本文來自First Round Review，他們準(zhǔn)備的文章既講故事，還同時向創(chuàng)業(yè)者提供可操作的建議，以助力打造優(yōu)秀的公司。
Justin Rosenstein 是團(tuán)隊協(xié)作應(yīng)用 Asana 的聯(lián)合創(chuàng)始人。最近他感到一頭霧水，因為公司表現(xiàn)最佳的工程師好像失去了工作的激情，從專心致志變成心不在焉。直覺告訴他，一定出了問題。于是，他主動找到這位工程師，簡單直接地詢問原因。最初，工程師還毫無頭緒，隨后，他打開了話匣子：“我不確定我正在做什么，我最近時常問自己，真的適合寫軟件程序么？”Rosenstein 整個人都驚呆了。
他沒有進(jìn)行稀松平常的鼓舞士氣一類的談話，而是拋出了一串問題－－“要是回到電腦前，你會馬上動手寫哪一行代碼？”程序員說有一堆舊代碼等著他收拾。“為什么？” Rosenstein 接著問。得到回答后，他又問“為什么？”...... 終于，程序員說道：“這樣網(wǎng)站會更快，用戶與同事交流也就更流暢了?！?突破口就在這里了。Rosenstein 緊接著問道：“能幫助更多人實現(xiàn)目標(biāo)？”他似乎被點醒了，準(zhǔn)備好回去繼續(xù)工作。
“程序員這件小事兒”讓 Rosenstein 和 Asana 的領(lǐng)導(dǎo)層意識到他們成功的關(guān)鍵元素：透明度。
Rosenstein 說：“過去十年，人們從科技中榨取效率；而來接下來的十年，則是使用這些科技的人自己提高效率和生產(chǎn)力的十年。在人這一端，‘優(yōu)化’做的還不夠。而創(chuàng)造透明度將是秘訣所在?！?/p>
在理想情況下，你走到任何一位同事跟前問下面這幾個問題，你都能得到答案：
1. 你現(xiàn)在在做什么？ 2. 你確定這是當(dāng)下最重要的事情么？
3. 在你完事后，你知道誰在后面等著么？
4. 需要支持時，你知道找誰嗎？
5. 在大家為之努力的整個產(chǎn)品當(dāng)中，你的工作扮演著什么角色、起著怎樣的作用？
6. 你知道為什么這個產(chǎn)品很重要么？
即便是在最有效率的那些公司當(dāng)中，上述理想情況也是少之又少。Rosenstein 援引 McKinsey 的數(shù)據(jù)－－員工平均有 30% 的時間耗費在郵件上，20% 浪費在搜索周圍同事已經(jīng)清楚的信息。
要是人們對忙活的事情、及其在公司中所起作用沒有獲得真正的透明度，他們就勢必會重復(fù)勞動、耗費士氣，把寶貴的時間用在無用的工作上。Rosenstein 認(rèn)為，攻克這一難關(guān)需要領(lǐng)導(dǎo)者按順序理清三點：目標(biāo)透明度，計劃透明度，責(zé)任透明度。
目標(biāo)透明度（Clarity of Purpose）
創(chuàng)始人的第一要務(wù)，是要闡述清楚每件事情是如何組成、指向公司更大、更高的目標(biāo)的。唯有此，你才能信任同事能做好每一次決策，從小到大的每一次決策。
“我們會讓程序員看到更多更遠(yuǎn)：如果他們意識到自己的工作會對用戶體驗產(chǎn)生直接影響，他們便會更加心系用戶，慎重抉擇?！比藗兌荚谡?wù)撁恳粋€螺絲釘樣的工作如何影響全局，但這樣簡單的溝通往往會在逐層傳達(dá)后消失，也導(dǎo)致了員工的消極情緒。
Kenny Van Zant 負(fù)責(zé) Asana 的企業(yè)策略，加強(qiáng)“目標(biāo)透明”是他的關(guān)鍵任務(wù)之一。這一點在公司內(nèi)部無處不見，尤其是在公司集體大會上，每一位員工都被要求匯報自己的項目如何促進(jìn)整體工作發(fā)展。在 Van Zant 看來，當(dāng)中的鼓舞是出色工作的力量源泉。
每逢周五，團(tuán)隊就會聚集起來，分享自己工作中最令人興奮的地方。“這是一個好機(jī)會，每個人會反思、慶祝、收獲，亦或是一邊學(xué)習(xí)，一邊了解其他人的工作狀態(tài)。團(tuán)隊也變得生機(jī)勃勃。”
計劃透明度（Clarity of Plan）
