9月10日晚，杭州黃龍體育場，2萬多名阿里巴巴集團員工、家屬和客戶，在這里進行了一場集體狂歡，以慶祝阿里巴巴成立10周年。偌大的體育場被亮閃閃的熒光棒和小彩燈映照成了燦爛的銀河，而馬云自然是銀河系中最亮的那顆恒星。當(dāng)阿里巴巴集團的這位掌門人以一身朋克造型登場表演時，晚會的瘋狂氣氛頓時被推向了最高潮。
就在這次慶典晚會現(xiàn)場，馬云宣布了公司未來10年的宏偉藍圖：“我們將會創(chuàng)造1000萬家小企業(yè)的電子商務(wù)平臺，我們要為全世界創(chuàng)造1億人的就業(yè)機會。我們要為全世界10億人提供消費平臺?！焙翢o疑問，這個藍圖將主要由其旗下兩大電子商務(wù)平臺——阿里巴巴和淘寶來完成。
成立不過6年的年輕淘寶似乎更被外界看好：國內(nèi)電子商務(wù)市場80%以上的滲透率，連續(xù)數(shù)年超過200%的年增長率，2008年的交易額已經(jīng)突破1000億元人民幣……無論從數(shù)據(jù)還是品牌來看，作為在線購物平臺的淘寶似乎已經(jīng)成為中國電子商務(wù)的領(lǐng)軍企業(yè)，甚至成了電子商務(wù)的代名詞。高盛近期發(fā)布的一份報告預(yù)計說，淘寶在2009年可實現(xiàn)2000億元交易額，并且在2010年~2011年有實質(zhì)性盈利，因此高盛對淘寶的估值為87億美元，而對雅虎的估值則僅為43億美元。據(jù)說，全球最大的電子商務(wù)公司亞馬遜已經(jīng)把淘寶列為自己的首要競爭對手，馬云已經(jīng)成了亞馬遜CEO貝索斯的頭號勁敵。
籠罩在神話光環(huán)之下的淘寶，在馬云的擁躉們看來幾乎是戰(zhàn)無不勝的，它們甚至相信，馬云和淘寶已經(jīng)等同于中國電子商務(wù)的未來。
事實上真的如此么？
淘寶的一位前高管告訴記者，淘寶的未來并非可以安枕無憂，過分看重于跑馬圈地使得淘寶幾乎將所有的資源都集中于電子商務(wù)之中的“電子”部分，而忽略了“商務(wù)”這個本質(zhì)。因為這種忽略，淘寶一直對自己擁有強大的市場營銷能力和流量聚合能力而引以為豪并青睞有加，并由此讓淘寶看上去更像一家媒體——目前淘寶80%以上的收入都來源于在線廣告。對于一家電子商務(wù)公司來說，這是一個可怕的收入結(jié)構(gòu)。
淘寶平臺上人頭攢動，一片繁華景象的背后顯然還暗藏著隱憂。這里面既包括在馬云的望遠鏡里已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)出身影的競爭對手，也包括已經(jīng)做大的淘寶賣家對淘寶既愛又恨的矛盾心情。這些賣家既依附于淘寶，又不甘心處處受制于淘寶，未來必然長期存在控制與反控制的矛盾。
淘寶當(dāng)然也在改變。9月1日，淘寶正式對外宣布了“大淘寶戰(zhàn)略”——淘寶將在開放的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)型為電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)提供商，打造一個開放、透明、協(xié)同、互利的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。這是淘寶發(fā)展的一個重要里程碑，它為淘寶未來的發(fā)展開啟了更大的想像空間。在這一戰(zhàn)略框架里，淘寶融合了“B2C+C2C+品牌產(chǎn)品+云計算服務(wù)”等多種模式，而基于開放之上的“Powered byTaobao”，則是向全球電子商務(wù)的標(biāo)桿亞馬遜致敬。在過去的幾年間，“Powered byAmazon”帶來的新的盈利增長點，為亞馬遜在華爾街的股票走勢注入了強心針。
但是在“大淘寶”戰(zhàn)略里，依然沒有規(guī)劃后臺交付能力的建設(shè)。物流、倉儲、品類管理這些帶有零售業(yè)本質(zhì)特征的領(lǐng)域，淘寶目前都還沒有涉足。而這恰恰是亞馬遜以及它的中國崇拜者們現(xiàn)在一直在著力建設(shè)的核心競爭力。它們堅信，強大后臺系統(tǒng)帶來的效率優(yōu)勢，才是品牌廠商們永遠離不開它們的關(guān)鍵所在，而強大后臺系統(tǒng)給消費者帶來的品牌和服務(wù)的保障，才是它們未來獲得立足的根本。
孰對孰錯？淘寶的未來依然不乏懸念。
淘寶悖論
馬云一直在不同的場合不斷地強調(diào)其對中小企業(yè)的關(guān)注和扶持，而淘寶這個平臺也確實孕育并且承載了大量中小企業(yè)的成長。
但中小企業(yè)的活躍在締造了淘寶神話的同時，卻也在另外一個角度削弱淘寶作為中國主流電子商務(wù)平臺的價值，削弱主導(dǎo)中國主流消費趨勢潮流的品牌企業(yè)對淘寶的信心。這是一個讓淘寶頭疼的悖論和關(guān)鍵問題，因為大品牌的缺失，最終會導(dǎo)致淘寶平臺的邊緣化，很難想象，如果淘寶成為一個日趨魚龍混雜的大雜貨市場，是否還能真正主導(dǎo)中國在線購物市場？
要消除這些疑慮，淘寶必須吸引大品牌企業(yè)的加盟。
去年推出的淘寶商城承載起了這一使命，這是一個淘寶為吸引品牌企業(yè)進駐而開辟的新市場空間。自此，淘寶開始兩條腿走路，吸引大量的品牌企業(yè)進駐淘寶商城，扶持和打造一些具有潛力的中小企業(yè)品牌，讓它們在淘寶原來的平臺上繼續(xù)欣欣向榮。從2008年4月開始，淘寶試運營淘寶商城，其間經(jīng)歷了數(shù)次戰(zhàn)略調(diào)整，目前已吸引了優(yōu)衣庫、李寧、百麗等知名品牌開設(shè)官方旗艦店，據(jù)淘寶CFO兼淘寶商城負責(zé)人張勇透露，最近，丹麥Bestseller集團旗下Vero Moda與Jack Jones兩大品牌也已經(jīng)在淘寶開設(shè)了旗艦店。
不過淘寶商城的出現(xiàn)依然沒有解決淘寶悖論。究其根源，是因為淘寶上大量由C2C業(yè)態(tài)培育出來的網(wǎng)購者是價格敏感群體，對商品的議價能力和欲望都很強，也令淘寶成了低價消費的溫床。另外，在魚龍混雜的C2C，大量的水貨、假貨形成了劣幣驅(qū)逐良幣的負面效應(yīng)，也使得品牌企業(yè)更加心存顧慮。
一邊是需要整治的、為淘寶貢獻95%以上交易額的C2C，另一邊是需要加大力度扶持、但在短期內(nèi)又難以見效的B2C，左右為難之下的淘寶將做何選擇？
