十五年前，我入職華為公司，我當(dāng)時的工號是46609，現(xiàn)在還能清楚記得當(dāng)時激情洋溢的軍訓(xùn)。
這篇文章介紹了華為公司打破傳統(tǒng)的功能型組織結(jié)構(gòu)，從弱矩陣項目管理向強矩陣轉(zhuǎn)變的歷程。內(nèi)容包括如何全面鋪設(shè)項目管理組織，轉(zhuǎn)向“以項目為中心”。同時，通過一系列的政策、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定統(tǒng)一項目管理語言，建設(shè)項目管理流程體系。
其中，華為創(chuàng)建的的分析、規(guī)劃、建立、實施、移交、關(guān)閉標(biāo)準(zhǔn)6階段方法論，很有特色，形成了完整的項目管理流程體系。而且，還建設(shè)了P-Link通用作戰(zhàn)平臺，支撐體系落地執(zhí)行。
在項目運營和度量上，華為公司借鑒了眾多業(yè)界的最佳實踐，幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)度量和改進(jìn)。
陳潺潺
華為公司以項目為中心運作項目管理體系建設(shè)主要包含規(guī)則、流程/平臺/工具、組織、運營與度量四個方面。
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建組織
要發(fā)揮項目管理在企業(yè)管理中的作用，真正實現(xiàn)以項目為中心的運作，華為進(jìn)行了大刀闊斧地調(diào)整組織架構(gòu)，圍繞項目的權(quán)力再分配。也就是說要打破傳統(tǒng)的功能型組織結(jié)構(gòu)，從弱矩陣向強矩陣轉(zhuǎn)變。
在這一系列的變革過程中，公司輪值董事長郭平牽頭負(fù)責(zé)向“以項目為中心”轉(zhuǎn)變的能力建設(shè)，其下成立多個變革子項目，包括“項目型組織變革項目”、“通用項目管理服務(wù)平臺建設(shè)項目”、“項目管理流程建設(shè)項目”等，確保了華為公司從弱矩陣一步步走向矩陣。
華為在實施向以項目為中心轉(zhuǎn)變的初期，就明確了必須在公司層面設(shè)立了項目管理專委會，同時成立PMCoE作為公司級PMO，統(tǒng)籌管理公司的項目管理政策、規(guī)則、流程、工具等，并在公司內(nèi)部進(jìn)行項目管理文化建設(shè)和項目管理能力提升。
各領(lǐng)域設(shè)立自己領(lǐng)域?qū)用娴?strong>項目管理能力中心或PMO，承接公司層面的政策和要求，依據(jù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)和項目管理特色進(jìn)行適配、解釋，并監(jiān)督執(zhí)行。由此確定了一個明確的、層次分明的項目管理組織架構(gòu)，便于后續(xù)具體工作的落實和持續(xù)改進(jìn)。
在項目層面的組織運作上，華為公司對項目型組織結(jié)構(gòu)也做出了明確規(guī)定：必須圍繞項目進(jìn)行建設(shè)和調(diào)整，每個項目必須有HRBP，達(dá)到一定規(guī)模的項目必須有獨立的HRBP，等一系列的系統(tǒng)要求并監(jiān)督落實；項目必須有正式的任命，并在立項審批時有明確的目標(biāo)、范圍、價值；推動資源的公正評價機制建設(shè)。
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定規(guī)則
規(guī)則主要用來統(tǒng)一語言、規(guī)范運作。華為主要從項目管理通用原則、項目經(jīng)營、項目資源、項目預(yù)算、項目型組織這5個方面加強“以項目為中心”的運作，頒布了一系列的公司政策、公司標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)規(guī)定。
包括：華為公司項目、項目群定義、華為公司項目分類標(biāo)準(zhǔn)、華為公司項目等級標(biāo)準(zhǔn)、華為公司項目基本信息定義和構(gòu)成、項目經(jīng)營管理政策、項目概算管理規(guī)則、項目預(yù)算管理規(guī)則、資源買賣規(guī)則、技能管理指導(dǎo)白皮書、項目型組織人力資源管理規(guī)定、項目管理任職標(biāo)準(zhǔn)等30份以上的具體規(guī)則和白皮書。
在不否認(rèn)各領(lǐng)域業(yè)務(wù)差異性的同時，在項目管理的認(rèn)知和語言上進(jìn)行了大范圍的統(tǒng)一，為跨領(lǐng)域的項目管理溝通、協(xié)作、互助提供了土壤。
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建流程
流程一直是華為建立現(xiàn)代化的管理體系的重中之重。在2012年任總就講過：華為公司誰最需要流程？誰最重視流程？最需要、最重視流程的人是我。
公司創(chuàng)辦二十多年來，任總一直在推動華為建立無生命的管理體系，流程就是其中最重要的載體。即使公司在經(jīng)濟(jì)最困難時期，華為依然舍得花重金聘請IBM顧問向他們學(xué)習(xí)管理，因為華為需要完善的流程體系建設(shè)。
