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雖然不是每位教師都能成為教育家,但他一定要有成為教育家的情懷,要如陶行知先生所言:“敢探未發(fā)明的新理”,“敢入未開(kāi)化的邊疆”。這正是我以大學(xué)教授身份入職中學(xué)擔(dān)任校長(zhǎng)的真實(shí)寫照。

1996年與2000年我先后攻讀了教育經(jīng)濟(jì)與管理專業(yè)碩士研究生以及教育基本原理專業(yè)博士研究生,自2003年博士畢業(yè)后至今一直在北京師范大學(xué)教育管理學(xué)院工作,主要從事教育政策學(xué)、教育行政學(xué)、教育管理學(xué)、教育督導(dǎo)與評(píng)價(jià)課程教學(xué)以及校長(zhǎng)培訓(xùn)工作,并主持和參與了多項(xiàng)學(xué)校改進(jìn)、干部領(lǐng)導(dǎo)力提升以及品牌學(xué)校打造的相關(guān)課題研究以及項(xiàng)目工作,積累了比較豐富的學(xué)校管理方面的理論知識(shí)?？陀^而言,我對(duì)中小學(xué)辦學(xué)與管理的實(shí)際情況有一定的了解,并且也知道什么樣的管理才是好的管理,什么樣的教學(xué)是好的教學(xué)。也許是教育情懷的驅(qū)使,也許是知識(shí)能動(dòng)性的召喚,當(dāng)我出現(xiàn)在中小學(xué)課堂以及校園的時(shí)候,時(shí)常會(huì)產(chǎn)生一種走上講臺(tái)、走上校長(zhǎng)管理崗位的沖動(dòng),或許這就是我對(duì)教育的熱愛(ài),我的教育情懷所在。

2015年,北京市某區(qū)為推進(jìn)區(qū)域教育質(zhì)量整體再上一個(gè)新的臺(tái)階,采取了諸多改革措施,其中之一就是聘請(qǐng)北京師范大學(xué)教授到某所薄弱中學(xué)兼任校長(zhǎng)。這個(gè)機(jī)會(huì)要來(lái)臨的時(shí)候,我反復(fù)追問(wèn)自己適不適合到中學(xué)去任職校長(zhǎng),自己能否把這所學(xué)校辦好?最終,在多年形成的教育情懷的驅(qū)使下,也出于將自己的教育思想和理念付諸于實(shí)踐,接受實(shí)踐檢驗(yàn)的考慮,我克服了畏怯與不自信,做出了參加應(yīng)聘校長(zhǎng)職位的決定。從大學(xué)“跨界”到中學(xué),從教授“跨界”到校長(zhǎng),教育對(duì)象、教育思維、教育方式等都不一樣了,那么,一名大學(xué)教授如何賦能一所薄弱中學(xué)的發(fā)展?這首先需要我對(duì)學(xué)校進(jìn)行深入的調(diào)研,并結(jié)合自己多年來(lái)對(duì)教育的研究和思考,梳理出“如何當(dāng)薄弱學(xué)校校長(zhǎng)”的整體思路。

我所任職的是一所薄弱初中學(xué)校,學(xué)校每年只招收四個(gè)班級(jí),每個(gè)班級(jí)的人數(shù)在40人左右,每年招生總?cè)藬?shù)最多超不過(guò)180人,其中很大一部分學(xué)生是外來(lái)務(wù)工人員的子女。外來(lái)務(wù)工人員子女因不能在北京參加高考,讀完初二后都將會(huì)轉(zhuǎn)回其戶籍所在地就讀高中。因此,初三一般只有兩個(gè)班級(jí)。在調(diào)研中我了解到這所學(xué)校曾有過(guò)輝煌的歷史,鼎盛時(shí)期中考成績(jī)?cè)涣腥珔^(qū)的前三甲,后由于受種種因素影響,學(xué)校的發(fā)展開(kāi)始走下坡路,到2015年我到學(xué)校任職時(shí)期中考成績(jī)已經(jīng)跌落到全區(qū)的倒數(shù)第三名。學(xué)生在平時(shí)的一些測(cè)驗(yàn)與抽考中,單科不及格率高達(dá)50%以上。辦學(xué)質(zhì)量下滑導(dǎo)致學(xué)生規(guī)模大幅度減少,學(xué)校也出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的超編問(wèn)題,教師的怨氣高,因此,學(xué)校整體的士氣比較低落。學(xué)校在校風(fēng)建設(shè)、教學(xué)質(zhì)量、師資隊(duì)伍建設(shè)等方面面臨著諸多困難與挑戰(zhàn)。