9月中旬，一則海外消息引起了電子商務(wù)業(yè)界的關(guān)注，法國奢侈品牌路易威登軒尼詩集團宣布，一家法國法庭裁定eBay因為在其網(wǎng)站上銷售假冒產(chǎn)品，罰款8萬歐元，并稱如果以后再犯，每銷售一次假冒商品將罰1000歐元。這意味著，作為第三方交易平臺，eBay要對其網(wǎng)站上銷售的假冒產(chǎn)品承擔(dān)連帶責(zé)任。而這個判決對于正在醞釀奔赴海外上市的淘寶來說不無警示意義。
盡管淘寶通過系統(tǒng)排查“高仿”等關(guān)鍵詞和搜索目標(biāo)、組建網(wǎng)絡(luò)信息安全團隊、以及征集3000多名誠信網(wǎng)商志愿者來進行打假，但是對于每天上架3億件商品的淘寶，此類問題仍然防不勝防。
“你見過ShoppingMall的樓下是低價的小商品批發(fā)市場么？”一位已離任的淘寶高管說，高管團隊在淘寶商城籌建之初就存在著兩種意見，一種意見傾向于使用獨立域名，建立一個有別于淘寶C2C定位的品牌商品銷售平臺，另一種意見則認(rèn)為，獨立域名不利于淘寶上市時的估值，不利于淘寶價值最大化。最終，第二種意見占據(jù)主導(dǎo)地位，淘寶商城裝入了整個淘寶的平臺。
這也導(dǎo)致淘寶商城的品牌定位不清晰，難以對品牌企業(yè)形成吸引力。在2008年4月至6月淘寶商城試運行期間，奢侈品品牌華倫天奴在淘寶商城的成交量不到40單，盡管其在淘寶銷售的是打折品，但是3折后仍然600多元一條的領(lǐng)帶，顯然不適合在淘寶這個渠道上銷售。
而那些價格更具親和力的品牌，則顯得更加適宜于淘寶，李寧、優(yōu)衣庫等平價流行時尚品牌，在淘寶商城受到消費者的青睞。然而，許多知名品牌進駐淘寶的策略，也是將其作為試水電子商務(wù)的平臺，當(dāng)積累了足夠的經(jīng)驗后，它們將把注意力投向官方網(wǎng)站。還有許多在淘寶上成長起來的大賣家，也在醞釀著獨立。
離心之力
“命運要掌握在自己的手里?！?span style="color: #0000ff;">鉆石小鳥聯(lián)合總裁徐瀟感慨說，她毫不掩飾自己對第三方平臺的戒備。從2002年在易趣起步，到2004年上淘寶開店，再到如今樹立起自己的品牌、擁有官方網(wǎng)站和實體旗艦店，徐瀟親歷和見證了易趣的興旺和衰退，面對如日中天的淘寶，她也認(rèn)為未來是變化莫測的，因此在借力于第三方平臺的同時，鉆石小鳥一直致力于發(fā)展自己的品牌，努力拓展“官方網(wǎng)站＋旗艦店”的主渠道，如今鉆石小鳥已成為國內(nèi)在線鉆石銷售的一線品牌。
徐瀟的感慨，基本反映了中國大多數(shù)電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)者的普遍心態(tài)：國內(nèi)商業(yè)大環(huán)境并不成熟，缺乏相互制約的信任機制，創(chuàng)業(yè)者只有擁有自己的生意地盤，并對渠道有絕對的主動權(quán)，才會有安全感。因此無論是在淘寶試水電子商務(wù)的品牌企業(yè)，還是從淘寶上孵化成長起來的企業(yè)，它們最終的愿景都是要自己來掌控電子商務(wù)渠道。這是它們下決心要掌握的生命線，也是它們的安全感源泉。即便它們現(xiàn)在留駐在淘寶，但依然不能夠排除未來建立自己的官方網(wǎng)站，從淘寶獨立出來的可能，只要時機成熟。
這是淘寶正在面對的棘手難題——如何留住那些已經(jīng)進駐淘寶的大企業(yè)，或者在淘寶上一路成長起來的中小企業(yè)？
“我們在易趣和淘寶兩個平臺上都開過店，相比于易趣，淘寶擁有更加完備的交易工具和信任機制，但是過分依賴和留戀易趣或者淘寶平臺，在某種意義上卻會削弱品牌的建立。”徐瀟回憶當(dāng)年在易趣銷售鉆石時，由于沒有支付寶和體系化的信用機制，也沒有買賣雙方直接溝通的IM工具，鉆石小鳥憑借起初的誠信交易，建立起用戶的信任度之后，消費者在這個混沌的交易平臺上往往直奔鉆石小鳥的品牌而來，一次次的交易都增強了消費者對鉆石小鳥的品牌忠誠度和買賣雙方的黏度。這讓徐瀟相信，淘寶、易趣這樣的平臺，并不一定能夠為它們提供直接的品牌背書。淘寶作為一個平臺服務(wù)商，不會幫企業(yè)去做產(chǎn)品品牌的推廣。“在一個人氣平臺上，賣家塑造的是知名度，而不是品牌。”徐瀟指出，樹立珠寶鉆石的品牌需要建立一個完整的架構(gòu)體系，其中包涵了體驗、服務(wù)、形象識別、品牌內(nèi)涵、文化等一系列的要素，這是綜合性的電子商務(wù)平臺所無法提供的。
在徐瀟看來，正因為鉆石小鳥經(jīng)歷了“線上——線下——線上”的發(fā)展歷程，即從易趣試水鉆石的電子商務(wù)后，徐瀟和她哥哥——鉆石小鳥的聯(lián)合創(chuàng)始人徐磊才開始懵懂地認(rèn)識到品牌的重要性。為了打造品牌，在2004年鉆石小鳥從易趣往淘寶遷移的過程中，兄妹倆開始策劃做自己的鉆石在線銷售平臺，并在2005年底開設(shè)了第一家線下的鉆石首飾體驗旗艦店。正由于線下店的開設(shè)，樹立了鉆石小鳥在消費者心目中的信心，因此其官方網(wǎng)站早期的大部分客戶，就是從線下引過來的。
如今，獲得今日資本投資的徐瀟和徐磊兩兄妹很慶幸自己選擇了正確的方向，建立了自己的復(fù)合渠道，借助這些渠道的增長，鉆石小鳥從2006年的2000萬元銷售額，發(fā)展到2008年的2億多元，并保持了每年300%的高增長速度。
對于官方網(wǎng)站和淘寶店，鉆石小鳥也有不同的定位。目前其官方網(wǎng)站已經(jīng)成為“主戰(zhàn)場”——產(chǎn)品線更長，消費也更為主流，客單價大約在3000元左右。而淘寶則是一個價格導(dǎo)向明顯的平臺，主流鉆石消費都在1000元左右，因此鉆石小鳥在淘寶上投放的商品相對低端一些，客單價大約在800元~1000元。
如果說鉆石小鳥已經(jīng)將渠道的話語權(quán)掌握在自己的手上，與淘寶保持著若即若離的關(guān)系，那么檸檬綠茶則正在試圖在淘寶之外建立自己的廣闊天地。盡管這些年來，淘寶一直是檸檬綠茶的主戰(zhàn)場。對于淘寶，檸檬綠茶總裁王維棟充滿了感情，因為從2003年500元起家，到如今淘寶的最大賣家，檸檬綠茶的每一步成長都在淘寶上。不過，這家規(guī)模已有300多人、每天發(fā)出2萬件商品的淘寶超大賣家，正在思索“大C的出路”。
就在8月，檸檬綠茶推出了自己的獨立B2C平臺。五維棟透露，相比于淘寶的店，檸檬綠茶的獨立網(wǎng)站更加強調(diào)互動性，其培育了一年多的“蜜酷兒白領(lǐng)女性時尚資訊購物論壇”，已經(jīng)積累了100多萬用戶，現(xiàn)在已經(jīng)被整合進了檸檬綠茶的B2C平臺。
這家由大C發(fā)展為中小企業(yè)的賣家，已經(jīng)在淘寶上完成了企業(yè)的原始積累階段，目前淘寶提供的服務(wù)和技術(shù)支持，已經(jīng)難以承載檸檬綠茶對消費者互動，客戶數(shù)據(jù)管理等需求，因此王維棟選擇了在淘寶之外再開辟一片天空。
