都說“越級匯報”是職場大忌，但又并不少見，所以今天所長就來聊聊這個話題。希望能從博弈的角度，聊聊各方的出發(fā)點(diǎn)和心態(tài)，也給基層中層高層打工人們提點(diǎn)兒建議。
開宗明義：越級匯報是職場中常見的博弈。
博弈是怎么出現(xiàn)的呢？
1.高層為何同意越級匯報
因?yàn)槁殘錾蠌V泛存在的信息不對稱。
通常情況下，高層是不想聽越級匯報的，道理很簡單，越往高層走，時間越稀缺。他沒有功夫。
管理跨度越大，他需要處理的信息越多，能把較為宏觀的信息處理好，就不錯了。越級匯報呈現(xiàn)的很多信息是偏微觀細(xì)節(jié)的，畢竟層級差異在那邊擺著，花時間處理這些細(xì)節(jié)信息，對高層而言，不經(jīng)濟(jì)。
正常來說，他委托中層，代理對一線具體事務(wù)的管理。
但中層可能壟斷他的信息渠道，從而讓他無法了解到真實(shí)情況。
極端情況下，中層，比如說某個部門經(jīng)理，通過和整個部門合謀，形成了一個獨(dú)立的小山頭，形成了自己的利益圈子，他就對這個部門失控了。
所以他必須有其他信息渠道，去核實(shí)、去佐證部門經(jīng)理給他的信息，然后做出正確的決策。
所以，他會在適當(dāng)?shù)臅r候，默許甚至鼓勵部門副經(jīng)理甚至資深員工的越級匯報。
如果他是本土成長起來的，知根知底，相對比較有安全感，會更傾向于放手給部門經(jīng)理，懶得聽底下人的匯報。
如果他是空降的或者調(diào)動過來的，本來就對底下不了解，在立足未穩(wěn)的情況下，會更傾向于去消除信息不對稱。這種情況下，他愿意多一些信息渠道。
2.基層為啥想要越級匯報
主要原因是業(yè)務(wù)管理權(quán)和人事權(quán)的分離。
部門經(jīng)理可以管整個部門里邊的人，當(dāng)然主要是人力資源的配置、業(yè)務(wù)的管理，會有一定的考核權(quán)和利益分配權(quán)，但不一定有完全的提拔任用權(quán)。
如果有，那么基層其實(shí)沒必要越級匯報。比如說，我一個普通員工，提拔成部門副經(jīng)理，部門經(jīng)理就能說了算，那我就沒必要削尖了腦袋往公司老總副總那邊鉆，我伺候好部門經(jīng)理就是了。
但是現(xiàn)實(shí)中情況往往不是這樣的。
大部分時候，部門副經(jīng)理的提拔，部門經(jīng)理最多有推薦權(quán)、建議權(quán)（套在副處/處長，副科/科長體系內(nèi)，也一樣），但決策肯定是在更高的層面。道理很簡單，如果讓部門經(jīng)理隨心所欲的安排副手，那么這個部門也就成獨(dú)立山頭了。部門經(jīng)理配合還好，如果他不配合工作，你高層都沒有制衡他的手段。極端情況下，部門經(jīng)理是可以逼宮的。你不滿足他的要求，他可以帶著整個團(tuán)隊(duì)罷工、跳槽。
高層會盡可能避免這種被動情況的出現(xiàn)。
另一種情況，部門內(nèi)的管理職數(shù)，已經(jīng)滿編了。比如說，一個經(jīng)理，兩個副經(jīng)理，都一個蘿卜一個坑。那我一個資深員工，希望職業(yè)生涯再上一層樓，我就得去管理職務(wù)有空缺的其他部門。但其他部門，并不在部門經(jīng)理的管理范圍內(nèi)。所以我得至少讓管得著的人認(rèn)可。比如說，公司老總，或者是分管副總，我得經(jīng)常去混臉熟，刷存在感，展示自己的能力。如果在公司高層眼中就是小透明，那人家怎么可能給我安排到別的部門呢。
這幾種情況下，基層員工都有動力越級匯報。
甚至還有一種情況，是副經(jīng)理希望擠掉部門經(jīng)理取而代之，這種情況下，副經(jīng)理也會找機(jī)會多向上匯報。
3.中層為何反感越級匯報
主要是因?yàn)?/span>權(quán)責(zé)一體，權(quán)力就意味著責(zé)任，而越級匯報常常會讓他的權(quán)力受損，但他的責(zé)任卻不會因此減少。
他有管理這個部門的權(quán)力，那就有對工作結(jié)果負(fù)責(zé)的義務(wù)。
管理部門的權(quán)力，就意味著他有權(quán)向上反饋他認(rèn)為應(yīng)該反饋的信息。
比如說，高層給部門下指標(biāo)，現(xiàn)在有一個業(yè)務(wù)機(jī)會，業(yè)務(wù)員A在跟，做成了當(dāng)然對于完成業(yè)績指標(biāo)有幫助，但部門經(jīng)理判斷風(fēng)險很大，不應(yīng)該做。他覺得能找到其他風(fēng)險相對小的業(yè)務(wù)機(jī)會來完成指標(biāo)。
