本身。教育的中心, 是以培養(yǎng)一個人的人格為第一, 至于知識、 技術(shù)之類, 可說是附屬的教育。
一個具有良好人格的人, 工作環(huán)境條件好, 就能自我激勵, 做到今天勝過昨天, 明天勝過今天, 即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下, 也克服困難, 承擔(dān)壓力, 以積極的態(tài)度渡過難關(guān), 開辟勝利的新局面。
適才適用, 即在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?span>, 配置適當(dāng)?shù)娜瞬?span>; 人才適用, 即通過人格的配置、 信任和升遷, 調(diào)動人才自動自發(fā)工作的精神。
八、人才要配合恰當(dāng)
聚集智慧相等的人, 不一定能使工作順利進行, 往往只有分工合作, 才會有輝煌的成果。松下舉例說, 三個能力、 智慧高強的企業(yè)家合資創(chuàng)辦了一家公司, 并且分別擔(dān)任會長、 社長和常務(wù)董事的職位。一般人都以為這家公司的業(yè)務(wù)一定會欣欣向榮, 但沒想到卻不斷地虧損, 讓人覺得很可思議。這家公司是一個大裝配廠的衛(wèi)星工廠, 隸屬于某個企業(yè)集團。虧損的情形被企業(yè)集團的總部知道之后, 馬上就召開緊急會議, 研究對策。最后的決定是敦請這家公司的社長退股, 改到別家公司去投資, 同時也取消他社長的職務(wù)。
有人猜測這家虧損的公司再經(jīng)這一番撤資的打擊后, 一定非垮不可了。沒想到在留下的會長和常務(wù)董事兩人的齊心努力下，竟然發(fā)揮了公司最大的生產(chǎn)力，在短期內(nèi)就使生產(chǎn)和銷售額都達到原來的兩倍; 不但把幾年來的虧損彌補過來, 并且連連創(chuàng)造相當(dāng)高的利潤。
而那位改投資到別家企業(yè)的社長, 自擔(dān)任會長后, 反而更能充分發(fā)揮他的實力, 表現(xiàn)了他經(jīng)營的才能, 也創(chuàng)造了不錯的業(yè)績。
這其中奧妙就在于, 人才要配合適當(dāng)。在用人時, 必須考慮員工之間的相互配合, 如此才能發(fā)揮個人的聰明才智, 這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用, 就是把一個人適當(dāng)?shù)匕才旁谧詈线m的位置, 使他能安全發(fā)揮自己的才能。然而, 更進一層地分析, 每個人都有長處和短處, 所以若要能取長補短, 就要在分工合作時, 考慮雙方的優(yōu)點及缺點, 切磋鼓勵, 同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展。
怎樣才能達成人事協(xié)調(diào)呢？松下認(rèn)為不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔(dān)任。或許這個觀點很難理解, 可是, 可以想象, 如果把十個自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事, 每個人都有他堅定的主張, 那么十個人就有十種主張, 根本無法決斷, 計劃也就無法推動。可是, 如果十個人中只有一兩個特別杰出, 其余的才識平凡, 這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的領(lǐng)導(dǎo)者, 事情反可順利進行。
現(xiàn)在很多公司都擁有一流大學(xué)的畢業(yè)生, 條件應(yīng)該是得天獨厚, 但業(yè)績并不如想象中的好, 反之只有幾個平凡員工的公司有時干得有聲有色。其中原因當(dāng)然很多, 但人事協(xié)調(diào)的問題是最主要的因素。
一加一等于二, 這是人人都知道的算術(shù)?？墒怯迷谌伺c人的組合調(diào)配上, 如果編組恰當(dāng), 一加一可能會等于三, 等于四, 甚至等于五, 萬一調(diào)配不當(dāng), 一加一可能會等于零, 更可能是個負(fù)數(shù)。所以, 經(jīng)營用人, 不僅是考慮他的才知識和能力, 更要注意人事人的編組和調(diào)配。
九、 任用就得信任
松下說: 用他, 就要信任他; 不信任他, 就不要用他, 這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧, 而最重要的, 就是信任和大膽地委派工作。通常一個受上司信任, 能放手做事的人, 都會有較高的責(zé)任感, 所以無論上司交代什么事, 他都全力以赴。相反地, 如果上司不信任屬下, 動不動就指示這樣、 那樣, 使屬下覺得他只不過奉命行事的機器而已, 事情成敗與他能力和高低無關(guān), 如此對于交代任務(wù)也不會全力以赴了。