項目管理體系也是一個無生命的管理體系，我們需要這個管理體系在項目的管理中發(fā)揮重要作用。華為項目管理能力中心在2015年陸續(xù)發(fā)布了《13.11管理項目/項目群》、《13.15管理項目組合》兩個公司級的指導(dǎo)流程來規(guī)范華為公司的項目管理，定義了華為項目管理的6個標(biāo)準(zhǔn)階段：分析、規(guī)劃、建立、實施、移交、關(guān)閉。
以項目為中心運作，明確了項目管理過程中與其他業(yè)務(wù)（如財經(jīng)、供應(yīng)、人力資源等）流程和模塊的集成調(diào)用關(guān)系，并在這6個階段下依據(jù)華為的實際情況共計設(shè)置了45個標(biāo)準(zhǔn)動作供各領(lǐng)域直接調(diào)用。
至此，華為項目管理實現(xiàn)了將公司戰(zhàn)略到項目組合管理再到項目執(zhí)行落地，以及周邊的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)支撐結(jié)合起來，實現(xiàn)了戰(zhàn)略到執(zhí)行的全業(yè)務(wù)價值流貫通。
同時，2017年，公司項目管理能力中心牽頭梳理了各大領(lǐng)域的項目管理流程，以項目視角將所有相關(guān)流程中與項目管理相關(guān)的動作匯聚到項目各階段中，形成了以項目為中心的集成流程視圖，清晰地凸顯了項目管理的價值，以及項目各階段與周邊業(yè)務(wù)的協(xié)同、以及華為、客戶、供應(yīng)商三方的活動邊界和協(xié)同點。
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建工具/平臺
在像華為這樣一個龐大的公司中，想要流程實現(xiàn)落地，通過IT工具和平臺進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的設(shè)計必不可少。
2015年，華為項目管理能力中心牽頭正式成立變革項目組，開始著手打造華為公司簡單、高效、支撐“以項目為中心”運作的項目管理通用作戰(zhàn)平臺。
將項目管理與業(yè)務(wù)適度解耦、重構(gòu)，到2018年年初已經(jīng)完成了目標(biāo)管理、任務(wù)管理、計劃管理、項目分析等通用化、標(biāo)準(zhǔn)化、云化的項目管理通用服務(wù)模塊，供各領(lǐng)域項目管理系統(tǒng)調(diào)用和集成。
這與2017年華為提出的將“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”作為公司戰(zhàn)略的方向完全一致。
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持續(xù)運營和度量
在明確了什么是“以項目為中心”轉(zhuǎn)變、給出了明確的方案并通過一系列變革子項目落地一系列政策和措施后，作為公司PMO，必須確保變革成果得到有效落地并持續(xù)改進(jìn)。
因此，選定幾個關(guān)鍵模塊進(jìn)行持續(xù)度量和運營非常重要。華為借鑒了業(yè)界先進(jìn)的項目管理相關(guān)的度量方法（如OPM3、7Keys、GPMM、TMF DMM、Openroads ODMM等），制定了一套針對華為“以項目為中心”轉(zhuǎn)變進(jìn)展度量的問卷和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行了持續(xù)度量和改進(jìn)。
除了以上幾個方面的具體措施，我們還要注意運用變革的手法推動整個項目向我們預(yù)設(shè)的目標(biāo)靠近，在這個過程中，關(guān)鍵點還包括：
1.堅決反對完美主義，先立后破，先僵化，后優(yōu)化，再固化；
2.改變意識、改變?nèi)诵模瓟n變革同盟軍；
3.做好宣傳和激勵，及時向上和周邊呈現(xiàn)收益和價值；
4.遇到阻礙不要怕，充分尋求公司高層支持，同時允許領(lǐng)域適度適配，降低中層管理者的顧慮和阻力。
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獲得管理科學(xué)獎
“華為公司以項目為中心運作項目管理體系建設(shè)”成果喜獲第六屆管理科學(xué)獎
成果代表人
易祖煒：華為技術(shù)有限公司項目管理能力中心部長
主要完成人
郭平：華為技術(shù)有限公司副董事長、輪值董事長
梁華：華為技術(shù)有限
參與完成人
李杰：華為技術(shù)有限公司監(jiān)事會主席、總干部部部長
陶景文：華為技術(shù)有限公司董事
蘇寶華：華為技術(shù)有限公司財經(jīng)委員會辦公室主任
丁成祎：華為技術(shù)有限公司全球技術(shù)服務(wù)部項目管理辦公室部長
熊康：華為技術(shù)有限公司變革項目管理辦主任
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