在成立獨立B2C平臺之前，檸檬綠茶推出了兩個化妝品品牌，并且在2009年初推出了自有的服裝品牌SexyGirl，目前的單日銷量為1500件左右。從獨立品牌到獨立平臺，羽翼漸豐的檸檬綠茶在一步步做準(zhǔn)備。
據(jù)知情人透露，檸檬綠茶開設(shè)獨立B2C平臺的另外一個潛在因素是，今年以來檸檬綠茶已經(jīng)被淘寶封過好幾次店，事故緣起于淘寶IT系統(tǒng)的誤操作或者淘寶小二的誤操作。最嚴(yán)重的一次，檸檬綠茶所有產(chǎn)品被誤操作下架，檸檬綠茶和淘寶的工作人員不得不共同加班，進行貨架的恢復(fù)。對于一個將所有的“寶”都押在淘寶的商家來說，這類事件無疑是一種可以致命的系統(tǒng)風(fēng)險。
外患漸成
如果說淘寶上成長起來的企業(yè)意欲逐漸地擺脫淘寶的控制，成為淘寶的內(nèi)憂，那么品牌企業(yè)對于淘寶的態(tài)度，以及正在高速成長的垂直B2C平臺們，將成為淘寶的外患。為了解決這個外患，淘寶的做法是盡可能地拉攏大品牌到淘寶商城來開店。
“這是一個群聚效應(yīng)，比如優(yōu)衣庫在淘寶開店，對服裝企業(yè)就有很大的觸動，它們會發(fā)現(xiàn)如果自己不進去，而競爭對手已經(jīng)在里面了，自己很落后。”淘寶商城負責(zé)人張勇就品牌企業(yè)對淘寶的躑躅不前做出了回答。在張勇看來，只要用巨大的流量鎖定了商家，使得他們對淘寶的在線銷售渠道產(chǎn)生最大的依賴性，任何獨立的B2C甚至企業(yè)自己的官方電子商務(wù)網(wǎng)站都是沒有前途的。優(yōu)衣庫就是目前淘寶最為自豪的一個案例。
淘寶確實為優(yōu)衣庫在線銷售帶來了旺盛的人氣，其完善的交易工具和交易流程等電子商務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)，也為優(yōu)衣庫節(jié)省了大量的自行建站時間和成本。但是，對于和淘寶的合作，優(yōu)衣庫其實也存在著一些顧慮。從今年4月上線以來直至7月，優(yōu)衣庫的電子商務(wù)團隊將淘寶能提供的所有促銷手段都進行了嘗試，但是到了7月底，它們卻不得不開始作出調(diào)整。
優(yōu)衣庫的電子商務(wù)團隊認(rèn)為，淘寶的消費者對于價格非常敏感，他們更喜歡低價的商品。而優(yōu)衣庫在全球的商品策略都是平價時尚，商品利潤空間并不高，難以在網(wǎng)上以更低的價格銷售給用戶。除了一些打折商品，優(yōu)衣庫在線商店90%以上的商品都和線下采用同樣的價格，其線上的客單價和線下店差不多，而在中國，一些品牌的新品通?？梢栽诰W(wǎng)上以3折~4折的價格出售，優(yōu)衣庫卻難以做到。
對于這類困惑，中國的品牌企業(yè)通常的解決之道是在官方網(wǎng)站和淘寶旗艦店投放不同的商品，對兩家網(wǎng)站進行不同的定位，例如愛慕內(nèi)衣就將新品和單價較貴的商品呈現(xiàn)在官方網(wǎng)站，淘寶店則銷售打折商品。而優(yōu)衣庫的官網(wǎng)和淘寶店的商品都是一樣的，盡管兩家網(wǎng)店的陳列不同，但所有商品都由同一個數(shù)據(jù)庫自動生成。
據(jù)知情人透露，在未來的幾個月之內(nèi)，優(yōu)衣庫將開始有選擇地采用淘寶的促銷工具，有意識回避用秒殺、全場免運費、1折促銷和1元起拍等這些吸引眼球卻對利潤犧牲較大的促銷手段。
相比于張勇對于淘寶的充分自信，京東商城總裁劉強東對于如何吸引品牌企業(yè)進駐卻有不同的回答?！?span style="color: #0000ff;">我們做過測算，如果每個企業(yè)都自建電子商務(wù)的物流系統(tǒng)、配送系統(tǒng)和貨到付款等體系，大約需要投入銷售額的15%~18%，而京東商城現(xiàn)在能將這3大系統(tǒng)的后臺運營成本降到10%以下，省下來的錢將讓利消費者和企業(yè)，這對品牌企業(yè)來說是具有吸引力的?！?/span>
“大淘寶戰(zhàn)略的實際目的是打壓B2C平臺?！币晃籅2C平臺的創(chuàng)始人說。盡管顯得偏激，但是這也意味著淘寶已經(jīng)意識到獨立B2C平臺正在成為淘寶的外部威脅。淘寶排名前幾位的消費品類，比如服裝、化妝品、消費電子、母嬰用品、珠寶首飾，都有對應(yīng)的獨立B2C平臺——VANCL、紅孩子、京東商城、鉆石小鳥、珂蘭鉆石網(wǎng)等，它們由于具備品牌背書，即擁有平臺信譽，因此它們在某種程度上將分走淘寶的消費人群，而且值得一提的是，這些平臺由于沒有競價機制，產(chǎn)品品牌更為突出，因此培育了消費者品牌消費習(xí)慣，客單價都比淘寶同類商品要高。
VANCL總裁陳年認(rèn)為，盡管VANCL在淘寶上開設(shè)了旗艦店，淘寶的流量對VANCL來說非常誘人，但是VANCL不會和淘寶進行底層數(shù)據(jù)的互連互通，因為VANCL已經(jīng)培育了自己成熟的用戶群體。
實際上，垂直類B2C網(wǎng)站的發(fā)展，和傳統(tǒng)零售業(yè)的演變有著類似的軌跡。百貨商場一直是多品類商品的渠道，但是有一些垂直的商品品類，在完成資源和供應(yīng)鏈整合之后，便開始了向外的遷移。最為典型的莫過于家電行業(yè)，國美、蘇寧、宏圖三胞成了垂直類的專業(yè)3C家電銷售渠道，還有屈臣氏成為女性美體健康的專業(yè)渠道。
在互聯(lián)網(wǎng)上，這樣的遷移正在成為趨勢。作為電子商務(wù)的孵化器，淘寶這些年孵化了社會在線購物的大環(huán)境，也培育了消費者的在線購物行為習(xí)慣，同時一些垂直的品類也在在線購物環(huán)境里孵化成熟，最終在業(yè)態(tài)上形成和淘寶分庭抗禮的力量。
而這些B2C平臺的發(fā)展相比于傳統(tǒng)的垂直品類專業(yè)渠道，有著更大的殺傷力?！熬€上垂直B2C平臺的演變，我覺得將經(jīng)歷先聚攏后逆反的過程?！眲姈|說，聚攏是指B2C平臺在垂直品類完成的資源整合和供應(yīng)鏈整合，而逆反，則指的是整合完畢的B2C平臺借助平臺優(yōu)勢和大量的消費者數(shù)據(jù)進行橫向擴張，即向著多個品類發(fā)展。目前京東商城已經(jīng)從3C擴展為銷售百貨，紅孩子也從母嬰擴展到化妝品、保健品和3C數(shù)碼，VANCL從銷售男裝擴展到女裝、童裝、家居和鞋，這些實踐無一不驗證著這個趨勢。
開放的醉翁之意