領(lǐng)導(dǎo)者都知道信任別人對工作會有所幫助, 但卻很不容易。上司在交代部屬做事時, 心中總會存著許多疑問, 譬如說: "這么重要的事情, 交給他一個人去處理, 能負(fù)擔(dān)得來嗎？"或者想: "像這種敏感度很高, 需要保密的事, 會不會泄露出去呢？"領(lǐng)導(dǎo)者常會有這種微妙的矛盾心理。
而更微妙的是, 當(dāng)上司以懷疑的眼光去對待部屬時, 就好像戴著有色的眼鏡, 一定會有所偏差, 也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。相反地, 以坦然的態(tài)度會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間, 就有這么大的差別。
因此對待要用之人, 首先就要依賴, 并且要抱著寧愿讓對方辜負(fù)我, 我也不愿懷疑他的誠意, 如此可能更會贏得別人的效勞。
現(xiàn)代社會最大的缺點, 就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷, 因此導(dǎo)致許多意識上的樹立, 甚至行為上的爭執(zhí), 造成社會秩序的混亂。領(lǐng)導(dǎo)者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量, 不但可以提高辦事效率, 還可以為這個冷漠僵凍的人間, 增添許多光明與和諧。
十、 采用強過自己的人
松下主張采用強過自己的人, 認(rèn)為員工某方面的能力強過自己, 領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。
即使一個才智出眾的人, 也無法勝任所有的事情, 所以唯有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者, 才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯的錯誤, 就是高估自己的能力, 而不肯接受他人的忠靠, 領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)留意這點。
十一、 創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境 工作的性質(zhì)往往會影響個人能力的發(fā)揮。人員的配置, 有時會使他勝任高于其能力的工作, 有時則只能發(fā)揮原來能力的一半。
因此, 人員的配置或運用很重要, 運用適當(dāng), 可以達到人盡其才, 運用不當(dāng), 則會埋沒人才。如果從這個觀點來觀察大企業(yè)與中、 小企業(yè), 就會發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的員工, 往往工作效率較高, 大企業(yè)能十分有效率地運用人才要差的多。當(dāng)然也有少數(shù)例外。
日本人的性情是: 組織愈大的機構(gòu), 愈不容易發(fā)揮效率。尤其政府機關(guān)的工作效率最差。公務(wù)員并不是不想好好地干, 而是缺少使他們勤苗工作的環(huán)境。由于籠罩在不能施展才干的工作氣氛中, 容易有"多一事不如少一事"的傾向。大企業(yè)也有類似的情況。企業(yè)的規(guī)模愈大, 所謂"官僚作風(fēng)"愈濃厚。
但是中、 小企業(yè)如果有這種現(xiàn)象, 就無法生存。因此, 其員工不得不努力地工作。只有二十名或不超過五十員工的公司, 彼此都充分了解對方的心情或動態(tài), 政策較容易貫徹, 人員較容易動員。因此, 在中、小企業(yè)中較能充分發(fā)揮每一個人的能力, 而實際上, 每個人也會很賣力地工作。
世人往往認(rèn)為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅強。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力, 中、 小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、 小企業(yè)很大的長處, 應(yīng)該積極地發(fā)揮它。
