如果說到全球最具聲望的企管顧問公司，那就一定是「麥肯錫」。這家收費昂貴、卻從不作廣告的明星企業(yè)，長年位居美國MBA最想進(jìn)入工作的企業(yè)榜首，長久以來，全球頂尖大企業(yè)付費給麥肯錫的顧問，為他們思考問題，提出解決方案。到底這家以思考聞名的企業(yè)，如何破解問題？
第一步：界定問題（problem definition）
麥肯錫任何一個跟客戶之間合作的案子，都是始于界定問題，亦即厘清問題的范疇或脈絡(luò)，其中包含了幾個要素：有待解決的問題是什么？服務(wù)的對象是誰？誰又是必須做決策或采取行動的人？決策者的需求或關(guān)切的問題是什么？在解決問題的過程中，是不是有什么樣特殊的考慮或限制？決策者會以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來評量解決方案的成敗？ 客戶必須在哪個時程內(nèi)得到答案？以及客戶所需的答案必須精準(zhǔn)到什么程度等等。
伊森?雷索（Ethan Rasiel；曾任職麥肯錫紐約辦事處）在《專業(yè)主義：麥肯錫的成功之道》（The McKinsey Way）一書中指出，「在麥肯錫，我們發(fā)現(xiàn)客戶……并不能清楚明白自己的麻煩出在哪里?！?/span> 因此，要確定自己所接下的案子，是否就是問題真正重點的唯一方法，就是更深入地搜集資料、深入研究、發(fā)出疑問、四處探索，然后提出一份「問題陳述」（problem statement）。 最重要的是要和客戶溝通清楚，確定真正有待解決的問題之后，才開始進(jìn)行案子。
第二步：建立問題的架構(gòu) （problem structuring）
在大致界定完一個復(fù)雜的議題或問題之后，接著便是運用結(jié)構(gòu)化的圖表（最常用的就是邏輯樹形圖），將之拆解成一系列清晰、全面且易于操作的子議題，或是提出以事實為基礎(chǔ)的假設(shè)（亦即根據(jù)手上與問題相關(guān)的有限事實，在未做更進(jìn)一步研究之下所獲致的結(jié)論），并且提出足以支持假設(shè)的論點。
第三步：排定優(yōu)先級（prioritization）
任何委托麥肯錫協(xié)助的高階主管都會說：「時間寶貴?！挂环矫媸菚r間緊迫，另一方面則是「麥肯錫顧問的價碼真的很貴」。因此，麥肯錫發(fā)展了許多技巧協(xié)助團(tuán)隊快速將原始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為具有實用價值的建議。
然而，當(dāng)時間和資源有限時，要顧及全面便顯得不符效益。所以，進(jìn)展到這個階段時，就要排定議題的優(yōu)先級，找出對于解決問題最具影響力的因素，并將注意力集中于此，同時剔除掉「較不關(guān)鍵的議題」（non-critical issues）。
第四步：議題分析（issue analysis）
在確認(rèn)了優(yōu)先考慮的議題，或是形成了對于問題解決方案的假設(shè)之后，接著便是展開分析，以左證或駁斥你所提出的議題或假設(shè)。在議題分析這個階段，認(rèn)清哪些分析作業(yè)是非做不可，而且可以得出最多有力證據(jù)，也是非常重要的。
一旦決定了分析作業(yè)的優(yōu)先排序之后，接著就要開始搜集所需的資料，以和議題或假設(shè)進(jìn)行比對或交叉分析。麥肯錫顧問的特色之一就是重視事實，因此資料的搜集和取得，便是分析議題時的重要依據(jù)。除了搜集內(nèi)部報告、產(chǎn)業(yè)報告、統(tǒng)計資料之外，麥肯錫顧問也常透過實地訪談方式，汲取重要信息。信息的來源固然很多，但關(guān)鍵仍在于信息的相關(guān)性、質(zhì)量及正確性上。
至于分析作業(yè)進(jìn)行的順暢與否，則與工作規(guī)畫內(nèi)容的詳盡程度有關(guān)。伊森?雷索指出，一份完善詳盡的工作規(guī)畫，必須基于你在建立假設(shè)時，所列出的所有議題與子議題，并且包含以下要素：
˙ 為了推測答案所做出的假設(shè)。
˙ 證實或推翻此假設(shè)所需進(jìn)行的分析作業(yè)，并依優(yōu)先級來列。
˙ 進(jìn)行分析時所需的數(shù)據(jù)。
˙ 所需資料的可能來源（如官方統(tǒng)計數(shù)據(jù)、焦點團(tuán)體或訪談等）。
˙ 簡短說明藉由分析所可能產(chǎn)出的成果。
˙ 搜集資料或進(jìn)行分析的負(fù)責(zé)人。
˙ 完成作業(yè)的期限。
第五步：匯整（synthesis）
再多的數(shù)據(jù)與分析都是不夠的，因為麥肯錫的價值在于如何從分析中找出結(jié)論，并且為客戶發(fā)展出最有效的建議，以及可達(dá)成目標(biāo)的行動方案。相較于其它步驟，匯整這個步驟顯然是最困難、但也最關(guān)鍵?！竻R整不是數(shù)學(xué)，而是經(jīng)驗和藝術(shù)?！埂?/span>
