對(duì)80后、90后來(lái)說(shuō)，十年前，能穿上一件美特斯邦威，就是一件能讓人特別開心的事情，彼時(shí)的美特斯邦威是潮牌的代表，甚至被譽(yù)為“中國(guó)服裝界的黃埔軍校”。
但十年后，哪怕路過(guò)它的門店，已經(jīng)成為消費(fèi)中堅(jiān)力量的80后、90后，也再?zèng)]有當(dāng)初那種想要進(jìn)店逛一逛的想法了，甚至到了如果不是各種虧損消息、閉店消息，可能人們都不會(huì)想起它的存在。
就像近期，美特斯邦威因其創(chuàng)始人周成建的女兒胡佳佳，被法院下發(fā)限制消費(fèi)令，執(zhí)行標(biāo)的為43.69萬(wàn)元的事件，人們才又一次提到了這個(gè)“不走尋常路”的品牌。
不再是盛譽(yù)滿滿，而是變成了一年虧損8.25億，負(fù)債41億，市值蒸發(fā)338億，閉店1500家，就連其最具代表性的創(chuàng)始人老家的店也在其中……
曾經(jīng)的巨頭倒下了！
“不走尋常路”，終成國(guó)產(chǎn)服裝巨頭
1995年，美特斯邦威創(chuàng)始人周成建在溫州五馬街解放劇院開了第一家專賣店，定位16~25歲的年輕人。兼具洋氣又有情懷的品牌名，青春活力又與同類品牌相比高端大氣的店鋪設(shè)計(jì)，讓美特斯邦威一炮而紅。彼時(shí)的人們獲取信息的方式還非常傳統(tǒng)，想要讓更多的人知道，最好的方式就是電視廣告。
舍得花錢的周成建大手一揮，在央視這種權(quán)威性較強(qiáng)的平臺(tái)上打起了廣告，知名度一下就起來(lái)了，隨之而來(lái)的是，各地的加盟需求。
面對(duì)爆發(fā)的市場(chǎng)需求，周成建決定采用“虛擬經(jīng)營(yíng)”和“加盟經(jīng)營(yíng)”相結(jié)合的方式。即美特斯邦威只保留品牌，進(jìn)行商品企劃、服裝設(shè)計(jì)，把生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)外包出去，由此減輕生產(chǎn)壓力；同時(shí)，采用加盟與直營(yíng)并存的方式，加盟占據(jù)多數(shù)，由此減輕擴(kuò)張壓力。值得一提的是，美特斯邦威是國(guó)內(nèi)首創(chuàng)這兩個(gè)模式的品牌。這種輕資產(chǎn)的模式為美特斯邦威的快速發(fā)展提供了契機(jī)，從1995年代2003年，美特斯邦威的專賣店遍布各個(gè)大中小城市，擁有了近1100多家的專賣店，成了大家口中最常提到的潮牌。而2003年對(duì)美特斯邦威來(lái)說(shuō)，是特別的一年，因?yàn)檫@一年，紅遍大江南北的華語(yǔ)天王周杰倫代言了美特斯邦威，并順勢(shì)推出了“不走尋常路”的slogan。直到2017年雙方結(jié)束合作，哪怕在此期間，美特斯邦威還選擇了張韶涵、潘瑋柏、喬任梁、林志玲、Angelababy等當(dāng)紅明星，但沒有哪一個(gè)品牌號(hào)召力和銷售轉(zhuǎn)化能力與周杰倫的影響力相提并論，可以說(shuō)，周杰倫的加盟給美特斯邦威帶來(lái)了最好的助力。2008年時(shí)，美特斯邦威還在深交所上市，次年其市值高達(dá)389億，而周成建也以擁有170億元財(cái)富成為中國(guó)服裝界的首富，并揚(yáng)言美特斯邦威要趕超全球快時(shí)尚領(lǐng)導(dǎo)品牌 ZARA。到2011年時(shí)，美特斯邦威還創(chuàng)出了近百億元的巔峰業(yè)績(jī)，2012年時(shí)，美特斯邦威的門店數(shù)還達(dá)到了最大，高達(dá)5220家。但也許盛極必衰，2012年卻成為了美特斯邦威發(fā)展史上的“拐點(diǎn)”，不再是高速擴(kuò)張和盈利增長(zhǎng)，相反卻朝著“衰落”的趨勢(shì)而去。據(jù)資料顯示，2012年開始，美邦的業(yè)績(jī)逐年敗退。2013年，美邦實(shí)現(xiàn)營(yíng)收78.9億元，同比下降17%；2014年，美邦實(shí)現(xiàn)營(yíng)收66.21億元，同比下降16.08%；到2019年時(shí)，美邦實(shí)現(xiàn)營(yíng)收54.82億元，同比下降28.59％。