相對的, 大企業(yè)則應(yīng)該隨時促進組織或制度上的專業(yè)化, 分工的細密等等, 創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。
十二、 不能忽略員工的升遷
適時地提升員工, 最能激勵士氣, 也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位, 應(yīng)以員工的才能高低做為職位選定的主要標(biāo)準(zhǔn), 年資和考績應(yīng)列為輔助材料。一家公司想求得發(fā)展的最好辦法, 莫過于制造的產(chǎn)品日益精良。因此, 在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才, 應(yīng)采取"因才適用"的提升制度來配合作業(yè)。這種制度并不受年齡、 性別的限制, 完全依才干、品德、經(jīng)驗來衡量, 是否可以勝任另一新的職務(wù)。但是, 在實行這種職位提升的辦法時, 常會受傳統(tǒng)年資觀念的牽制與阻擾。
按照年資考績來提升員工有其好處, 它的著眼點在服務(wù)時間的長短。雖然, 年長者在智慧和體力方面, 比年輕人差, 但是, 這個制度保障了年長者的日積月累的經(jīng)驗。如此的工齡和經(jīng)驗增強了領(lǐng)導(dǎo)力, 年輕人也自然會表示愛戴及擁護, 對于整個公司業(yè)務(wù)的擴展, 會有很大的幫助。因此, 工齡和才干必須相互配合, 這樣既使有才能的員工得以重用, 又利于使周圍員工信服。
松下公司, 就常實施這種制度。但是按這種制度提撥的人才并不是百分之百正確。有時, 以為某人有八十分的程度, 可是真正做起事來卻往往只有五十分的能力。相反地, 有的人辦事能力卻出乎意料之外。雖然這樣, 松下還抱著一種"為所當(dāng)為"的信念。他們認(rèn)為, 為了公司的前途和利益, 必須要有冒險的精神。如果確信了某人有百分之六十的能力, 便可試用另一較高的職務(wù)。其中之百分之六十是判斷, 其余百分之四十就是下賭注, 既然是賭博, 就有輸贏之別了, 但常因公司的完全依賴和支持使他不負(fù)眾望, 將業(yè)務(wù)管理得有條不紊?？梢?span>, 辦理職員的職位提升, 還不能缺少冒險的勇氣。
正是由于松下重視人才的培養(yǎng), 并把人才的培育與促進企業(yè)發(fā)展有機地結(jié)合起來, 極大地提高了工作效率, 改善了產(chǎn)品及工作質(zhì)量, 為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益。松下大目標(biāo)的達成, 正是建立在無數(shù)個人目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上。
為了發(fā)揮全體職工的勤奮精神, 松下電器公司采取精神和物質(zhì)雙管齊下的辦法, 激勵職工。在精神方面, 公司提倡"全員經(jīng)營", 宣傳搞好經(jīng)營是"職員自己的事", 職工是松下電器公司的主人翁。
集思廣益, 全員經(jīng)營, 是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司, 每個人都把公司的事情當(dāng)作自己的事來干。全公司沒有上下的區(qū)別, 誰想到了好主意, 就提出來, 共同經(jīng)營松下公司。松下說: "如果職工無拘無束地向科長提出各種建議, 那就等于科長完成了自己的一半, 或者是一大半, 反之, 如果造成唯命是從的局面, 那只有使公司走向衰敗的道路。"對于職工提出的合理化建議, 公司都認(rèn)真對待, 按成效分成1-9等, 有的表揚, 有的獎勵, 貢獻大的給予重獎?？傊?span>, 每一項建議, 都會得到滿意的答復(fù)。
在物質(zhì)方面, 推行周休二日制, 改變過去工齡和學(xué)歷付酬的舊工資制, 采用按照工作能力確定報酬的新工資制, 并不斷提高職工的工資收入。規(guī)定"三十五歲能夠有自己的房子"的新的"職工擁有住房制度"; 設(shè)立由松下幸之助贈給職工的私人財產(chǎn)二億日元為基金的"松下董事長頌德福會", 實行支付給死亡職工家屬年金的"遺族育英制度"; 等等。些措施, 對引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是"自己的事業(yè)", 從而燃燒起自己的熱情, 把首創(chuàng)精神用于工作, "產(chǎn)生著無法想象的偉大力量"
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