在大學(xué)做研究期間,我經(jīng)常到中小學(xué)去參觀、考察、做項(xiàng)目,對(duì)中小學(xué)教育、教學(xué)、管理以及校長(zhǎng)工作有很多直觀的了解。但這些了解多停留在表面上,以前曾困擾過(guò)我的一些問(wèn)題在赴任前也一直沒(méi)有得到很好的回答與破解,包括:(1)學(xué)校辦學(xué)章程包括哪些內(nèi)容?學(xué)校辦學(xué)是否嚴(yán)格地遵守了章程要求?(2)校務(wù)委員會(huì)是由哪些人員組成的?校長(zhǎng)在主持校務(wù)會(huì)過(guò)程中將會(huì)遇到哪些困難與問(wèn)題?校長(zhǎng)是如何解決的?(3)這所學(xué)校有明確的辦學(xué)理念嗎?如果有的話是否得到了踐行?踐行的結(jié)果如何?(4)學(xué)校教代會(huì)是由哪些人員組成的?哪些事情需交由教代會(huì)討論通過(guò)?

帶著這些問(wèn)題,赴任前我對(duì)自己做校長(zhǎng)工作提出了以下幾個(gè)方面要求:第一,要嚴(yán)格按照教育規(guī)律來(lái)辦這所學(xué)校。第二,在沒(méi)有很好地了解這所學(xué)校之前,不能輕易地提出自己的辦學(xué)理念與想法。第三,在辦學(xué)過(guò)程中一定要尊重、理解教師與學(xué)生,在工作中要多聽(tīng)教師、學(xué)生的意見(jiàn)與想法。同時(shí),也為自己制訂了入職工作計(jì)劃與要求:一是和學(xué)校干部、教師與學(xué)生進(jìn)行座談,了解學(xué)?，F(xiàn)實(shí)發(fā)展的基本狀況。二是深入到課堂中去聽(tīng)課,了解學(xué)校的課堂教學(xué)狀況。三是嚴(yán)格要求自己做干部、教師的表率。四是給教師做講座,改進(jìn)他們的教育教學(xué)觀念。

作為“跨界”而來(lái)的校長(zhǎng),我對(duì)自己任職這所薄弱學(xué)校設(shè)定了一個(gè)目標(biāo):讓這學(xué)校的教師工作有成就感,學(xué)生有獲得感;培養(yǎng)一些教師成為區(qū)內(nèi)的名師,將一些課程打造成為區(qū)內(nèi)甚至是北京市的品牌課程;為學(xué)校未來(lái)的發(fā)展奠定良好的理念與制度基礎(chǔ),讓其能夠形成團(tuán)結(jié)、進(jìn)步、積極向上、富有朝氣的學(xué)校組織文化。

(一)讓每一個(gè)人對(duì)學(xué)校的發(fā)展都能產(chǎn)生積極影響

在調(diào)研學(xué)校期間,聽(tīng)到介紹最多的就是這所學(xué)校的一位老校長(zhǎng)曾被國(guó)家授予很高榮譽(yù),還有許多在區(qū)委區(qū)政府重要崗位上工作的杰出校友;到了學(xué)校后,又了解到該校鼎盛時(shí)期曾培養(yǎng)出了很多當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的、杰出的人才。為了更好地激勵(lì)教師,提升學(xué)校的整體士氣,我在校務(wù)工作會(huì)議上提出擬建優(yōu)秀校友事跡長(zhǎng)廊的想法,也得到了學(xué)校干部的認(rèn)可(后因?qū)W校任期有變化這一想法并未實(shí)現(xiàn))。此外,學(xué)校干部教師還經(jīng)常提到幾名在讀的調(diào)皮搗蛋、學(xué)業(yè)不良的學(xué)生,在學(xué)校中被稱為“四人團(tuán)”,吃飯、下課都在一起,很少和其他人交往;他們行為叛逆,上課不聽(tīng)講、趴桌睡覺(jué)、隨便講話、在廁所里吸煙,對(duì)班級(jí)的破壞作用是可以想象的。這兩類人對(duì)學(xué)校的發(fā)展皆有重要的影響。

