本來媒體和行業(yè)對虛擬運營商的關(guān)注度開始走低,結(jié)果本周兩段新聞:一是新發(fā)六張牌照,移動的小伙伴正式入場;二是百度和分享在線合作,引發(fā)大家對于互聯(lián)網(wǎng)與移動轉(zhuǎn)售的猜想,似乎這個話題又開始升溫了。
對于虛擬運營商來說,宣傳造勢的真金白銀花出去了,基礎(chǔ)設(shè)施支撐系統(tǒng)的建設(shè)資金砸下去了,以千金買馬骨的姿態(tài)引進的人才進了門,開市大吉,日進斗金,恭喜發(fā)財。那現(xiàn)在虛擬運營商是在悶聲發(fā)大財,還是在痛苦中反思冥想?
先看業(yè)務(wù)量。有消息說,目前十幾家虛擬運營商放號,總共發(fā)展了20萬客戶;更夸張的說法是:有效用戶不足2萬;還有人爆料,虛擬運營商的收入低于給基礎(chǔ)運營商的結(jié)算支出,放一個用戶就賠一筆錢。
再看產(chǎn)品和業(yè)務(wù)設(shè)計,傳說中的互聯(lián)網(wǎng)思維并未給行業(yè)帶來顛覆性的沖擊力。無論是前期信心滿滿京東、國美、迪信通等渠道企業(yè),還是被寄予厚望的巴士在線、蝸牛移動、阿里通信,當企業(yè)的產(chǎn)品真推出來,聽到的多是失望唱衰的聲音。
總結(jié)下來,目前虛擬運營商面向公眾市場推出的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)有四類:
其一類是套餐重構(gòu)。無論是用戶自主定制還是自動升檔,取消月租還是月底不清零,虛擬運營商將用戶對套餐的呼聲和期望變成了現(xiàn)實,而且將其作為市場宣傳的主打政策,拉開一副與基礎(chǔ)運營商直接開戰(zhàn)的架勢。但這些花樣并未換來多少客戶,而且基礎(chǔ)運營商也在資源、系統(tǒng)、業(yè)務(wù)等方面做好了應(yīng)戰(zhàn)準備,真交起手來虛商并不占上風。
第二類是資源盤活。是在套餐重構(gòu)的基礎(chǔ)上又進了一步,給用戶提供了資源置換的選擇空間。比如套餐內(nèi)流量和話音業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)換,用戶之間的轉(zhuǎn)贈,以及移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)與虛擬運營商原有業(yè)務(wù)的捆綁融合等等。這些業(yè)務(wù)相對復雜,給客戶的解釋以及讓客戶接受程度都存在一定困難,大規(guī)模推廣還需要時間;而且這些業(yè)務(wù)進一步降低了企業(yè)的收益,甚至是動用原來的業(yè)務(wù)對移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)進行補貼,這年頭,誰家余糧都不富裕啊。
第三類是金融互通為代表,醉翁之意不在酒,不在乎移動轉(zhuǎn)售本身的收益,而是將用戶預存話費變成基金或理財產(chǎn)品,或者主打移動支付自動授信等,掛通信的羊頭搞金融創(chuàng)新。將“虛擬運營商”和“互聯(lián)網(wǎng)金融”兩大創(chuàng)(pao)新(mo)放在一起,具體效果如何,短期之內(nèi)尚無法判斷。
第四類是基于ICT融合的理念做移動互聯(lián)網(wǎng),借船出海。健康、游戲、智能家居、安全、物聯(lián)網(wǎng),這些熱點都可以與移動相結(jié)合。企業(yè)拿到了牌照就等于有了基礎(chǔ),至于產(chǎn)品如何開發(fā),營銷如何推廣,目前沒看明白,走走看吧。
塵歸塵,土歸土,要想扭轉(zhuǎn)叫好不叫座的局面,先要理性地分析目前被動的原因。
首先是移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)的價格高,玩不起。之前行業(yè)的普遍判斷,是基礎(chǔ)運營商不愿意開放和支持移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù),因此為了爭奪有限牌照,申請者什么條件都可以答應(yīng);既然基礎(chǔ)運營商做莊、主動,即使強勢地提出偏高的轉(zhuǎn)售價格,申請者也不得不答應(yīng)。事實上,銷售給虛擬運營商的價格甚至比部分集團客戶的價格還要高,這就導致虛擬運營商不可能有價格優(yōu)勢,進而導致經(jīng)營的空間受限。
其次是移動轉(zhuǎn)售線條孤立,玩不轉(zhuǎn)。申請移動轉(zhuǎn)售牌照的企業(yè)規(guī)模都有自己的傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù),而初期試水虛擬運營商,負責移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)的團隊往往相對獨立,如果沒有強力人物協(xié)調(diào),不一定能借到主營業(yè)務(wù)的力量。還有些虛擬運營商,還未對外開戰(zhàn)就先內(nèi)亂,導致精力分散,這樣的隊伍能打勝仗?
