第三講 組織管理與組織變革（一）
管理的使命
前面對環(huán)境進(jìn)行了解剖，現(xiàn)在來看一下管理者對自身管理使命的解剖。
前邊講到，企業(yè)用什么樣的觀念來指導(dǎo)自己的行為是非常重要的，其實，在組織管理的過程中，尤其是在組織的文化建設(shè)系統(tǒng)中，還有幾個非常重要的要素。
1.文化要素
簡單地說，文化就是“為什么人們的行為會如此”。
北方人和南方人有著文化上的差別。比如，北方人去南方的時候會看到：原來南方人是這樣喝酒的，是這樣請客的，南方人的婚禮是晚上舉行的；南方人到北方也會看到北方人的種種行為，這種現(xiàn)象就被稱之為文化異同。
同樣，在不同的企業(yè)、組織當(dāng)中，員工的做法也是不同的，他們的行為指導(dǎo)也不一樣，這也是文化異同。
2.價值觀
價值觀就是對于一個人或企業(yè)來說最重要的東西。
人的價值觀
【案例】
人的價值觀不同
對一個人來講，重要的東西很多，那么最重要的是什么？
在新加坡，面對這樣一個問題，大多數(shù)的人會回答：國家。
在泰國，同樣的問題，同樣背景的人，他們的回答是：國王，王室。
日本的回答則是：我的公司。
在中國得到的答案是多樣的，比如健康的身體、穩(wěn)定的家庭、知識、朋友之間的信任、一份比較成功的事業(yè)等。
企業(yè)價值觀
在組織管理過程中，管理者有一項很重要的使命——引導(dǎo)并締造組織的價值觀，那對于組織什么是最重要的呢？答案有兩個：企業(yè)的價值觀和企業(yè)的品牌。
3.從“文化”和“價值觀”角度剖析管理使命
當(dāng)我們從管理者的角度去探討在組織管理與變革當(dāng)中的使命時，我們需要從這兩個方面來進(jìn)行剖析。
【案例】
三個和尚三個廟
過去我們經(jīng)常說“一個和尚擔(dān)水吃，兩個和尚挑水吃，三個和尚沒水吃”?，F(xiàn)在，情況發(fā)生了很大的變化，有人去了三個寺廟進(jìn)行實地考查，發(fā)現(xiàn)了以下的現(xiàn)象。
在第一個寺廟里，三個和尚坐到一起商量，說：“我們要吃水，怎么辦呢？”有人說：“這個簡單，山上有一段路，我們?nèi)齻€人把這條路分成三段，一個人挑一段，輪流擔(dān)水。”按照這樣的辦法，他們的水缸是滿的。這是一種管理方法。
在第二個廟，住持說了算。他把三個和尚叫到一起，對他們講：“要把缸里的水挑滿，三個人誰挑得最多，晚上吃飯有菜、有饅頭；誰挑得最少，晚上只能喝湯。”于是三個人爭先恐后，很快水缸就滿了。
到了第三個廟，同樣是三個和尚坐下來商量。有一個和尚說：“在山里面什么最豐富?。恐褡?，我們把竹子都砍下來連結(jié)起來，前面做一個很大的截口，一個人坐到河邊，拿桶舀水然后往里面注，水流下去，流到廟里的桶里后，另一個人拿桶，把水再倒到缸里，這樣還有一個人沒事，大家可以輪流睡大覺?！?/p>
這些都是管理方法，他們都實現(xiàn)了自己的目標(biāo)，都是面向結(jié)果的，而這些管理思想正是來自于他們想要創(chuàng)建的文化和他們的價值觀。
管理的變革
（一）理論與實踐相結(jié)合
1.不能過于相信自己的經(jīng)驗
很多人在組織管理的過程以及組織管理變革的過程中，過于相信自己的經(jīng)驗，即使環(huán)境變了也不肯改變。
比如某包工頭認(rèn)為給別人蓋樓時，別人賺得比自己還多，于是就開始從事房產(chǎn)。成為房地產(chǎn)的開發(fā)商后，他認(rèn)為自己還可以再做物業(yè)管理。從事了物業(yè)管理之后，又覺得還可以經(jīng)營建筑材料。也就是說，通常我們都是沿著一個思路去思考問題，絕對不從事自己沒有經(jīng)驗的行業(yè)，或者自己感覺上沒有經(jīng)驗的事情。
