第四講 利潤(rùn)中心實(shí)施的前提條件
利潤(rùn)中心的類別（二）
（五）投資中心
投資中心是指用純利率來(lái)衡量績(jī)效的利潤(rùn)中心，即用稅后純利除以它的營(yíng)業(yè)收入作為衡量指標(biāo)。
在美國(guó)對(duì)利潤(rùn)中心或企業(yè)整體進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，都是使用投資報(bào)酬率，英文簡(jiǎn)稱為ROI。投資報(bào)酬率是用凈利除以投資額，投資額是指總資產(chǎn)，所以凈利除以總資產(chǎn)就得到了投資報(bào)酬率。為什么美國(guó)的企業(yè)不用純利率，而是用投資報(bào)酬率來(lái)對(duì)利潤(rùn)中心或企業(yè)整體進(jìn)行績(jī)效評(píng)估呢？
原因可以用表2-3中的案例來(lái)說(shuō)明。在這個(gè)案例中，一個(gè)產(chǎn)品線有三種產(chǎn)品，代表有三個(gè)產(chǎn)品的事業(yè)部，第一事業(yè)部，第二事業(yè)部以及第三事業(yè)部。為了簡(jiǎn)單起見，假如第一事業(yè)部的營(yíng)業(yè)額是一億，盈利一千萬(wàn)，純利率是10%，第二事業(yè)部營(yíng)業(yè)額也是一億，盈利一千五百萬(wàn)，純利率是15%，第三事業(yè)部營(yíng)業(yè)額也是一億，盈利五百萬(wàn)，純利率是5%。按照利潤(rùn)中心的績(jī)效排名，純利率是15%的第二事業(yè)部當(dāng)然是第一名，純利率是10%的第一事業(yè)部是第二名，純利率是5%的第三事業(yè)部是第三名。
在一些企業(yè)中經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部利潤(rùn)中心的大小有時(shí)候差異很大。有些利潤(rùn)中心獨(dú)當(dāng)一面，其一個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額就占整個(gè)公司營(yíng)業(yè)額的70%，甚至80%，公司的盈利大致都來(lái)自于這個(gè)巨無(wú)霸的利潤(rùn)中心，而其他兩三個(gè)比較小的利潤(rùn)中心就勢(shì)單力薄了。但是雖然這些大型利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)可能占公司總額的百分之七八十，可是也同時(shí)耗用了公司百分之八九十的資源。如果不能平衡各個(gè)利潤(rùn)中心的力量，公司未來(lái)就會(huì)失衡，對(duì)該大利潤(rùn)中心進(jìn)行管理的時(shí)候也會(huì)很困難。
在表4-1中，第一事業(yè)部投資了五千萬(wàn)，例如為生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品，在機(jī)器設(shè)備和廠房投資了五千萬(wàn)，最終達(dá)到了一億的營(yíng)業(yè)額，即投資周轉(zhuǎn)率等于2（一億除以五千萬(wàn)），將投資周轉(zhuǎn)率乘凈利潤(rùn)率，就變成20%，即為投資報(bào)酬率；第二事業(yè)部投資一億，營(yíng)業(yè)額一億，投資周轉(zhuǎn)率是1，1乘以15%等于15%；第三事業(yè)部投資兩千萬(wàn)，營(yíng)業(yè)額為一億，投資周轉(zhuǎn)率是5，5乘以凈利率5%，得到的投資報(bào)酬率是25%。
如果引入投資的概念，整個(gè)績(jī)效評(píng)估的順序就會(huì)產(chǎn)生很大的變化，原來(lái)凈利率最高的第二事業(yè)部現(xiàn)在反而變成了最后一名。最主要的原因就是它使用了公司最多的資源。
表4-1 投資中心 vs. 利潤(rùn)中心
產(chǎn) 品 線
所以專業(yè)經(jīng)理人比較傾向于用凈利率來(lái)計(jì)算事業(yè)部的盈虧，可是經(jīng)營(yíng)者一般不會(huì)這樣想，雖然某個(gè)事業(yè)部有一些盈利，但是投資也很多，這對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來(lái)講還是不劃算。
【自檢4-1】
請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明利潤(rùn)中心建立的基礎(chǔ)有哪些？