去年開放API(應(yīng)用程序接口)是大淘寶戰(zhàn)略的第一步，近期的開放，則建構(gòu)在數(shù)據(jù)開放、平臺開放和插件標(biāo)準(zhǔn)開放之上。淘寶期望最終能夠打造一個商業(yè)生態(tài)圈，將有越來越多的區(qū)域型、垂直型以及品牌專賣型的獨立零售網(wǎng)站運行在“Powered byTaobao”基礎(chǔ)上。這些網(wǎng)站中，既包括以電子商務(wù)為核心功能的零售站點，也包括以社區(qū)、SNS、娛樂、工作交流等為核心、引入交易功能以豐富用戶體驗的非零售站點。
在淘寶的生態(tài)系統(tǒng)里，目前已經(jīng)有了一些平臺合作伙伴服務(wù)商，它們?nèi)缤琒P，附著在運營商淘寶的平臺上，比如幫助傳統(tǒng)企業(yè)建立網(wǎng)站的ShopEX，以及幫助傳統(tǒng)企業(yè)在淘寶開店、提供電子商務(wù)供應(yīng)鏈整體解決方案的五洲在線，它們都是大淘寶生態(tài)圈的一部分，目前借力于淘寶，正在高速成長。
盡管很大程度上“Powered by Taobao”是在向“Powered byAmazon”致敬，但是和亞馬遜相比，二者在模式上有著本質(zhì)的不同。淘寶是一家純粹的互聯(lián)網(wǎng)交易平臺，并不擁有商品的所有權(quán)，而亞馬遜則有著龐大的交付(倉儲、物流等)后臺，掌管著商品的進銷存，具有向合作伙伴輸出供應(yīng)鏈管理和零售企業(yè)運營的能力。
那么，大淘寶向合作伙伴輸出的是什么呢？“概括說來，我們輸出的有4類體系?！碧詫毧偛藐懻嘴榻B，一是信用體系；二是交易的流程和管理規(guī)則；三是用戶管理，包括用戶登錄ID信息、用戶行為信息；四是商品管理，即商品分類體系的描述、計算能力等。
從優(yōu)衣庫與淘寶的合作中，可以看出淘寶將這4類體系復(fù)制在優(yōu)衣庫獨立域名的網(wǎng)站上。這也是淘寶希望將其復(fù)制在所有的合作伙伴和品牌企業(yè)上，成為一種潛移默化的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。然而，對于那些已經(jīng)有著成熟的電子商務(wù)供應(yīng)鏈體系的B2C企業(yè)以及品牌企業(yè)來說，淘寶意欲輸出的標(biāo)準(zhǔn)，很多時候并不具有誘惑力，而淘寶巨大的客流量才是最有價值的金礦。
“我們自己的運營體系已經(jīng)非常成熟，不一定非要到淘寶上開店，如果不用淘寶的購物車卻又能獲得淘寶的流量，我們愿意為此付費?！丙溈剂諧EO顧備春如是說。
其實有許多和顧備春有著類似需求的企業(yè)，也是在意著淘寶的流量，并期待淘寶成為它們的流量獲取批發(fā)器。在中國市場，盡管百度和谷歌也能帶來流量，但它們僅有10%流量的需求是購物。
對此，陸兆禧給出了證明這個需求的回答，目前淘寶的收入結(jié)構(gòu)包括了廣告、增值服務(wù)(淘寶旺鋪、直通車)、交易提成、合作分成(這是未來要培育的收費方向)，其中廣告、增值服務(wù)占據(jù)了收入的絕對份額，而這些收入，都是由流量來支撐的。
那么，淘寶的本質(zhì)是一家借流量獲取廣告的媒體公司？還是一家借產(chǎn)品銷售來獲取分成收益的商務(wù)企業(yè)呢？
這顯然是個問題?！?/p>
大淘寶標(biāo)桿：優(yōu)衣庫
為了推行“大淘寶戰(zhàn)略”，淘寶現(xiàn)在最津津樂道的莫過于優(yōu)衣庫的案例，這是淘寶推行云計算，轉(zhuǎn)型為電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商的開端。作為國際化的平價時尚休閑品牌，日本迅銷公司旗下的優(yōu)衣庫于今年4月在中國市場上涉足電子商務(wù)，同時上線了中國的官方購物網(wǎng)站和淘寶旗艦店，目前優(yōu)衣庫每天的網(wǎng)上交易額大約為30萬元，相當(dāng)于其線下業(yè)績最好的實體店的單日銷售額。
盡管優(yōu)衣庫中國官方網(wǎng)站和淘寶旗艦店的商品陳列和設(shè)計風(fēng)格各不相同，但是其后臺數(shù)據(jù)、搜索、交易、付款等功能都是統(tǒng)一共通的，它們都采用了淘寶提供的電子商務(wù)的底層架構(gòu)和技術(shù)支持，優(yōu)衣庫則專注于品牌推廣和商品控制，包括商品定價、設(shè)計、全年貨品計劃、促銷等業(yè)務(wù)。
看起來，淘寶和優(yōu)衣庫的合作，既解決了傳統(tǒng)消費品企業(yè)在開展電子商務(wù)時的IT短板，同時也為淘寶帶來了新的盈利增長點。然而，優(yōu)衣庫正在實踐的“兩張皮，一個后臺”的電子商務(wù)模式，是否真的適用于中國的大部分傳統(tǒng)消費品企業(yè)呢？
這就得探究優(yōu)衣庫為何要實施電子商務(wù)，以及為何要采用淘寶的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的原因了。
“優(yōu)衣庫在中國實施電子商務(wù)，是因為現(xiàn)在線下的實體店的數(shù)量較少，難以覆蓋到中國大量的次級城市和偏遠地方，我們希望通過互聯(lián)網(wǎng)將優(yōu)衣庫的商品和品牌輻射到全國?！币晃粌?yōu)衣庫的電子商務(wù)工作人員介紹說。目前優(yōu)衣庫在全國10個城市開設(shè)了35家店，僅僅靠實體渠道的擴張速度，難以將品牌影響力和商品覆蓋到全國，互聯(lián)網(wǎng)則不失為一個跨地域的理想平臺。
除此之外，優(yōu)衣庫在日本的電子商務(wù)平臺非常成功，這也為其在中國試水互聯(lián)網(wǎng)銷售提供了大量的經(jīng)驗和支持。“借助第三方互聯(lián)網(wǎng)交易平臺的力量開店，是因為我們對先期投入比較謹(jǐn)慎，希望每一步都有可預(yù)期的盈利?！边@位工作人員說。對于任何一個海外市場的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，優(yōu)衣庫都小心翼翼。
即便是這樣，優(yōu)衣庫在中國試水電子商務(wù)的前期投資也接近1000萬元。將一切可外包的職能外包，自己掌握最擅長的核心能力，這是優(yōu)衣庫實施電子商務(wù)的策略?？v然每天在線交易能超過5000單，但優(yōu)衣庫在中國的電子商務(wù)團隊卻只有4個人。當(dāng)電子商務(wù)的技術(shù)、后臺供應(yīng)鏈運營等職能都外包出去后，優(yōu)衣庫掌握的核心職能是什么？