實(shí)際上,無(wú)論是哪類人,都可能對(duì)學(xué)校發(fā)展產(chǎn)生重要影響,有好的影響,也有壞的影響。當(dāng)一個(gè)人加入學(xué)校組織后,就會(huì)開(kāi)始用自己的行動(dòng)書(shū)寫學(xué)校的歷史。其中,有的人在書(shū)寫學(xué)校的成功史,而有的人則是書(shū)寫學(xué)校的失敗史。學(xué)校教育的一個(gè)很重要的目的就是讓人們?nèi)?shū)寫成功史,即“讓每一個(gè)人對(duì)學(xué)校的發(fā)展能夠產(chǎn)生積極的、好的影響,而不是壞的影響?！蔽艺?qǐng)書(shū)法教師用毛筆寫好這句話,并制作成牌匾掛在學(xué)校大門正對(duì)面的辦公樓上,這樣每個(gè)老師和學(xué)生走進(jìn)校園,一抬頭都能看到這句話。我想,當(dāng)師生員工抬頭看到牌匾,如果能深刻領(lǐng)會(huì)這句話的意涵,并以此作為警示與鞭策的話,就會(huì)約束自己的行為,期望自己成為學(xué)校成功史的書(shū)寫者。如果學(xué)校中的每一個(gè)人都能做學(xué)校成功史的書(shū)寫者,那么,學(xué)校就必然會(huì)形成一種積極向上的組織文化,學(xué)校發(fā)展所面臨的問(wèn)題也就會(huì)迎刃而解。

自從接任校長(zhǎng)以后,我就一直在思考:這所學(xué)校應(yīng)該培養(yǎng)學(xué)生什么樣的品質(zhì)?客觀而言,一個(gè)人的成功與發(fā)展所需要的優(yōu)秀品質(zhì)都是學(xué)校應(yīng)該培養(yǎng)的,但是,對(duì)這所薄弱學(xué)校而言,有些品質(zhì)的培養(yǎng)是迫在眉睫的,如遵守規(guī)則、講文明、懂禮貌等。一所學(xué)校如果不能成功地解決其在當(dāng)下發(fā)展中所面臨的問(wèn)題而去解決其他問(wèn)題,那么學(xué)校的發(fā)展就可能成為天方夜譚。關(guān)于這一問(wèn)題我思考了很久,后來(lái)我想,要調(diào)動(dòng)教師的智慧對(duì)學(xué)生需要培養(yǎng)的品質(zhì)進(jìn)行提煉。為此,我針對(duì)教師做了關(guān)于學(xué)校精神的問(wèn)卷調(diào)研,發(fā)現(xiàn)這所學(xué)校在輝煌時(shí)期曾經(jīng)形成了“不怕吃苦、肯于奉獻(xiàn)”的精神,后來(lái)這種精神逐漸消失了。我在全校的教師大會(huì)上將調(diào)研結(jié)果進(jìn)行了反饋與講解,并對(duì)學(xué)校應(yīng)該培養(yǎng)學(xué)生什么樣的品質(zhì)進(jìn)行闡釋。一周后,一位英語(yǔ)教師在班級(jí)教室墻壁上張貼了我講的學(xué)生發(fā)展中應(yīng)具備的幾種品質(zhì)——善問(wèn)、好學(xué)、堅(jiān)韌、責(zé)任。

學(xué)校辦學(xué)的過(guò)程就是對(duì)一個(gè)人的潛能不斷開(kāi)發(fā)與釋放的過(guò)程,不僅包括學(xué)生,也包括干部與教師。教育者的一項(xiàng)重要使命就是盡可能地發(fā)掘每個(gè)學(xué)生的潛能,而校長(zhǎng)應(yīng)該在學(xué)校組織內(nèi)部打造一種向善、生長(zhǎng)的文化,激發(fā)全體干部與教師用行動(dòng)來(lái)喚醒每一個(gè)孩子沉睡的夢(mèng)想與心靈。