首先，2010年前后，以ZARA、優(yōu)衣庫(kù)為代表的國(guó)外快時(shí)尚品牌紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并憑借著超前的運(yùn)營(yíng)模式，迅速站穩(wěn)腳跟，它們沖擊著美特斯邦威這些本土服裝品牌。而對(duì)標(biāo)ZARA的美特斯邦威只學(xué)到了“快時(shí)尚”的皮毛，美特斯邦威認(rèn)為快時(shí)尚就是店鋪規(guī)模和數(shù)量，誰(shuí)的市場(chǎng)覆蓋率高誰(shuí)就能占據(jù)市場(chǎng)份額，所以，一直以來(lái)都在追求門店數(shù)量。再加上，美特斯邦威的輕資產(chǎn)模式也為其沒落埋下了隱患。先說(shuō)“加盟經(jīng)營(yíng)”的運(yùn)營(yíng)模式，這種模式使得中間環(huán)節(jié)變多，擴(kuò)張時(shí)又缺乏共贏理念，不管合作方的態(tài)度，使得下游代理加盟商無(wú)法與美特斯邦威管理達(dá)成高效統(tǒng)一的合作。再說(shuō)“虛擬經(jīng)營(yíng)”，因生產(chǎn)、銷售外包，美特斯的庫(kù)存壓力一向巨大，到2012年時(shí)，其庫(kù)存已經(jīng)高達(dá)25億元，其中絕大多數(shù)都是過(guò)季產(chǎn)品。當(dāng)門店越來(lái)越多，相對(duì)地越來(lái)越難以管理，庫(kù)存壓力越來(lái)越大，為消耗庫(kù)存，美特斯邦威就必須降價(jià)、打折，然而越打折、越降價(jià)，品牌的形象就越不好，就越需要打折消耗庫(kù)存，最終陷入了死循環(huán)。而線上店、直營(yíng)店、加盟店，因無(wú)法統(tǒng)一協(xié)作，更是加劇了美特斯邦威的沒落，舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，同一件產(chǎn)品就能出現(xiàn)不同的定價(jià)、折扣，其結(jié)果可想而知。其次，越來(lái)越多的本土原創(chuàng)品牌出現(xiàn)，它們主打獨(dú)特設(shè)計(jì)，認(rèn)為“顧客需要什么，我們提供什么”，能滿足年輕消費(fèi)者個(gè)性化的需求；而美特斯邦威雖說(shuō)有自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，但它們卻不懂討好消費(fèi)者，認(rèn)為產(chǎn)品就是“我覺得顧客需要什么，我就生產(chǎn)什么”，這對(duì)追求自主性消費(fèi)的顧客來(lái)說(shuō)，誰(shuí)更能滿足自己的需求，幾乎不用多看就能做出選擇。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，美特斯邦威自有體會(huì)，也開始了多種自救，但結(jié)果卻是“一直轉(zhuǎn)型一直失敗”。比如，從單品牌發(fā)展到多品牌戰(zhàn)略，陸續(xù)推出了ME&CITY高端品牌，想彌補(bǔ)校園市場(chǎng)外的白領(lǐng)市場(chǎng)，并大手筆簽下了當(dāng)時(shí)炙手可熱的《越獄》男主角溫特沃斯·彌勒為代言人，后來(lái)又簽下了國(guó)模之光的劉雯。但是質(zhì)量嚴(yán)重與價(jià)格、定位不符合的ME&CITY，一連虧損了多年，完全無(wú)法撐起美特斯邦威重回巔峰的大任。后電商平臺(tái)越來(lái)越被大眾所接受，2010年美特斯邦威又緊跟潮流做了自己的商城——邦購(gòu)網(wǎng)，但因資源配置、物流配送等難以適應(yīng)市場(chǎng)需求，最終被放棄。2015年美特斯邦威推出了智能化創(chuàng)業(yè)工具和時(shí)尚搭配體驗(yàn)平臺(tái)兼具的移動(dòng)電商“有范APP”，并一連贊助了新興綜藝《奇葩說(shuō)》三季，其廣告語(yǔ)“時(shí)尚時(shí)尚最時(shí)尚”、“有錢有勢(shì)不如有范”，使得有范APP賺足了觀眾的眼球。但其體驗(yàn)卻并不如宣傳那樣讓人滿意，最終火的只有馬東的花式口播，這樣的結(jié)局也是諷刺。