【案例】
某研究所有一個所長和一個副所長，還有一個新來的研究員。所長在研究所工作得比較早，他是大專學(xué)歷，副所長是本科學(xué)歷，新分來的研究員是博士學(xué)位，是這個研究所里學(xué)位最高的。
星期六，他們?nèi)齻€人一起去釣魚。所長與副所長基本上每周都要去釣魚，出于對博士的尊重，就帶他一起去釣魚。
大概過了一個小時，所長要上洗手間，只見這位所長就像金庸武俠小說里面的俠客一樣，踏著水就到了對面的洗手間，上完洗手間，噠噠噠踩著水又回來了；過一會兒，輪到副所長了，也是一樣噠噠噠跑過去，噠噠噠跑回來。博士研究員坐不住了，他心里想“他倆一個是大本，一個是大專，都能輕功過去，那以我來講更應(yīng)該是沒有問題了”，想到這里他就站起來，大步流星地就往湖面上奔，剛一起步，就一下掉進(jìn)水里去了。
所長和副所長趕緊把他撈上來，這個研究員很困惑，他問這個所長：“你們都能過去，為什么我過不去??？”
所長說：“當(dāng)初建這個湖的時候我們是參與了的，當(dāng)時在這個湖底打了好多木樁，我們都知道木樁的位置在哪里，你新來的當(dāng)然不知道了，不知道你干嘛不問呢？”這個博士非常慚愧。
2.管理不是純理論的東西
我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：當(dāng)企業(yè)認(rèn)識了環(huán)境，具備了新的觀念，想要發(fā)展的時候，卻苦于沒有知識。那到底怎么辦呢？
中國很多企業(yè)非常依賴專家
在中國具有這樣一種現(xiàn)象：很多企業(yè)家認(rèn)為自己沒有學(xué)問，因此要聽大師或?qū)＜业摹?/p>
專家的理論與實際的組織之間會有隔閡
如果企業(yè)只聽取專家的意見，讓專家來告訴自己怎么管理、怎么變革，這時我們會發(fā)現(xiàn)兩者之間存在著一定的隔閡和距離，這也說明了要完成我們的組織管理，不能僅是純理論的。
（二）正確理解管理
上面我們說：要實現(xiàn)組織管理，不能僅僅憑借經(jīng)驗和感覺，而要把經(jīng)驗和知識兩者有效地結(jié)合起來。那么如何把這兩者有效地結(jié)合起來，找到我們作為管理者在組織管理與變革當(dāng)中的角色，完成我們自己的使命呢？
1.管理者首先要認(rèn)識到，自己不能成為哥倫布
分析一下哥倫布的行為，有三個特點：
出發(fā)的時候不知道到哪里
到達(dá)之后不知道做什么，不知道是留下來傳播文化還是開發(fā)資源
最可怕的是他回來之后不知道自己到過哪
2.管理者應(yīng)該怎樣做
如果說哥倫布的行為在管理當(dāng)中不可取，那么管理者應(yīng)該怎樣做呢？
做正確的事
正確地做事
把這兩者結(jié)合起來：即作為管理者要進(jìn)行分析，分析什么是正確的事，如何正確地做事
（三）現(xiàn)代管理VS傳統(tǒng)管理
我們看一下現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的對比。
1.產(chǎn)品需求不同
傳統(tǒng)管理：產(chǎn)品都是類似的
在傳統(tǒng)的管理過程當(dāng)中，更多的是面對重復(fù)的、相類似的產(chǎn)品。
現(xiàn)代管理：產(chǎn)品講求個性
在今天的環(huán)境中，客戶越來越多地強(qiáng)調(diào)個性化，每一個顧客都會提出符合自己個性化的需求，這就使企業(yè)管理的行為面臨獨一無二的任務(wù)。