(二)強(qiáng)調(diào)學(xué)生利益是學(xué)校的根本利益

1.給予學(xué)生最大的鼓勵(lì)與支持

6歲至18歲是一個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的重要階段,人在這一階段所接受的教育對(duì)其成長(zhǎng)與發(fā)展具有奠基性的影響,他們?cè)谶@一教育階段接受什么水平的教育直接決定著其將來(lái)會(huì)接受什么樣的高等教育。對(duì)絕大多數(shù)學(xué)生而言,基礎(chǔ)教育階段的學(xué)業(yè)并非都是一帆風(fēng)順的,學(xué)業(yè)失敗時(shí)有發(fā)生,嚴(yán)重的還可能出現(xiàn)輟學(xué)、失學(xué)等問(wèn)題。德國(guó)教育家第斯多惠認(rèn)為:“教學(xué)的藝術(shù)不在于傳授本領(lǐng),而在于激勵(lì)、喚醒和鼓舞。”青少年兒童遭遇學(xué)業(yè)失敗以后,最需要得到教師和家長(zhǎng)的鼓勵(lì)、支持與幫助,而不是否定、批評(píng)與打擊。然而,受功利主義教育的影響,鼓勵(lì)與支持對(duì)一個(gè)學(xué)業(yè)失敗的學(xué)生而言是非常稀缺的情感資源,因?yàn)檫@需要教育者付出較高的成本與代價(jià)。對(duì)學(xué)習(xí)存在問(wèn)題的青少年兒童而言,如果教師與家長(zhǎng)能夠及時(shí)給予他們恰當(dāng)?shù)膸椭c支持,那么,學(xué)業(yè)失敗很多都是暫時(shí)的,而不是永久性的。因此,作為教育者,應(yīng)該以正確的態(tài)度面對(duì)基礎(chǔ)教育階段青少年兒童的學(xué)業(yè)失敗問(wèn)題,而不是輕易放棄任何一個(gè)學(xué)業(yè)失敗的學(xué)生。青少年兒童在成長(zhǎng)與發(fā)展過(guò)程中具有很大的潛能與可塑性,一個(gè)真正的教育者不應(yīng)落入功利主義教育的窠臼,而是要對(duì)學(xué)生保有足夠的耐心、愛(ài)心與信心,并對(duì)他們的學(xué)習(xí)提供有效的支持與幫助,終有一天他們會(huì)從學(xué)業(yè)失敗中走出來(lái)。

2.學(xué)生利益和教師利益沖突了該怎么解決

一個(gè)“怪”現(xiàn)象:我去這所學(xué)校工作以后,每天上班時(shí)總發(fā)現(xiàn)學(xué)生圍著大門口站著,而校園內(nèi)卻空無(wú)一人。在一次開(kāi)校務(wù)會(huì)的時(shí)候,我問(wèn)起此事,為什么學(xué)生到校后不能進(jìn)校園,而是圍站在學(xué)校大門口?學(xué)校干部說(shuō),我們規(guī)定學(xué)生是七點(diǎn)半到校,學(xué)校七點(diǎn)半才開(kāi)大門。我說(shuō)為什么不早點(diǎn)把大門打開(kāi),學(xué)生進(jìn)教室學(xué)習(xí)一會(huì)兒不是很好?該干部說(shuō)怕進(jìn)校園后無(wú)老師看管可能出現(xiàn)安全問(wèn)題。我說(shuō)老師不能提前半個(gè)小時(shí)來(lái)嗎?干部說(shuō)學(xué)校規(guī)定老師是七點(diǎn)半才上班。

我一想教師不提前來(lái)學(xué)校也對(duì),因?yàn)閷W(xué)校規(guī)定七點(diǎn)半教師才上班,但轉(zhuǎn)念一想,讓那么多來(lái)得早的學(xué)生在校門口站著,不能進(jìn)入校園又是一個(gè)大問(wèn)題。況且,學(xué)校大門直接對(duì)著馬路,馬路上來(lái)往車輛很多,一旦學(xué)生在校門口打鬧很容易出現(xiàn)安全問(wèn)題。因此,無(wú)論如何都要解決學(xué)生來(lái)得早而不能進(jìn)校園的問(wèn)題。

如何解決這個(gè)問(wèn)題呢?平時(shí)教師都按時(shí)上班,如果因?yàn)閷W(xué)生早到就強(qiáng)制性地要求班主任提前上班是很難行得通的,說(shuō)服動(dòng)員也很難起到什么作用。于是我要求實(shí)行干部輪流提前上班制度和學(xué)生值周制度。在經(jīng)過(guò)一周的努力推進(jìn)后,學(xué)校大門終于提前打開(kāi)了。

任何一個(gè)組織都可能產(chǎn)生利益紛爭(zhēng)與沖突問(wèn)題,學(xué)校組織也不例外。學(xué)校有干部、教師與學(xué)生三類群體,在學(xué)校組織內(nèi)部也存在三種基本利益——干部利益、教師利益與學(xué)生利益。這三類群體的利益并非在任何時(shí)候都是一致的,當(dāng)三者之間產(chǎn)生沖突時(shí),應(yīng)該以何者的利益為重呢?這是一個(gè)校長(zhǎng)在辦學(xué)過(guò)程中需要思考的重要問(wèn)題。學(xué)校的辦學(xué)目的是培養(yǎng)更多的、更好的人才,因此,學(xué)校的根本利益應(yīng)該是學(xué)生利益。一所學(xué)校只有把學(xué)生利益放在最重要的位置,才能把學(xué)校辦好。