“對商品的控制是優(yōu)衣庫的強項。”這是優(yōu)衣庫的工作人員反復(fù)強調(diào)的重點。優(yōu)衣庫的商品控制包括了品牌和市場推廣、促銷、商品年度計劃、品質(zhì)等多方面的因素。無論是線上還是線下，優(yōu)衣庫的行銷策略幾乎是一致的。
商品控制的理念，同樣也在線上體現(xiàn)無疑。在優(yōu)衣庫的網(wǎng)上商店里，每周五進行促銷，新品則提前于實體渠道半個月上架，來自于互聯(lián)網(wǎng)的消費者行為數(shù)據(jù)，可以幫助優(yōu)衣庫作出決策，讓新品在實體渠道表現(xiàn)更佳。
和一些傳統(tǒng)企業(yè)將淘寶作為清理庫存和打折商品的渠道不同，優(yōu)衣庫將淘寶和官方網(wǎng)站作為新品發(fā)售和正常銷售的渠道，由于淘寶目前的系統(tǒng)對于服裝品類和顏色上還沒有做到完全支持，因此優(yōu)衣庫的線上店陳列了700多種商品，相比于線下店來說品類較少。
實際上，優(yōu)衣庫在中國市場上在線銷售的迅速發(fā)展，更多的功夫來自于線下，在于這家企業(yè)的經(jīng)營策略和運營理念，電子商務(wù)的快速增長得益于其高超的商品控制能力，而這卻是大量中國消費品企業(yè)目前還不具備的內(nèi)功，這成為了優(yōu)衣庫的電子商務(wù)模式難以簡單復(fù)制的原因之一。在充裕的技術(shù)供給和倉儲物流供給的環(huán)境下，尋找電子商務(wù)模塊化的外包商并不難，難的是對于商務(wù)的真正理解和后臺運營能力，這是淘寶目前無法為傳統(tǒng)企業(yè)所提供的服務(wù)。
其實，優(yōu)衣庫中國區(qū)的電子商務(wù)項目并不是沒有獨立網(wǎng)站的規(guī)劃，但是這一切都要在“可預(yù)期的盈利條件下”實現(xiàn)，目前淘寶是其低成本的電子商務(wù)孵化器。
“優(yōu)衣庫的模式目前中國只有一家，目前還沒有第二家企業(yè)推出，我們在密切關(guān)注它的可復(fù)制性?！睓幟示G茶總裁王維棟認(rèn)為優(yōu)衣庫能成為“大淘寶”的標(biāo)桿，也得益于優(yōu)衣庫的一些先天資源。實際上，日本迅銷公司創(chuàng)始人柳井正和馬云同為軟銀公司的獨立董事，兩人是私交非常好的朋友，這也是優(yōu)衣庫在中國選擇淘寶“落戶”的一個重要原因?！?/p>
淘寶的對手們
在馬云的望遠鏡里，競爭對手的身影已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)。
李黎 許揚帆/文
就在上個月，卓越亞馬遜的百貨商品銷售額首次超過了圖書，其CEO王漢華將其視為卓越亞馬遜在中國市場上邁出的一大步。
自2004年被并購入美國亞馬遜公司后，截止到9月底，卓越亞馬遜已經(jīng)與美國總部完成后臺主業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合。
據(jù)知情人透露，從今年底到明年，美國亞馬遜將加大對中國區(qū)倉儲物流的投資，倉庫將大面積擴張。在美國，亞馬遜正在大力推行云計算，不僅為商家提供建立電子商務(wù)網(wǎng)站以及在線銷售的底層技術(shù)架構(gòu)等服務(wù)，還將冗余的倉儲物流能力開放出去，為傳統(tǒng)企業(yè)提供一整套電子商務(wù)供應(yīng)鏈服務(wù)。
據(jù)知情人透露，卓越亞馬遜將在國內(nèi)實行開放——從開放API到開放后端的供應(yīng)鏈體系。而“百貨商品銷售額首次超過了圖書”，則像是一個信號，意味著卓越亞馬遜已經(jīng)具備百貨類商品供應(yīng)鏈能力。而卓越亞馬遜最先開放的將是代銷業(yè)務(wù)，即為傳統(tǒng)企業(yè)提供電子商務(wù)的后臺運營服務(wù)，這和其目前的商品購銷模式有著本質(zhì)的不同。
同樣在加強后臺建設(shè)的B2C平臺還有京東商城?！拔覀儗ν鈴娬{(diào)產(chǎn)品、價格和服務(wù)，對內(nèi)則強調(diào)團隊、信息系統(tǒng)和物流平臺的建設(shè)。”京東商城總裁劉強東說。具有品牌信譽的渠道平臺、完備的電子商務(wù)后臺物流體系——具備這些要素的B2C平臺，對于意欲逐漸將重心從C2C轉(zhuǎn)移到B2C淘寶商城的淘寶來說，未嘗不是潛在的威脅。實際上，淘寶也看到了倉儲物流能力對于B2C平臺的重要性，淘寶總裁陸兆禧表示，不排除未來收購或者入股物流服務(wù)商的可能。
盡管在中國的網(wǎng)購市場上，淘寶以80%以上的滲透率占據(jù)了絕對優(yōu)勢，但是在馬云的望遠鏡里，競爭對手的身影已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)。那么在未來的3~5年內(nèi)，誰將是最具實力挑戰(zhàn)淘寶的競爭對手？
B2C平臺的挑戰(zhàn)
淘寶商城的愛慕官方網(wǎng)絡(luò)旗艦店里，20款特價內(nèi)衣正在熱銷?！拔覀兠刻炷茕N售至少300單。”五洲在線公司總裁梁凱說。2007年底，梁凱成立了五洲在線公司，幫助傳統(tǒng)企業(yè)在淘寶開設(shè)官方品牌旗艦店。
作為電子商務(wù)第三方服務(wù)提供商，五洲在線已經(jīng)為愛慕、歐時力、李寧、美特斯邦威等30多個消費品牌在淘寶上運營電子商務(wù)，從建立網(wǎng)上旗艦店，到訂單承接和處理，再到倉儲物流和配送，五洲在線對這些傳統(tǒng)品牌提供了電子商務(wù)的全價值鏈服務(wù)。
成立五洲在線的初衷，是因為梁凱看到了傳統(tǒng)企業(yè)在開展電子商務(wù)時的茫然無措。這些企業(yè)有可能在傳統(tǒng)的實體渠道具有豐富的營銷經(jīng)驗，但是對于互聯(lián)網(wǎng)市場，他們在貨架管理、消費者網(wǎng)購行為模式、針對電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理等經(jīng)驗上都非常匱乏。“傳統(tǒng)零售業(yè)的倉儲物流是批量進、批量出，它們或許將貨物由某個大庫發(fā)貨到各城市的倉庫，而各城市的倉庫也是批量發(fā)貨到各門店。電子商務(wù)的倉儲物流則是批量進、單件出，倉儲管理方式、進出貨流程都完全不一樣?！绷簞P說。
不掌握商品的實物流通，是淘寶和亞馬遜相比最大的區(qū)別，這也給予了五洲在線等淘寶的平臺合作伙伴以成長空間。在淘寶上，商品的進銷存是由各商家自行完成的，盡管“大淘寶”開放的第一步將為傳統(tǒng)企業(yè)輸出包括了建站、帶寬等電子商務(wù)的底層技術(shù)架構(gòu)服務(wù)，但是對于大量剛開始涉足在線銷售的傳統(tǒng)企業(yè)來說，包括了倉儲物流配送等服務(wù)、針對電子商務(wù)的供應(yīng)鏈運營能力，是它們同樣亟需的能力。