從2012年到2016年，美特斯·邦威先后關(guān)閉了1500多家門店，門店總數(shù)量銳減到3700多家店。不認(rèn)輸?shù)拿捞厮拱钔^續(xù)造作，在2017年時(shí)，更是將品牌升級(jí)成了5個(gè)子品牌——NEWear、HYSTYL、Nōvachic、MTEE、ASELF，并啟用關(guān)曉彤、任嘉倫、曾舜晞、宋威龍、鐘楚曦五位當(dāng)紅小生花旦作為品牌代言人，來(lái)演繹五種時(shí)尚風(fēng)格。但無(wú)論美特斯邦威如何自救，依舊挽回不了頹勢(shì)，被市場(chǎng)和消費(fèi)者淘汰已成定局。今年僅僅一年的時(shí)間，美特斯邦威就關(guān)閉了785家店，虧損8.25億，負(fù)債41億。眾所周知，大勢(shì)所趨時(shí)，品牌要做的是順勢(shì)而為。美特斯邦威一直以來(lái)也都是緊跟市場(chǎng)需求做出應(yīng)對(duì)，但為何它的各種自救措施最終還是失敗了呢？有人說(shuō)是營(yíng)銷惹的禍，巨額的代言人的代言費(fèi)、各種廣告營(yíng)銷費(fèi)，對(duì)漸趨落敗的品牌來(lái)說(shuō)，是極大的資金壓力。但其實(shí)，營(yíng)銷并不是美特斯邦威失敗的重要原因，恰恰相反，其每一次營(yíng)銷都是當(dāng)時(shí)環(huán)境下最適合的方式。真正讓美特斯邦威失敗的原因是來(lái)自品牌自身的問(wèn)題——僅僅停留在表面的轉(zhuǎn)型，而忽視了品牌的核心問(wèn)題的自救是無(wú)效的。它并未從根本上去解決消費(fèi)者的需求，是極度缺乏大局觀的品牌。從邦購(gòu)網(wǎng)到有范APP，美特斯邦威這些自救舉措，放在當(dāng)年或許要贊嘆其“超前”的市場(chǎng)敏銳度。但放在今天來(lái)看，我們卻不難發(fā)現(xiàn)，這些舉措其實(shí)是美特斯邦威被打壓時(shí)不得已的舉措，它自身并不清楚自己想要做什么，是繼續(xù)做服裝品牌，還是平臺(tái)品牌，或者兩者兼有之，然而美特斯邦威卻沒有一個(gè)可做參考的決策方向。為何這樣說(shuō)呢？我們可以從其細(xì)節(jié)窺見一二。關(guān)乎公司產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)這些關(guān)乎消費(fèi)者體驗(yàn)的本質(zhì)問(wèn)題，美特斯邦威也從未提出過(guò)任何有效的決策。比如說(shuō)產(chǎn)品上，其質(zhì)量配不上定價(jià)是美特斯邦威一直飽受外界爭(zhēng)議的主要因素，其設(shè)計(jì)“土”、“l(fā)ow”也是美特斯邦威不得年輕人喜好的主要原因，但美特斯邦威的質(zhì)量和設(shè)計(jì)，幾乎可以說(shuō)是“數(shù)十年如一日”的一成不變。再比如運(yùn)營(yíng)上，盡管美特斯邦威后期收回了大量的加盟店，采用直營(yíng)的模式，并啟動(dòng)了O2O戰(zhàn)略，構(gòu)建場(chǎng)景式購(gòu)物，但是這些體驗(yàn)店無(wú)論場(chǎng)景、產(chǎn)品，還是服務(wù)，都無(wú)法給消費(fèi)者帶來(lái)驚喜。從整體到細(xì)節(jié)，在消費(fèi)者眼里，美特斯邦威還是那個(gè)“眼睛長(zhǎng)在頭頂上”卻又沒有足夠的能力與之匹配的美特斯邦威，不把消費(fèi)者放在眼里，消費(fèi)者自然也不會(huì)把品牌放在眼里了。事實(shí)上，美特斯邦威所面對(duì)的問(wèn)題，是國(guó)內(nèi)大部分本土服裝品牌面臨的問(wèn)題，像真維斯、以純、班尼路，早已泯滅成路人，而美特斯邦威的影響力也在漸漸消失。看著這些陪伴著我們青春的品牌陸陸續(xù)續(xù)退出歷史舞臺(tái)，說(shuō)心里不難受是假的，我們也許無(wú)法改變什么，但總歸希望我們的國(guó)產(chǎn)品牌能夠引以為戒。任何時(shí)候，請(qǐng)牢記：消費(fèi)者是產(chǎn)品的起點(diǎn)，而不是終點(diǎn)，任何不去解決消費(fèi)者實(shí)際需求的品牌，最終也必定會(huì)被消費(fèi)者拋棄。