大學(xué)教授到中小學(xué)辦學(xué),最重要的不是帶來(lái)大學(xué)的資源,而是要把大學(xué)精神引入中小學(xué),用大學(xué)精神照亮中小學(xué)校園。那么,什么是大學(xué)精神?大學(xué)精神又該如何照亮中小學(xué)校園?大學(xué)精神是反映大學(xué)的歷史傳統(tǒng)、文化品位、辦學(xué)理念、特征面貌的一種精神文化形態(tài),是被大學(xué)教師和學(xué)生一致認(rèn)同的一種價(jià)值觀念體系和群體意識(shí)。惟其常新,才有活力;惟其承擔(dān),才有魂魄。學(xué)界對(duì)大學(xué)精神的解讀多種多樣,但大都認(rèn)同創(chuàng)新、自主精神、責(zé)任擔(dān)當(dāng)是大學(xué)精神的重要內(nèi)容。蘇軾曾言:夫欲善其事,必先知其當(dāng)然,至不懼,而徐徐圖之。因此,我在任職校長(zhǎng)后,并沒(méi)有一蹴而就地將我所理解的大學(xué)精神不加篩選地一股腦加諸于學(xué)校和教職員工身上,而是有針對(duì)性地選擇了創(chuàng)新、自主性、責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)葍?nèi)容,將之與提升課堂教學(xué)質(zhì)量這一衡量學(xué)校教育質(zhì)量水平的關(guān)鍵指標(biāo)結(jié)合起來(lái),希望通過(guò)創(chuàng)新教師的教學(xué)觀念、教學(xué)思維,培養(yǎng)教師的自主性,從而突破課堂教學(xué)質(zhì)量的難點(diǎn)痛點(diǎn)。這也是我在任職前對(duì)自己提出的深入課堂、提升教師的教育教學(xué)觀念水平要求的一種回應(yīng)。

1.觸動(dòng)和引領(lǐng)教師自主改進(jìn)教學(xué)觀念

這所學(xué)校的師資隊(duì)伍力量比較弱,具有高級(jí)職稱的教師只有4人,其中3人都不在教學(xué)一線,其余絕大多數(shù)教師的職稱為中級(jí)。在深入課堂后,我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)教師的教學(xué)觀念仍然比較保守陳舊,教學(xué)方式依然比較傳統(tǒng),效率不高。所以要用什么辦法轉(zhuǎn)變教師的教學(xué)觀念與教學(xué)方式便成為我必須要解決的問(wèn)題。薄弱學(xué)校教師教學(xué)觀念的轉(zhuǎn)變不能靠說(shuō)教,更不能靠強(qiáng)制性要求,只能靠榜樣示范的力量,引進(jìn)優(yōu)秀教師言傳身教,并做好長(zhǎng)期推動(dòng)的制度準(zhǔn)備,才能真正觸動(dòng)和引領(lǐng)薄弱學(xué)校教師自覺(jué)改進(jìn)課堂教學(xué)觀念。此時(shí),正好學(xué)校書(shū)記說(shuō)區(qū)里有一位語(yǔ)文特級(jí)教師剛退休,她的教學(xué)理念與教學(xué)方式都很好,我說(shuō)那能不能想辦法把這個(gè)老師返聘過(guò)來(lái),或者先請(qǐng)這位老師給全校語(yǔ)文老師上一節(jié)示范課,其他學(xué)科老師可以自愿參加。書(shū)記出面與這位老師聯(lián)系后,事情很快就促成了。這位特級(jí)教師的教學(xué)理念的確很先進(jìn),課上對(duì)學(xué)生所傳遞的情感也非常值得我們學(xué)校教師學(xué)習(xí)。之后經(jīng)過(guò)觀察我發(fā)現(xiàn)特級(jí)教師的示范課對(duì)學(xué)校一些語(yǔ)文教師教學(xué)的確發(fā)揮了一定的引領(lǐng)作用。

此外,大學(xué)和中小學(xué)合作(U-S合作)可以促進(jìn)教師的專業(yè)發(fā)展。一方面,中小學(xué)要培養(yǎng)一支教學(xué)水平高、有研究能力的高素質(zhì)教師隊(duì)伍;另一方面,大學(xué)教師期望深入中小學(xué),促進(jìn)其理論的創(chuàng)新。因此,在了解到北師大一位老師想找一所學(xué)校做北京市教師專業(yè)能力提升方面的課題后,我覺(jué)得這一課題對(duì)改進(jìn)這所學(xué)校教師的課堂教學(xué)會(huì)很有幫助,就將這個(gè)項(xiàng)目引進(jìn)到學(xué)校。與該項(xiàng)目合作的是一位物理老師,這位老師比較有個(gè)性,平時(shí)不太愿意與同事合作,但其與北師大老師在項(xiàng)目中的合作卻很好。通過(guò)與北師大老師的項(xiàng)目合作,她的教學(xué)能力也得到了一定程度的提升,課堂教學(xué)也得到了相應(yīng)的改進(jìn)。