而卓越亞馬遜正在中國的電子商務(wù)市場上進行后臺的布局。
目前卓越亞馬遜在北京、蘇州和廣州都設(shè)立了倉庫，這3個倉庫之間是平行庫，而不是如零售業(yè)常見的總庫和分庫的倉儲物流模式。在總庫—分庫的模式里，為了響應(yīng)某個訂單，貨物的流轉(zhuǎn)流程通常是由總庫發(fā)送到分庫，再由分庫配送到消費者手中。而卓越亞馬遜的平行庫則可以由任何一個倉庫發(fā)貨，IT系統(tǒng)將自動計算出從哪個庫發(fā)貨的成本更低——強大的IT系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析能力，是美國亞馬遜一直引以為傲的核心能力，現(xiàn)在它也被輸送到了位于中國的卓越亞馬遜體內(nèi)，幫助其優(yōu)化成本控制和精細化運營。
借助于IT系統(tǒng)的分析，卓越亞馬遜現(xiàn)在可以計算出任何一種商品的成本、配送時間、利潤率，以及根據(jù)卓越亞馬遜目前的運營狀況可以承受的增長量等情況，或許未來某一天，卓越亞馬遜會將這樣的商業(yè)智能用于對代銷商品的分析上。
在卓越亞馬遜的網(wǎng)上商城里，9月新上架的LCD液晶電視已經(jīng)能在全國160多個城市實現(xiàn)送貨上門、貨到付款，這也意味著，在電子商務(wù)的配送和資金回籠環(huán)節(jié)，卓越亞馬遜也正在完善資源整合能力。
作為中國第一代B2C平臺，在過去的10多年中，卓越亞馬遜在中國市場的表現(xiàn)并不耀眼，即便被美國亞馬遜收購，從銷售額和增長速度來看，卓越亞馬遜也遠不如近幾年成立的京東商城和紅孩子等后起之秀。但是別忘了，在美國市場上，貝索斯率領(lǐng)的亞馬遜同樣也經(jīng)歷了漫長的蟄伏期，現(xiàn)在，卓越亞馬遜正在復(fù)制母公司亞馬遜的強大IT系統(tǒng)和供應(yīng)鏈整合運營能力，不排除它正處于與淘寶正面交鋒的前夜。
如果說卓越亞馬遜有可能成為首先與淘寶短兵相接的對手，那么在其后，淘寶有可能遭遇的對手則是各垂直品類的B2C平臺，它們正在完成各垂直品類的資源整合和供應(yīng)鏈整合。
京東商城今年的銷售目標(biāo)是40億元，相比于去年13.2億元的銷售額，今年新增的銷售額比京東商城過去5年銷售額的總和還要多，劉強東坦言這給公司后臺的運營帶來很大的壓力，為此，他在物流體系上投入重金以提升供應(yīng)鏈的效率。
淘寶去年的消費電子品類總體銷售額是100多億元，但是這其中包含了水貨、二手貨等商品的銷售額。作為消費電子的專業(yè)渠道平臺，京東商城正在這個領(lǐng)域分流網(wǎng)購消費者。它以品牌正品、具有親和力的價格吸引消費者，而對于品牌供應(yīng)商來說，劉強東認(rèn)為京東商城供應(yīng)鏈的效率可以為上游供應(yīng)商帶來價值，而提升效率的關(guān)鍵，則是打造高效的物流平臺。
盡管在未來的幾年內(nèi)京東商城都將專注于消費電子、3C產(chǎn)品的銷售，但是劉強東現(xiàn)在也開始嘗試百貨品類的產(chǎn)品線。目前京東商城的百貨類商品占整體銷售額不到2%，但這是京東商城拓展綜合品類銷售的初步嘗試。大膽設(shè)想一下，如果未來有一天京東商城將其供應(yīng)鏈運營能力開放給傳統(tǒng)企業(yè)，這對于淘寶來說也是潛在的競爭。
不僅僅是京東商城。B2C平臺們都有可能從消費者和供應(yīng)商層面分流淘寶的上下游。麥考林已然有成熟的家居、服裝等品類的供應(yīng)鏈體系；紅孩子則擅長于母嬰用品、化妝品、日用百貨等垂直品類的運營；而VANCL，今后有可能成為大量服裝品牌的代銷平臺……這些都將對淘寶的垂直類目運營造成沖擊。
來自互聯(lián)網(wǎng)的威脅
8月中旬，廈門斯波帝卡公司總裁吳詩輝來到北京參加百度技術(shù)創(chuàng)新大會的電子商務(wù)論壇。作為淘寶商城最大的男裝賣家，斯波帝卡在百度有啊籌備之初就受邀參加內(nèi)測。
這一年多來，百度有啊并沒有為斯波帝卡貢獻太多的銷售額，這家曾經(jīng)令淘寶如臨大敵的第三方交易平臺，似乎還在尋找未來的方向，而其網(wǎng)站上還沒有去掉“Beta”的Logo。
早在百度有啊籌備之初，淘寶內(nèi)部就處于高度戒備狀態(tài)。當(dāng)時對百度有啊的猜測為兩種：一種是建立平臺，一種是建立聯(lián)盟，兩者都是倒流量，區(qū)別就在于一個是相當(dāng)于自己開商場招商，另外一個則沒有平臺，搞加盟。
具體而言，前一種是像淘寶一樣搭建一個互聯(lián)網(wǎng)零售的交易平臺；后一種則是建立一個商業(yè)聯(lián)盟，百度仍然扮演流量分發(fā)器的角色，即所有商家建立自己的獨立網(wǎng)站，或者百度幫助廣大的中小企業(yè)建立獨立網(wǎng)站，百度作為組織者建立一個商業(yè)聯(lián)盟，提供一個獨立的商品搜索頁面。當(dāng)消費者在百度進行商品搜索的時候，百度會把搜索的結(jié)果導(dǎo)向這些聯(lián)盟成員，作為競價排名的一個延伸。
有啊的亮相令淘寶大大地松了一口氣，百度選擇了前者，而淘寶則異常緊張后者。事實上，建立一個互聯(lián)網(wǎng)交易平臺并不那么容易，淘寶花了5年多的時間進行電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的建設(shè)。就在9月底，在淘寶宣布要做云計算不久后，阿里巴巴斥資5.4億元收購中國萬網(wǎng)，看起來，淘寶已經(jīng)開始籌備給中小企業(yè)提供“水、電、煤”一樣的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)服務(wù)。
就在吳詩輝參加的百度創(chuàng)新大會上，百度有啊宣布的“鳳鳴”計劃再次令淘寶緊張?！坝邪 睂⒁胍慌凶灾髌放坪酮毩⒕W(wǎng)店、運營良好、能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和售后保障的企業(yè)類商戶，百度表示“入駐后，商戶在有啊的旗艦店將與自有的獨立網(wǎng)店庫存同步，而百度將調(diào)集旗下的品牌專區(qū)、推廣服務(wù)等營銷資源，幫助商戶實現(xiàn)品牌和銷量的雙豐收?！闭f得更直白一點，有啊將可能再次嘗試“流量分發(fā)器”的角色。