一旦確定目標(biāo)，就要馬上執(zhí)行。盡管領(lǐng)導(dǎo)人最重要的任務(wù)是鼓舞士氣，但選一種有序高效的方式卻是最艱難的。
有著 Facebook 聯(lián)合創(chuàng)始人身份的 Rosenstein 說，有時跟來自大公司和機(jī)構(gòu)的人聊天，他們總提出諸如“為了實現(xiàn)目標(biāo)，我們還需要做什么？”之類的問題，但沒有人能給出答案。
在大公司有著豐富經(jīng)驗的 Van Zant 也對這類問題見怪不怪?！爱?dāng)人們對組織運行不清不楚時，就容易疑惑、緊張。要是某人自認(rèn)為該自己的做的事被別人做了，這個某人免不了就會感到自己的地盤被侵犯了。翻翻郵件或是在開會時觀察一下，你會發(fā)現(xiàn)人們總是在問：‘你這周的工作安排是？’”
在 Rosenstein 看來，保障計劃透明度有如下方法。你可以認(rèn)認(rèn)真真地叫大家一起開會，仔細(xì)理一遍為達(dá)成目標(biāo)需要每人做的每一樣事情。
或者，你直接組建一個數(shù)字化的中央知識庫，形式多種多樣－－文本文件，Google Docs，或者是 Asana 的團(tuán)隊協(xié)作應(yīng)用。無論采用何種方式，都要保證它不會冗長乏味，動態(tài)、可擴(kuò)充（dynamic and extensible）是關(guān)鍵所在。Van Zant 說，計劃不是靜止的，也不是官方記錄。當(dāng)想到新主意時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該時刻加入新東西，才能做到滴水不漏。
Rosenstein 回憶起在 Google 的一次經(jīng)歷。距離產(chǎn)品發(fā)布僅剩一天，他們?nèi)匀贿€有 30 件事沒做。“這種事情真的會發(fā)生，媒體發(fā)布日期已經(jīng)確定，我們沒有退路。產(chǎn)品要么一鳴驚人，要么一敗涂地。最后，我們不得不熬了個通宵，臨時抱佛腳?！泵骰鹣纾愀獾氖请[藏的憂患：沒有人知道必要的小細(xì)節(jié)在何時被忽略了，就連 Google 和 Facebook 這種業(yè)界大牛也會出現(xiàn)這種問題。
當(dāng) Rosenstein 和他的團(tuán)隊反思導(dǎo)致他們連連熬夜的罪魁禍?zhǔn)讜r發(fā)現(xiàn)，是由于達(dá)成目標(biāo)的步驟過于分散。它們零散分布于多不勝數(shù)的 to-do 清單，桌子上的便簽紙，凌亂的 Google Docs，還有員工的大腦里。沒有一個公共的平臺，供所有人評論、標(biāo)注、添加自己的想法，以及標(biāo)明“必做事項”。而這一點對于“計劃透明度”至關(guān)重要。
為了鼓舞員工積極反思，Asana 公司打破了傳統(tǒng)的季度、年度計劃，取而代之以“劇集”形式。如同美劇一樣，每一“集”都是為公司的下一“篇章”做準(zhǔn)備，從“產(chǎn)品”到“人才招聘”不一而足。每一集都需要一整周時間討論，一旦達(dá)成方案，此后的一集都將圍繞它展開，并且后續(xù)的會議少之又少。
為了讓一“集”的計劃富有洞見，會議過程中，Asana 團(tuán)隊拆分成跨功能的委員會（cross-functional committees），每個委員會都將討論公司或產(chǎn)品的不同部分，從商務(wù)拓展到公司價值觀，不一而足。每個小團(tuán)隊集合起來，先回顧此前幾集所做的工作，再制定更加貼合公司核心價值的新目標(biāo)，為公司的下一步行動提出建議。所有這些建議最后由領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)整并 / 或最終通過。
因此，每個員工都有了制定公司決策的參與感，并且不同團(tuán)隊能夠吸納并表達(dá)新奇的觀點，最重要的是，所有文件都會歸檔，方便隨時獲取，隨工作推進(jìn)適時修改。
責(zé)任透明度（Clarity of Responsibility）