第三是低估了運營難度,玩不動。在外面以為運營商依靠著壟斷資源大發(fā)其財,真做起來才意識到運營的復雜性,經(jīng)歷這種思想轉(zhuǎn)變的虛擬運營企業(yè)不在少數(shù)。要開展大規(guī)模運營,不僅需要資金、人才、資源,還必須將運營工作規(guī)范化、流程化,以前這些被視為基礎(chǔ)運營商僵化、保守的罪狀,而今虛擬運營商終于明白其價值和作用,補課也還來得及。
一個投行的朋友對我說:民企在市場化的機制下,對于錯誤會及時發(fā)現(xiàn)、隨時調(diào)整,這就是活力所在。我越來越認同他這個觀點,虛擬運營商們正在積極地修正錯誤,推動變革。
首先是與基礎(chǔ)運營商進行價格談判,希望其降價。在方式上,有的是抱團取暖,希望形成規(guī)模后從基礎(chǔ)運營商那里拿個好價錢;有的則是去部里哭訴,到媒體那里哭窮,希望通過壓力讓基礎(chǔ)運營商心慈手軟,放虛擬運營商一馬。而對基礎(chǔ)運營商也采取各個擊破的策略,先從電信拿到好價格,再倒逼聯(lián)通降價,最后再攻移動。
第二是實施跨界聯(lián)合,這方面的動作就更多了。企業(yè)內(nèi)部的橫向整合不必多說,看看互聯(lián)網(wǎng)公司介入虛擬運營的例子:阿里自己搞了阿里通信,騰訊參股擁有資質(zhì)的京東,360和迪信通達成戰(zhàn)略合作,分享在線給百度貼吧做專屬套餐,而小米也舉了手申請牌照。五家大的互聯(lián)網(wǎng)公司五種狀況,都在嘗試進入虛擬運營,這無疑又燃起了業(yè)界的關(guān)注:第一輪的嘗試沒有取得預期的戰(zhàn)果,這些企業(yè)還在發(fā)力加碼,互聯(lián)網(wǎng)思維會帶來哪些新意?
至于運營方面的情況,一則存在的問題比較復雜,需要逐步梳理;二則運營剛剛開始,經(jīng)驗的積累還不足;三則創(chuàng)新探索的結(jié)果也許會失敗,但循規(guī)蹈矩定非虛擬運營商本色,因此不能簡單粗暴地對運營策略和模式蓋棺定論。大方向?qū)α?,走得慢一些,遇到些坎坷,也不是什么太大的問題。
不指望畢其功于一役完敗競爭對手,而是在試錯中不斷前進、優(yōu)化,虛擬運營商成熟了。相對于國企管理模式的基礎(chǔ)運營商,試錯思維才應(yīng)該是虛擬運營商真正的核心競爭力。
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