部門經(jīng)理手下有若干業(yè)務(wù)員，東邊不亮西邊亮，他有空間拒絕這個業(yè)務(wù)機(jī)會。但對于業(yè)務(wù)員A，他只有這么一個業(yè)務(wù)機(jī)會。他這個業(yè)務(wù)做不成，其他業(yè)務(wù)員BCD做成了其他業(yè)務(wù)，那么結(jié)果就是別人拿獎金升職，他就沒機(jī)會了。
而這個業(yè)務(wù)如果出風(fēng)險出問題了，還有部門經(jīng)理跟他一起背鍋。
所以他有很強(qiáng)烈的動機(jī)去說服高層開展他的業(yè)務(wù)。
從激勵角度，他和部門經(jīng)理出現(xiàn)了分歧。
業(yè)務(wù)員會極力說業(yè)務(wù)的好，部門經(jīng)理則有更強(qiáng)烈的意愿揭示項(xiàng)目風(fēng)險。每個人都在為自己的利益說話。
鑒于對部門負(fù)責(zé)的，是部門經(jīng)理。通常部門的意見，最終由部門經(jīng)理統(tǒng)一口徑向上匯報。
如果業(yè)務(wù)員越級匯報，打亂了他的部署，他就陷入被動了。
這就是中層為何反感下屬越級匯報的原因——越級匯報讓部門內(nèi)的信息對高層更加透明，也因此減少了他工作的自由度和斡旋空間。
當(dāng)然，上面的例子里，部門經(jīng)理是為了部門和公司好的，但他犧牲了單個員工A的利益。
而現(xiàn)實(shí)中，有的部門經(jīng)理可能是為了個人的私利，去壟斷高層的信息渠道，扭曲高層的判斷決策。
4.各方怎么辦？
高中基層各自最優(yōu)的策略并不一樣，所以會形成復(fù)雜的博弈局面。
高層
在業(yè)務(wù)平穩(wěn)運(yùn)作的情況下，信息不對稱并不嚴(yán)重，不應(yīng)該鼓勵越級匯報。在空降熟悉情況時，或者外部環(huán)境面臨巨大變化時（比如市場面臨大變局），為了消除信息不對稱，更多的了解一線和外部市場的信息，可以廣開言路，多渠道聽取匯報。在中層無法信任或者有路線糾紛的時候，必須利用越級匯報。
通俗的說，大部分時候依靠中層處理一線信息，但如果面臨生死存亡的大變化時，就要花費(fèi)更多精力下沉，活下去最重要，還管什么管理層級呢。
中層
業(yè)務(wù)運(yùn)行平穩(wěn)時，盡可能消除越級匯報，實(shí)現(xiàn)對團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)掌控。外部環(huán)境面臨巨大變化時，為了獲取基層最有效的信息，暢通上傳下達(dá)，適當(dāng)允許越級匯報，但要與上下溝通好，建立權(quán)責(zé)一致的契約：如果某員工越級匯報，那么收益獨(dú)享，責(zé)任自負(fù)，不允許好處自己撈，出事了大家擔(dān)。如果沒有這個默契，那不允許越級匯報，有什么信息必須與中層通氣，并且按照部門的決策統(tǒng)一口徑向上匯報。
通俗的說，一般不許越級匯報，做了的人要懲罰。但特殊情況下可以忍，只是要明確，你基層越級匯報是為了在高層面前混臉熟，得到認(rèn)可，沒問題，好處你可以拿，但如果出事了你也自己擔(dān)著，別讓我吃瓜落。
基層
看中層是否公平公正，看中層是否業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、決策能力強(qiáng)。
如果中層善于做決策，而且勝率比我基層員工高，那當(dāng)然聽他的沒錯，需要多跟他匯報商量。
即使中層水平不比我高多少，畢竟他位置在這，只要決策錯了他能扛雷挨罵擔(dān)風(fēng)險，那么可以尊重中層，事情跟他商量。正常來講，中層背鍋能力比基層強(qiáng)點(diǎn)兒。
但是，如果中層決策水平業(yè)務(wù)水平不高，又喜歡爭功諉過，撈好處甩鍋，自己喜歡有掌控感，但出事了又第一時間說是你的問題，那就沒必要尊重他了，有機(jī)會越級匯報就越級吧。
當(dāng)然，作為基層，我們不要做的太過，完全把中層架空了。
中層的權(quán)限，高級的有決策權(quán)，決定工作方案，報給高層知悉后自己辦就是的那種；低級一點(diǎn)的，還有知悉權(quán)，至少有這么回事兒，他得知道。
如果我們在基層的位置上，最少得尊重中層領(lǐng)導(dǎo)的知悉權(quán)。如果中層領(lǐng)導(dǎo)連知悉權(quán)都繞過了，那么他一定會覺得是非常大的冒犯，這會給我們帶來比較多的麻煩。
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