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并不是所有的企業(yè)都能夠?qū)嵤├麧?rùn)中心，也不是所有利潤(rùn)中心都能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)效益。企業(yè)要實(shí)施利潤(rùn)中心必須具備一些條件，主要有五大類，如圖4-1所示：
圖4-1 實(shí)施利潤(rùn)中心的五大條件
多產(chǎn)品或多地區(qū)
企業(yè)實(shí)施利潤(rùn)中心的第一個(gè)條件就是多產(chǎn)品、多銷售地區(qū)、多個(gè)客戶類別以及多個(gè)不同的銷售渠道。
假設(shè)企業(yè)只有一種產(chǎn)品，一般就不會(huì)實(shí)施產(chǎn)品別的事業(yè)部。但是有這樣一個(gè)例子，有一家水泥公司經(jīng)營(yíng)了50年，可是只有一項(xiàng)產(chǎn)品――水泥，所以它沒有實(shí)施產(chǎn)品別的事業(yè)部。但是有人認(rèn)為該企業(yè)也可以實(shí)施產(chǎn)品別事業(yè)部，因?yàn)樗嗫梢苑譃榘姿嗪秃谒唷５聦?shí)上建筑用的大量水泥都是黑水泥，白水泥的使用量只占幾萬(wàn)分之一，二者不成比例，成立一個(gè)事業(yè)部沒有太大的意義。
而企業(yè)具有多種產(chǎn)品就需要成立多個(gè)事業(yè)部嗎？某企業(yè)專門生產(chǎn)汽車零組件，產(chǎn)品有上千種，是否要為每一個(gè)零組件成立一個(gè)事業(yè)部呢？當(dāng)然不是。該企業(yè)的產(chǎn)品嚴(yán)格來(lái)講只有兩類，一類是四輪汽車的零組件，還有一類是兩輪機(jī)車的零組件。所以該汽車零件廠設(shè)置了四輪事業(yè)部和兩輪事業(yè)部。因?yàn)槠嚵慵匿N售對(duì)象都是經(jīng)銷商，售后市場(chǎng)都基本類似。就像很多布店，各種類型的布都會(huì)銷售，所以紡織廠雖然生產(chǎn)的布種類很多，經(jīng)銷商與紡織廠的交易卻非常簡(jiǎn)單。
所以企業(yè)雖然有許多的產(chǎn)品，但是否要成立相應(yīng)多的事業(yè)部，關(guān)鍵還是要看產(chǎn)品的差異有多大。如銷售電腦產(chǎn)品，電腦產(chǎn)品具有不同的區(qū)隔，最上游生產(chǎn)半導(dǎo)體、IC、CPU，最下游進(jìn)行零部件的組裝，最后成為筆記本電腦或者是臺(tái)式電腦，中間還生產(chǎn)很多周邊產(chǎn)品，如電源供應(yīng)器、電路板、TFTLCD。因此電腦產(chǎn)品上下游的技術(shù)層次相差很多，電腦銷售的對(duì)象也不一樣，所以同樣是相關(guān)性的產(chǎn)品，電腦產(chǎn)品就可以按照不同的事業(yè)部來(lái)經(jīng)營(yíng)。
那么，某產(chǎn)品線的營(yíng)業(yè)規(guī)模到底要多大、銷貨收入或者營(yíng)業(yè)收入達(dá)到多少才應(yīng)建立事業(yè)部。這種問題絕對(duì)不能用一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字來(lái)解答。因?yàn)楫a(chǎn)品種類不同，保本的數(shù)量或金額不同，要達(dá)到的營(yíng)業(yè)額規(guī)模也就不同。例如當(dāng)前很多的美容店都設(shè)有連鎖店，可是美容店分店的損益平衡點(diǎn)、營(yíng)業(yè)額與一個(gè)電腦公司或是一個(gè)量販店可能是天壤之別。
多事業(yè)部
一些企業(yè)會(huì)開發(fā)很多的新產(chǎn)品，但這些新產(chǎn)品還需要一定的時(shí)間進(jìn)行發(fā)展，營(yíng)業(yè)額也較小，所以這些新產(chǎn)品會(huì)依附在原有的事業(yè)部里，而原有的事業(yè)部可能會(huì)由于這些新產(chǎn)品導(dǎo)致虧損。所以實(shí)施利潤(rùn)中心一定要與目標(biāo)管理結(jié)合，如果讓原有的事業(yè)部培養(yǎng)初期會(huì)虧損的新產(chǎn)品，當(dāng)總公司為這個(gè)事業(yè)部設(shè)定利潤(rùn)目標(biāo)的時(shí)候，就要考慮到新產(chǎn)品的虧損，把事業(yè)部的利潤(rùn)目標(biāo)降低。