其實斯波帝卡的主渠道仍然在淘寶上，但是和他同樣的許多B2C賣家仍然認(rèn)為百度是個不容忽視的平臺。珂蘭鉆石網(wǎng)總裁郭峰也被百度有啊所邀請，盡管目前的淘寶更為活躍，但是郭峰認(rèn)為，整個百度的大平臺覆蓋了更為精準(zhǔn)的搜索人群，有啊是百度的一個衍生品，今后有啊和淘寶之間的競爭，其實是百度系和阿里巴巴系的競爭。
是的，在國內(nèi)市場上，阿里巴巴系和百度系，無論從電子商務(wù)切入還是從搜索引擎切入，他們爭奪的其實是中小企業(yè)客戶。對于中國廣大的中小企業(yè)用戶來說，它們做生意的迫切需求在于兩方面，一是市場推廣；二是銷售。而百度和淘寶則從不同的角度滿足了它們的需求。如今，這兩大派系在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域正在成為勢均力敵的對手。
不得不提的還有來自于騰訊的威脅。盡管騰訊旗下的拍拍市場占有率并不高，但是高達7億用戶基數(shù)的QQ，仍然不能讓淘寶放松警惕。
就在8月初，騰訊推出了QQ返利，即QQ注冊用戶通過QQ返利到第三方網(wǎng)站購物后，可獲得回扣，這是QQ首次向外輸出用戶和批發(fā)流量，業(yè)界認(rèn)為，騰訊期望通過QQ返利，占領(lǐng)B2C領(lǐng)域的制高點。雖然騰訊的用戶群偏年輕，但是他們卻代表著中國的未來，他們的消費習(xí)慣具有很大的可塑性，以騰訊QQ平臺目前的發(fā)展趨勢，未來還是有可能成為淘寶可怕的對手?！?/p>
亞馬遜和沃爾瑪?shù)慕梃b
亞馬遜和沃爾瑪?shù)拈_放性策略，代表著電子商務(wù)在未來的競爭形勢：未來將是一場IT能力和平臺的比拼之戰(zhàn)。
許揚帆 李黎/文
Facebook的CEO扎克伯格說，“Facebook不再是一個.com的網(wǎng)站，而是對外輸出的IT系統(tǒng)和平臺?！边@句話，概括了推行開放的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的未來方向。亞馬遜如此，淘寶也意欲如此。從2006年推出云計算服務(wù)以來，近幾年亞馬遜的股票在華爾街一路上揚，而其老對手eBay則逐現(xiàn)頹勢，最終二者的股價走向形成鮮明的分岔。
相比于其他的電子商務(wù)平臺，亞馬遜通過云計算服務(wù)擁有一批特殊的客戶，它們不是基于互聯(lián)網(wǎng)交易平臺的商品買家與賣家，而是那些想通過互聯(lián)網(wǎng)從亞馬遜租賃計算能力。
亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯一直認(rèn)為，亞馬遜已經(jīng)在自己內(nèi)部建立了龐大的IT基礎(chǔ)設(shè)施，包括數(shù)目龐大的服務(wù)器群，存儲能力等。既然自己的IT能力如此之強，那么亞馬遜除了在滿足自己平臺的交易業(yè)務(wù)之外，也可以其他企業(yè)輸出這種基礎(chǔ)設(shè)施與計算能力，從而成為其他公司開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的孵化器。
除此之外，亞馬遜強大的后臺交付能力也開放給了要開展在線銷售、卻對此毫無經(jīng)驗的傳統(tǒng)企業(yè)們。比如全美第二大零售商Target就將電子商務(wù)的全套流程——從建立網(wǎng)站到后臺物流、訂單處理、交付等全部外包給亞馬遜，這項名為“Powered byAmazon”的業(yè)務(wù)，其實是亞馬遜開放云計算服務(wù)的進階，它為亞馬遜開啟了更高的利潤空間。
盡管目前的淘寶是一家純粹的互聯(lián)網(wǎng)交易平臺，但是“大淘寶”戰(zhàn)略的本質(zhì)，同樣是向外輸出IT能力和平臺，目前淘寶正在進行IT基礎(chǔ)設(shè)施的布局在已經(jīng)擁有的1萬多臺服務(wù)器上，這是阿里巴巴公司上市之后，向互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)服務(wù)領(lǐng)域拓展的最大動作。在電子商務(wù)市場上，淘寶以自己的方式對亞馬遜亦步亦趨，而放眼互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之外，全球最大零售企業(yè)沃爾瑪同樣在對外輸出IT能力和平臺。這將是推行開放的企業(yè)們未來的競爭焦點。
輸出IT能力
淘寶今年的營業(yè)收入目標(biāo)是15億元人民幣，這些收入的大部分來自于廣告收入。據(jù)亞馬遜2008年的年報，其營業(yè)收入由高到低為：按比例交易提成、在線服務(wù)、聯(lián)名信用卡、交付服務(wù)、雜貨市場服務(wù)、諸如在線廣告在內(nèi)的促銷和市場推廣服務(wù)等，這一業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，正好和淘寶相反。
在亞馬遜向外輸出的云計算服務(wù)里，分為3層架構(gòu)：底層是名為在線服務(wù)的基礎(chǔ)應(yīng)用，即向用戶提供帶寬、服務(wù)器、存儲等基礎(chǔ)應(yīng)用，這這一服務(wù)才推出2年，就已經(jīng)成為亞馬遜僅次于在線產(chǎn)品銷售之后的第二大主營業(yè)務(wù)。
在線服務(wù)之上是在線交易平臺服務(wù)，這類服務(wù)包括了幫助企業(yè)用戶建立電子商務(wù)網(wǎng)站、交易流程、訂單管理、商品上架、搜索、評價等體系。盡管目前在線服務(wù)吸引了大量用戶，但是近年來用戶的需求呈上升趨勢。
最高層級的是交付類的服務(wù)，包括了亞馬遜提供的模塊化的訂單處理、倉儲物流等服務(wù)。在線服務(wù)業(yè)務(wù)推出之后，亞馬遜的開放行動不斷深化，從基礎(chǔ)IT設(shè)施，延伸到了整個電子商務(wù)環(huán)節(jié)，目前亞馬遜已經(jīng)向第三方開放其完整的銷售程序，其中包括存儲和實施兩大部分，而實施部分，又包含了實施，客戶服務(wù)，庫存管理，征稅服務(wù)支付服務(wù)，第三方認(rèn)證服務(wù)等等，這是一個非常完整的電子商務(wù)服務(wù)流程。目前，亞馬遜交付服務(wù)已經(jīng)發(fā)展成為第四大業(yè)務(wù)單元。
通過開放，亞馬遜本身的客戶結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化，除了習(xí)慣在亞馬遜平臺上購買商品的普通消費用戶之外，亞馬遜還引來越來越多的企業(yè)級客戶：賣家用戶和開發(fā)者用戶。賣家用戶主要使用亞馬遜的銷售前臺，利用它的網(wǎng)站或者將流量引導(dǎo)到自己網(wǎng)站來實現(xiàn)銷售，亞馬遜會向它們收取系統(tǒng)維護費、銷售分成和每活躍用戶費等3項費用，或者這些費用的組合。而開發(fā)者用戶則是亞馬遜網(wǎng)站服務(wù)的主要使用者，它們大多青睞于亞馬遜網(wǎng)站成熟的基礎(chǔ)架構(gòu)，使它們能夠迅速實現(xiàn)銷售。