2.管理核心不同
傳統(tǒng)管理：面向職能
在過去的傳統(tǒng)管理過程中，管理的目的就是把任務(wù)按照職能進(jìn)行分配，所以管理的核心是面向職能。
現(xiàn)代管理：面向成果
今天，對于管理，我們更多地要求面向成果，而這個成果不是以某一個職能、功能為導(dǎo)向的，而是以客戶的需求為導(dǎo)向的。
每一個獨立的、個性化的顧客需求，都要求我們在組織當(dāng)中進(jìn)行一次多部門的全員協(xié)助過程，這個過程當(dāng)中，我們不僅要履行自己的職能，而且要提供一個客戶所描述的成果。
【案例】
某小型公司有兩個部門，總經(jīng)理的目標(biāo)是今年完成100萬元的收入，他把這個任務(wù)進(jìn)行分解，A部門50萬，B部門50萬，是不是到了年底100萬元的收入就實現(xiàn)了呢？事實并非如此，因為環(huán)境充滿了變化。
3.管理目標(biāo)不同
傳統(tǒng)管理：單一目標(biāo)
在傳統(tǒng)的管理過程中，目標(biāo)往往是單一的，因為它是面向職能的，本部門只需完成自己的職能就可以了。
現(xiàn)代管理：多個目標(biāo)
在現(xiàn)代管理中，由于前面兩種特征，導(dǎo)致了第三種特征的出現(xiàn)，就是“多目標(biāo)的沖突”。員工既要實現(xiàn)本職能的目標(biāo)，還要實現(xiàn)綜合職能目標(biāo)和客戶目標(biāo)。既要滿足客戶、滿足上司，還要滿足自己、滿足同事。所以在這個過程中，現(xiàn)代管理更多的是強(qiáng)調(diào)一種“綜合平衡”。
【案例】
在上個世紀(jì)，我們非常崇拜的是什么？英雄。
大家都喜歡看好萊塢的電影，例如《真實的謊言》，電影一開場就是宏大的場面，犯罪分子到處肆虐，這個時候，觀眾就會產(chǎn)生一種期待，期待英雄的出現(xiàn)，接著空降兵就出現(xiàn)了，施瓦辛格扛著炮、拿著槍、坐著直升飛機(jī)就來了，噠噠噠一頓掃射、一場搏斗，所有人和事都轉(zhuǎn)危為安，他很瀟灑地走了，人們留下來收拾爛攤子，繼續(xù)新的平靜生活。
過去的管理主張個人英雄主義。而今天，如果組織里來了一個“空降兵”，對于這個組織來講，往往會形成一個比原子彈還要強(qiáng)大的威懾力，它會對組織內(nèi)部人員的主觀能動性的激發(fā)造成巨大的壓力。
4.工作界限發(fā)生變化
傳統(tǒng)管理：界限分明
傳統(tǒng)的管理過程是面向職能的，工作管理過程中都有一個很明確的界限，什么工作由誰來做，都界定得很清楚。
現(xiàn)代管理：動態(tài)管理
今天，很多企業(yè)倡導(dǎo)的是一種動態(tài)的管理。今天的主角是你，明天的主角是他；今天這個角色是你，明天那個角色就換成另一個人。
【自檢2-1】
比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清潔是張三的工作，請問當(dāng)您看到這個現(xiàn)象的時候，該怎么辦呢？是去替他干，還是視而不見呢？為什么？
5.管理的依據(jù)發(fā)生了變化
傳統(tǒng)管理：依賴經(jīng)驗
在傳統(tǒng)的組織管理過程中，更多強(qiáng)調(diào)的是依賴經(jīng)驗，是做過的或是感覺理解的事情。
現(xiàn)代管理：依據(jù)知識
而現(xiàn)代管理更多強(qiáng)調(diào)的是要依據(jù)知識來創(chuàng)新。
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