2.改進(jìn)和培養(yǎng)學(xué)生思維方式與自主管理能力

思維決定行為,與創(chuàng)新密不可分,它涉及所有的認(rèn)知或智力活動(dòng),探索與發(fā)現(xiàn)事物的內(nèi)部本質(zhì)聯(lián)系和規(guī)律性,屬于認(rèn)識(shí)過(guò)程的高級(jí)階段。因此,在發(fā)現(xiàn)學(xué)生在學(xué)習(xí)過(guò)程中很多問(wèn)題不能解決是因?yàn)樗麄兯伎紗?wèn)題的方式不對(duì)后,我請(qǐng)了一位北師大碩士研究生給學(xué)生開(kāi)設(shè)如何正確思維的課程,讓學(xué)生掌握正確的思維方式。課程僅開(kāi)設(shè)了一個(gè)學(xué)期,但仍起到了積極的作用。一些學(xué)生解決與思考問(wèn)題的思維方式發(fā)生了變化,部分教師也主動(dòng)卷入到思維導(dǎo)圖的課堂教學(xué)中。該校一位比較年輕的生物學(xué)老師非常善于學(xué)習(xí),他得知北師大研究生開(kāi)設(shè)思維課程后,在自己課堂上也開(kāi)始注重對(duì)學(xué)生思維的培養(yǎng),將思維導(dǎo)圖運(yùn)用到自己的課堂教學(xué)中。后期我去聽(tīng)了這位老師的課,發(fā)現(xiàn)他的課堂的確有了新的起色。可以看出,思維課程的開(kāi)設(shè)對(duì)創(chuàng)新師生思維、提升教學(xué)質(zhì)量無(wú)疑是一種有效的措施。

通過(guò)一段時(shí)間的觀察后,我還發(fā)現(xiàn)這所學(xué)校學(xué)生的自主管理能力不強(qiáng),學(xué)習(xí)勁頭不足,學(xué)業(yè)上存在的問(wèn)題過(guò)多。如果領(lǐng)導(dǎo)干部和普通教師能切實(shí)承擔(dān)起責(zé)任,發(fā)揮擔(dān)當(dāng)精神,下沉到教師中間,走進(jìn)學(xué)生中間,無(wú)疑會(huì)更進(jìn)一步地提升教師的教學(xué)積極性和學(xué)生的自我管理能力。這同時(shí)也是改進(jìn)薄弱學(xué)校校風(fēng)以及課堂教學(xué)質(zhì)量的題中應(yīng)有之義。在這一理念指導(dǎo)下,我在這所學(xué)校采取了領(lǐng)導(dǎo)包班、教師包生的制度。這所學(xué)校的學(xué)生規(guī)模在三四百人左右,初一、初二年級(jí)各四個(gè)班,初三年級(jí)兩個(gè)班,每個(gè)班40人左右;而教師則有70多人,生師比在6∶1左右;學(xué)校有一個(gè)書(shū)記、一個(gè)校長(zhǎng)與一個(gè)副校長(zhǎng)。每個(gè)校級(jí)干部包一個(gè)年級(jí),每一個(gè)教師包6名左右的學(xué)生。干部包班主要是協(xié)助年級(jí)組長(zhǎng)與班主任做好年級(jí)組、班級(jí)工作以及個(gè)別學(xué)生的問(wèn)題;教師包生主要負(fù)責(zé)學(xué)生的生活指導(dǎo)、心理輔導(dǎo)與學(xué)業(yè)咨詢問(wèn)題。

薄弱學(xué)校有其自身的特點(diǎn),需要遵循其發(fā)展規(guī)律進(jìn)行漸進(jìn)式改革,不可操之過(guò)急。因此,在推進(jìn)學(xué)校教學(xué)改革時(shí),我始終提醒自己注意兩點(diǎn):第一,不能推行強(qiáng)制性的植入式改革,這種改革不符合教師專業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律,也不符合課堂教學(xué)改革的基本要求。第二,推進(jìn)的改革不能太多、太快,否則可能會(huì)引起教師們強(qiáng)烈的抵制心理。因此,我在這所學(xué)校推進(jìn)的改革多屬于浸潤(rùn)式的,基本上不會(huì)讓教師產(chǎn)生較大的心理負(fù)擔(dān)與沖擊感,同時(shí),也使改革處于可控的范圍之內(nèi)。