人才的培育與授權(quán)
企業(yè)推行利潤(rùn)中心的第三個(gè)條件是人才的培育和授權(quán)。利潤(rùn)中心的第一個(gè)缺點(diǎn)就是GM人才難求，既懂產(chǎn)、銷，又懂人事、財(cái)務(wù)的人才很難找到。
【案例】
某英國(guó)公司設(shè)有五個(gè)事業(yè)部，專業(yè)完全不同，總部決定將其人事經(jīng)理調(diào)到事業(yè)部擔(dān)任售后服務(wù)的經(jīng)理。之所以這樣做，是因?yàn)榭偛空J(rèn)為他有能力勝任，且該企業(yè)的人事管理規(guī)定，任何人被調(diào)到另外一個(gè)單位前都會(huì)進(jìn)行職前訓(xùn)練，該人事經(jīng)理大概有半年的時(shí)間可以接受職前訓(xùn)練，這樣不會(huì)出現(xiàn)不勝任的情況。
點(diǎn)評(píng):上述案例中的企業(yè)不像一般大陸或臺(tái)灣的企業(yè)，一道人事命令下來(lái)就要立刻走馬上任，好像企業(yè)的員工都是天才球員，不需要訓(xùn)練，上場(chǎng)就能進(jìn)球。實(shí)際上這樣上任以后，就會(huì)出現(xiàn)很多欠缺，所以在實(shí)施利潤(rùn)中心以前，培育GM人才是非常重要的課題。
另外一點(diǎn)是授權(quán)。利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人必須對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，有責(zé)任就需要賦予其一定的權(quán)力。身為一名主管最希望享有的權(quán)力是用人權(quán)；其次是運(yùn)用資金的權(quán)力。當(dāng)然總公司對(duì)于利潤(rùn)中心主管賦予的資金運(yùn)用權(quán)力也不是毫無(wú)節(jié)制的。
收支控制權(quán)
很多企業(yè)的利潤(rùn)中心都有一種心態(tài)，認(rèn)為利潤(rùn)中心自負(fù)盈虧，所以對(duì)于人事和資金的運(yùn)用，其他部門或人員都無(wú)權(quán)干涉。這種觀念存在一定的問題，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況——三個(gè)盈利的利潤(rùn)中心抵不住一個(gè)虧損的利潤(rùn)中心。所以除了向利潤(rùn)中心授權(quán)以外，還要進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂?。最好的控制方法就是通過(guò)預(yù)算制度或目標(biāo)管理。
例如某利潤(rùn)中心的主管在報(bào)告工作的時(shí)候指出，為什么年初公司同意給該中心劃撥某個(gè)額度的預(yù)算，可是到了五月份總公司又不準(zhǔn)其私自使用這些預(yù)算了。原來(lái)，公司開始同意劃撥這么多的預(yù)算，是為了達(dá)到一定的利潤(rùn)目標(biāo)，結(jié)果該中心到五月份不但沒有盈利，還產(chǎn)生了較大的虧損，所以總公司及時(shí)進(jìn)行了適當(dāng)?shù)目刂啤?/p>
獨(dú)立計(jì)算盈虧
在實(shí)施利潤(rùn)中心的時(shí)候會(huì)計(jì)的角色是很重要的，利潤(rùn)中心實(shí)施的是管理制度，而不是會(huì)計(jì)制度。如果只計(jì)算利潤(rùn)中心的盈虧，那對(duì)應(yīng)的就是會(huì)計(jì)制度，如果還必須對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，就需要相應(yīng)的健全的管理制度。但是會(huì)計(jì)的角色仍然很重要，因?yàn)槔麧?rùn)中心需要提供很多轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的基礎(chǔ)以及共同費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞剑匀绻麤]有足夠的會(huì)計(jì)能力，在推行利潤(rùn)中心的時(shí)候也會(huì)力不從心。所以中小企業(yè)要實(shí)施利潤(rùn)中心，首先要把會(huì)計(jì)工作做好。
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