亞馬遜2008年年報顯示，亞馬遜每季都會根據(jù)其銷售數(shù)據(jù)對下一季的銷售情況做預(yù)測，在財務(wù)報告的諸多風(fēng)險提示之中，根據(jù)上季的銷售數(shù)據(jù)，對下季做預(yù)測，預(yù)知客戶的需求，這成為所有風(fēng)險之中最為重要的經(jīng)營風(fēng)險，“直接影響到亞馬遜對于交付中心和庫存管理中心的優(yōu)化結(jié)果，也直接影響到亞馬遜下季度的成本控制情況?！?/p>
這些銷售數(shù)據(jù)是非常重要的，如果亞馬遜不能據(jù)此來充分預(yù)估消費者需求的變化，則顯然會因此而無法成功優(yōu)化和管理交付中心，這會導(dǎo)致交付中心和庫存容量的不足或者過剩。
由于亞馬遜對倉儲區(qū)域和第三方配送力的嚴(yán)格限制，預(yù)測失效會導(dǎo)致庫存優(yōu)化管理的失效，也就直接導(dǎo)致亞馬遜的存儲區(qū)域和運力管理的失效，預(yù)測失效也會增加凈存儲開銷，而亞馬遜一直嚴(yán)格管理和規(guī)劃有限的第三方直運商(Dropshippingpartner)對其交付中心對接，而誤判會對銷售情況產(chǎn)生連鎖性的誤差，由此導(dǎo)致它們不能充分配置人員和車輛對接亞馬遜的交付中心，或者讓交付中心變得更加復(fù)雜。
如果對需求預(yù)估不足，就會嚴(yán)重影響亞馬遜的交付效率，并進而傷害其客戶體驗。而亞馬遜的這些數(shù)據(jù)，對賣家用戶和開發(fā)者用戶預(yù)估市場也同樣的重要。
這種數(shù)據(jù)分享的模式，在傳統(tǒng)零售中也經(jīng)常能夠見到。無論是線上銷售還是線下零售業(yè)，數(shù)據(jù)開放令其成為一個真正開放的平臺。
開放性平臺
如果說亞馬遜在互聯(lián)網(wǎng)上通過開放輸出IT系統(tǒng)和平臺，那么線下的實體零售企業(yè)沃爾瑪，同樣是通過向外輸出IT系統(tǒng)和平臺，成為一個開放性平臺。
零售連線是沃爾瑪獨立開發(fā)的一個數(shù)據(jù)系統(tǒng)，自1991年開始向供應(yīng)商開放，如今功能已經(jīng)非常強大。數(shù)據(jù)庫里有沃爾瑪最近兩年中每家門市店每小時每項商品的銷售記錄。沃爾瑪?shù)倪@個系統(tǒng)非常先進——供應(yīng)商只能看到自家產(chǎn)品的銷售情況——沃爾瑪要求供應(yīng)商進行一些基礎(chǔ)分析，鼓勵它們弄清楚自己的商品在何時、何地以及因何原因賣得好還是不好。就算是小型供應(yīng)商，從零售連線數(shù)據(jù)庫取得的資料也十分詳盡和復(fù)雜。所以現(xiàn)在沃爾瑪成立了專門部門，指導(dǎo)供應(yīng)商如何通過數(shù)據(jù)進行分析。
在數(shù)據(jù)開發(fā)的基礎(chǔ)上，沃爾瑪和合作伙伴形成了新的合作模式，這令沃爾瑪運營成本更低，但是效率更高。
在美國和歐洲，沃爾瑪與寶潔達成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，寶潔可以幫助沃爾瑪來進行庫存管理，并實現(xiàn)不間斷補貨，以提升供應(yīng)鏈效率。
為了與沃爾瑪?shù)膮f(xié)同，寶潔的品類經(jīng)理經(jīng)常會被沃爾瑪請去培訓(xùn)其他供應(yīng)商的銷售經(jīng)理，教他們?nèi)绾卫昧闶圻B線數(shù)據(jù)進行分析。在沃爾瑪，供應(yīng)商會成立一個特定的部門，叫“沃爾瑪小分隊”，它們的工作就是：監(jiān)控數(shù)據(jù)，分析某些東西為何賣得好或者賣得不好，研究如何才能賣得更好。除此之外，沃爾瑪在各個品類中都要指定“品類小隊長”，這個角色通常供應(yīng)商擔(dān)當(dāng)。
沃爾瑪做這件事很容易理解，它以將多數(shù)品類的貨架管理開放給更專業(yè)的供應(yīng)商——這家供應(yīng)商是該品類里的知名品牌或者數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)先企業(yè)，它們對該品類消費者的理解遠遠超過了沃爾瑪，后者只需開放該品類所有商品的零售數(shù)據(jù)給品類小隊長，不用多付出一分錢，沃爾瑪就能拿到消費品營銷領(lǐng)域的深度分析和創(chuàng)新意見，連分析公司和咨詢公司的費用都省了。
而寶潔則是洗護用品品類的小隊長，寶潔承擔(dān)這個角色當(dāng)之無愧。通過與沃爾瑪互聯(lián)互通的IT系統(tǒng)，寶潔除了提供沃爾瑪進行洗護用品的上架建議，還能根據(jù)缺貨的貨架進行快速補貨。
沃爾瑪通過開放性的平臺，將一些功能外包出去，比如零售數(shù)據(jù)分析、貨架管理等，從而以低成本卻高效率的方式運營?；ヂ?lián)網(wǎng)和IT技術(shù)為沃爾瑪?shù)拈_放性平臺提供了技術(shù)引擎，而其強大的客戶抓獲能力——遍布全球數(shù)千家的購物中心，像一個引力巨大的磁場，將供應(yīng)商組織在自己周圍，以市場引力和數(shù)據(jù)能力等非資本的方式，獲得供應(yīng)商的資源。
類似的模式也在亞馬遜上演。目前，產(chǎn)品銷售作為亞馬遜最大的收入增長點，品類的擴張已經(jīng)成為最主要的動力。而亞馬遜的戰(zhàn)略合作伙伴——賣家用戶，則在此時成為了亞馬遜的“品類艦長”和“品類顧問”，賣家用戶們和亞馬遜一起參與新產(chǎn)品的開發(fā)對于亞馬遜而言顯然是明智之舉，因為目前亞馬遜已經(jīng)擁有了100多個品類和幾萬個商品，因此不可能熟悉各個品類的目標(biāo)消費者、品類的組合和發(fā)展趨勢。而專業(yè)銷售的賣家用戶則剛好有這方面優(yōu)勢，除了自家商品外，它們也熟悉整個品類的情況，可以幫助亞馬遜把整個品類做大。
而對于開放的淘寶來說，這類的開放也具有借鑒意義。不妨大膽設(shè)想，當(dāng)淘寶商城的各品類垂直B2C平臺已經(jīng)完成資源整合，淘寶或許將開放貨架給專業(yè)的“品類艦長”，委托其運營垂直的B2C平臺，從而提升淘寶整體的銷量。
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