伊森?雷索在訪談多位前麥肯錫顧問關(guān)于數(shù)據(jù)解讀與匯整之后，得出了以下結(jié)論：
˙ 時時自問「這樣做又如何？」：亦即這樣做的意義何在？要如何改進(jìn)？
˙ 進(jìn)行合理性檢查（sanity check）：這個做法并沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案，目的是要在得出結(jié)論前，再仔細(xì)檢查分析作業(yè)及成果，以快速確認(rèn)某項分析是否在可行的范圍之內(nèi)，抑或是否會對組織會產(chǎn)生重大沖擊？
˙ 切記分析的效能是有限的：這并非要舍棄分析不用，而是建議讓經(jīng)驗和直覺與分析相輔相成，以得出更完善的解決方案。
匯整不是摘要，例如，從「我弄丟鑰匙」「我的護(hù)照不是放在我認(rèn)為的那個地方」「我晚了兩個月報稅」等事實，我們可以總結(jié)出「我搞丟了鑰匙和護(hù)照，而且晚報稅」，但是匯整之后則可能是「我很懶散」。
第六步：構(gòu)思故事情節(jié)（storylining）
解讀和分析數(shù)據(jù)之后所匯整出來的最終成果，當(dāng)然是要呈現(xiàn)給客戶。而從解讀的數(shù)據(jù)中所綜合出的故事，就是這些數(shù)據(jù)在你心中所代表的意義。
因此，你所說的故事，就代表了你想讓客戶知道全部事實里的哪些部分，無須將所有事實都加進(jìn)故事里。這就好像依據(jù)同樣的事實，但說故事的巧妙各有不同一樣，唯一相同的是，終極目標(biāo)都是要解決問題，提出能為客戶帶來最大利益的建議。
兩個建構(gòu)故事情節(jié)的方法：
第一個是利用「情境」、困難和解決方法的架構(gòu)，依序描述出問題的情境、改善情況、所遭遇的困難，以及提出可能的解決路徑。
第二個則是利用金字塔架構(gòu)（pyramid structure），在最上層列出所要傳達(dá)訊息的中心思想或主要的明確主張，然后在下層列出左證或支持的數(shù)據(jù)。
（建議，在日常工作分析匯報中，盡可能采用第二種。）
第七步：簡報成果（presentation）
向客戶發(fā)表建議，是麥肯錫解決問題循環(huán)回路里的最后階段，亦即以條理分明的簡報架構(gòu)，讓客戶或重要的決策者采信或接納最終的成果。
顧名思義，「簡報」就是以簡潔明快的方式，讓聽眾融入你的邏輯思考。因此，麥肯錫顧問在簡報時，都會把握「一頁簡報只傳遞一個明確主張或論點」的原則，并且將支持論點的數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)制成圖表、加以具象化，讓聽眾透過一頁頁簡報，進(jìn)入他們所建構(gòu)的故事。
而一個論點佐以一個圖表的搭配，不但可以讓聽眾相信簡報內(nèi)容所提出的論點是有數(shù)據(jù)左證的，無形當(dāng)中也增加了說服力。藉用經(jīng)驗，內(nèi)化為自己的顧問力
企業(yè)通常是在碰上了內(nèi)部無法解決的問題，才會找上外部的顧問；個人往往也會在碰到無法克服的瓶頸時，尋求良師益友的傾聽或建議。但是，身處在競爭及激變的時代里，無論是企業(yè)或個人所遭遇的問題，勢必只會更多、不會更少，如果事事都要求助外力，個人或組織的成長將永遠(yuǎn)停滯不前。
在日常生活或工作上，我們碰到的問題或許不像麥肯錫所經(jīng)手的那么龐雜艱難，但是我們可以學(xué)習(xí)以同樣的邏輯思維來面對每一個問題，試著將麥肯錫口中的「客戶」，換成是自身所處的組織、每天必須面對的老板，透過不斷地演練麥肯錫拆解問題的模式或流程，開發(fā)及培養(yǎng)自己的顧問力！
麥肯錫的顧問為何能夠得以迅速撥開問題的迷霧，直抵其核心及本質(zhì)，原因就在于一種思考的習(xí)慣、一種訓(xùn)練，只要你反復(fù)練習(xí)。
而這個習(xí)慣，就是在日常生活中，碰到各式各樣問題時，都會自然而然地想要追根究柢，然后融會貫通。大前研一在《思考的技術(shù)》一書中提及，他是在對于顧問工作一無所知的情況下進(jìn)入麥肯錫，因而只能比別人加倍努力，其中一項就是「思考路徑的訓(xùn)練」。
利用每天早上28分鐘的通勤時間，大前研一都會給自己出一個題目，思考如何解決問題。例如，看到垂吊式車廂廣告，就構(gòu)思「如果這家廣告公司的社長，要我協(xié)助他們提升業(yè)績，我該怎么做？」習(xí)慣思考的腦袋，轉(zhuǎn)速日益變快，很快地，他就從每天一個題目，進(jìn)展至每隔一個車站就可以思考一個新題目。
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