當(dāng)權(quán)責(zé)不明時，關(guān)鍵時刻掉鏈子發(fā)生率就會飆升?！坝媱澩该鞫取睅椭谐鋈蝿?wù)，但沒有“責(zé)任透明度”，只能是紙上談兵。Rosenstein 說，“一個蘿卜一個坑，一份工作對應(yīng)一個責(zé)任人。蘋果稱之為’責(zé)任直接到人’模式，亞馬遜也有類似管理方法，而它們的核心都是－－一個人獨立負(fù)責(zé)一項事務(wù)。”
“沒有責(zé)任人，不成事；太多責(zé)任人，同樣不成事?！?/p>
你需要一個富有責(zé)任感、能把項目一戰(zhàn)到底的負(fù)責(zé)人。不是委托任命，而是獲得員工的承諾。作為領(lǐng)導(dǎo)人，你的職責(zé)是讓人感受到這份承諾的力量。
定好做什么，誰來做，該 deadline 登場了。員工承諾了任務(wù)和完結(jié)時間，便能夠激發(fā)動力，促進(jìn)項目順利開展。培養(yǎng)了良好的責(zé)任文化，即便員工需要他人相助，他們也會挑選該領(lǐng)域的個中好手完成任務(wù)。整體效率和積極性都被帶動起來。
“你可以提醒別人，輪到你了?！边@種指令不僅是自上而下，下級對上級也同樣適用，你可以直接為上級制定任務(wù)。無論是同事、老板，你都可以理直氣壯的說－－這事兒你來做。
在傳統(tǒng)模式下，責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)層的專有名詞。他們承擔(dān)了每個細(xì)小的決定，背上了所有的責(zé)任，承受了所有的壓力。實際上，領(lǐng)導(dǎo)人可以通過分散信息從而分散壓力。如果每個人都能獲取信息，責(zé)任便能順利分解。所以，當(dāng)有人犯了錯誤，有人沒有精力做更多工作，或者產(chǎn)品發(fā)布前還需要哪些步驟，就一目了然。每個人都有責(zé)任、有義務(wù)統(tǒng)領(lǐng)全局?！?/p>
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層被解放，他們便有更多精力處理其他重要的事：培養(yǎng)員工，為項目提供資源，升級所需工具等。如果領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)了解你在做什么以及工作進(jìn)度，你便可以充分利用會議時間探討自己的反思、抒發(fā)對公司未來的愿景等?！?/p>
全方位授權(quán)（Omni-directional delegation）還有其他積極的效果。員工不再是一個人戰(zhàn)斗；他們更容易充分利用自己的學(xué)識和能力；底層員工會更貼近決策，找到存在感。基于這一層面，責(zé)任透明會促進(jìn)自治。當(dāng)員工成為項目的主人，哪怕是分配到項目的一個部分，他們更可能用盡全力做到更好。
為了提升責(zé)任透明度，Asana 公司打造了一個 AOR 清單（Areas of Responsibility）。它詳細(xì)地列出公司內(nèi)部的運作情況、每一處重點以及相關(guān)責(zé)任人，從產(chǎn)品安全到福利計劃，大大小小領(lǐng)域無一例外。該清單還有額外好處：每當(dāng)公司有新人入職，他們也會被加入 AOR 清單中。新人可以從這里獲得一系列“新人答疑”，無需再花時間向同事問這問那，而是直接融入團(tuán)隊。
Rosenstein 說，為自己公司建立一個 AOR 清單越早越好。剛剛起步時，列表上可能只有 20 件事。但員工會不斷發(fā)現(xiàn)自己或者公司需要做的，于是便自行添加并主動認(rèn)領(lǐng)任務(wù)。最后，你會發(fā)現(xiàn)清單上的事情變成了 50 件、100 件，甚至更多。
同樣令人意外的是，許多初創(chuàng)公司創(chuàng)始人還未意識到權(quán)責(zé)分明的重要性。讓思緒紛飛是最簡單的，“時間緊、任務(wù)重”的思想迫使年輕的公司一心求快，卻沒有停下來仔細(xì)思考“透明度”一事，最終欲速則不達(dá)?！凹幢隳阒挥?5 位員工，你也要開始認(rèn)真思考透明度的重要性?！?/p>
[本文編譯自：firstround.com]
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