(一)教授校長(zhǎng)應(yīng)充分應(yīng)用權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)與管理理念

學(xué)校管理首先需要協(xié)調(diào)與處理好內(nèi)部的關(guān)系問(wèn)題,尤其是關(guān)鍵人物之間的關(guān)系以及關(guān)鍵人物與群體之間的關(guān)系。因此,學(xué)校管理學(xué)實(shí)際上是一門協(xié)調(diào)關(guān)鍵人物之間及其與群體之間關(guān)系的學(xué)問(wèn)。如果管理者不能協(xié)調(diào)處理好這些關(guān)系,那么,哪怕是正當(dāng)性行為與舉措也難以產(chǎn)生積極的價(jià)值與預(yù)期收益。關(guān)鍵人物包括制度中關(guān)鍵人物、任務(wù)中關(guān)鍵人物與事件中關(guān)鍵人物三種類型。制度中關(guān)鍵人物即為學(xué)校的校級(jí)干部、中層干部,他們掌握著制度賦予的公共權(quán)力,對(duì)學(xué)校工作的開(kāi)展具有不同程度的決定性影響;任務(wù)中關(guān)鍵人物是指在任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中具有關(guān)鍵影響的除中層干部、校級(jí)干部以外的人,其是針對(duì)具體任務(wù)而言的;事件中的關(guān)鍵人物是指在非任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中對(duì)某一事件產(chǎn)生關(guān)鍵影響的人物。無(wú)論是哪種關(guān)鍵人物,都需要校長(zhǎng)在管理過(guò)程中給予重點(diǎn)關(guān)注,并處理好與他們之間的關(guān)系。

決策力是校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的核心,沒(méi)有好的決策力,學(xué)校的發(fā)展就很容易產(chǎn)生方向上的問(wèn)題,同時(shí),校長(zhǎng)權(quán)威也難以得到提升,甚至還可能產(chǎn)生整個(gè)學(xué)校組織的不作為。但校長(zhǎng)若想辦好學(xué),僅僅依靠提升自己的決策力是不夠的,還必須要有較強(qiáng)的保障學(xué)校決策有效執(zhí)行的能力,亦即執(zhí)行保障力。執(zhí)行保障力與執(zhí)行力不同,執(zhí)行力是一種親為能力,而執(zhí)行保障力則是一種保障執(zhí)行得以有效進(jìn)行的能力。根據(jù)校長(zhǎng)決策力與執(zhí)行保障力水平的不同,可以將校長(zhǎng)劃分為四種類型:第一種是決策力高、執(zhí)行保障力高;第二種是決策力高、執(zhí)行保障力低;第三種是決策力低、執(zhí)行保障力高;第四種是決策力低、執(zhí)行保障力低。優(yōu)秀校長(zhǎng)屬于第一種類型,這部分人在校長(zhǎng)群體中只占很小的比例;而大多數(shù)校長(zhǎng)都屬于第二種或第三種類型,第四種類型往往也占較低的比例。執(zhí)行保障力不僅與校長(zhǎng)的個(gè)人特質(zhì)有關(guān),也與需要完成的任務(wù)、執(zhí)行任務(wù)的主體以及執(zhí)行組織的文化有關(guān)。對(duì)于學(xué)者型校長(zhǎng)而言,多屬于第二種類型,這種類型的校長(zhǎng)需要有執(zhí)行力高的副職領(lǐng)導(dǎo)的支持,否則很可能就會(huì)使學(xué)校發(fā)展陷入政令不同、有令不行的狀態(tài)之中。因此,大學(xué)教授到薄弱中小學(xué)去任職校長(zhǎng),如果沒(méi)有執(zhí)行保障力,尤其是得不到副職領(lǐng)導(dǎo)與學(xué)校中層干部支持的話,也很難使得一所學(xué)校的辦學(xué)得到較大的起色。

在任職校長(zhǎng)前,我已經(jīng)掌握了一些領(lǐng)導(dǎo)與管理的理念與理論,諸如分布式領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)以及權(quán)變管理、參與式管理與民主管理等。這幾種領(lǐng)導(dǎo)與管理方式,在我任校長(zhǎng)期間基本上都用到過(guò),但基于對(duì)學(xué)校管理活動(dòng)實(shí)踐的動(dòng)態(tài)性理解,我更強(qiáng)調(diào)權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)與管理。因?yàn)椴徽撌墙逃虒W(xué),還是管理實(shí)踐總是處于動(dòng)態(tài)變化之中,而且,面對(duì)學(xué)校中每一個(gè)有自己想法與鮮活特征的干部、教師以及學(xué)生,宜在制度性要求之外,采取權(quán)變性的理念與辦法。

在我任職期間,學(xué)校的重大決策都是在校務(wù)委員會(huì)上做出來(lái)的。如,涉及教職員工切身利益的績(jī)效工資分配方案、職稱晉升制度等都先由校務(wù)委員會(huì)討論通過(guò),然后交由教職工代表大會(huì)表決。我在學(xué)校內(nèi)部不僅推行了民主管理,也針對(duì)一些問(wèn)題實(shí)施了集中性管理;不僅實(shí)施了分布式領(lǐng)導(dǎo),也針對(duì)一些領(lǐng)域?qū)嵤┝舜怪笔筋I(lǐng)導(dǎo)。究竟應(yīng)該實(shí)施哪種領(lǐng)導(dǎo)方式,主要是與面對(duì)事務(wù)的性質(zhì)有關(guān)。在行政事務(wù)領(lǐng)域中主要采取的是科層式領(lǐng)導(dǎo),在專業(yè)事務(wù)領(lǐng)域中主要采取是分布式領(lǐng)導(dǎo)。在參加學(xué)校的一些專業(yè)活動(dòng)時(shí),我會(huì)有意淡化校長(zhǎng)身份,以一個(gè)普通教師的身份與教師們進(jìn)行對(duì)話與交流,充分尊重教師的專業(yè)自主權(quán)。因此,我表達(dá)的意見(jiàn)對(duì)于教師而言僅僅是參考性的與指導(dǎo)性的,而不是強(qiáng)制他們接受的意見(jiàn)。

一個(gè)人的管理風(fēng)格一旦形成后很難發(fā)生改變。在不同組織中適用的領(lǐng)導(dǎo)與管理方式是不同的,在同一組織不同的情境中所適用的領(lǐng)導(dǎo)與管理方式也是不同的。這既是我的一種理論認(rèn)識(shí)與設(shè)想,也是我在這所學(xué)校擔(dān)任校長(zhǎng)的深刻體驗(yàn)。

(二)薄弱學(xué)校亟須提升組織士氣

凝聚力高的組織會(huì)讓組織成員有較強(qiáng)的歸屬感、尊嚴(yán)感、自豪感,因此,薄弱學(xué)校改進(jìn)首先需要提升組織凝聚力。學(xué)校組織文化的改進(jìn)與組織士氣的提升是組織凝聚力的基礎(chǔ)。提升組織士氣的做法是多種多樣的,如派任能夠讓教師產(chǎn)生信服的、有威望的校長(zhǎng),大力改善學(xué)校的辦公環(huán)境與條件,引進(jìn)高水平的師資力量等。但需要指出的是,這些做法對(duì)學(xué)校組織士氣提升所產(chǎn)生的影響常常都是短期性的,而不是長(zhǎng)久的。如若讓學(xué)校組織能夠長(zhǎng)久地保持積極向上的高昂士氣,一定要讓教師能夠看到在校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下學(xué)校所發(fā)生的積極變化,尤其是教師專業(yè)成長(zhǎng)與學(xué)生學(xué)業(yè)成績(jī)方面的變化。此外,還需要對(duì)學(xué)校先前所實(shí)施的被教師認(rèn)為不公正的、缺少激勵(lì)的制度加以改進(jìn),能夠讓教師有比較高的公平感,能夠讓他們看到自身以及學(xué)校發(fā)展的希望。在薄弱學(xué)校改進(jìn)過(guò)程中存在著諸多不確定性因素,并且,任何一個(gè)消極的不確定性因素如果不能夠加以及時(shí)地、合理地控制,其所產(chǎn)生的破壞性影響可能會(huì)不斷擴(kuò)大甚至?xí)?dǎo)致改革的失敗與夭折。因此,在薄弱學(xué)校改進(jìn)過(guò)程中做好不確定性因素的風(fēng)險(xiǎn)控制與管理是非常必要的,這不僅需要校長(zhǎng)具有高超的推進(jìn)變革管理的智慧,同時(shí),也需要政府部門能夠?yàn)樾ｉL(zhǎng)改革做好后盾并給予強(qiáng)有力的支持。