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注：此文摘自樊老師正在撰寫的新書《研發(fā)再造：IPD變革管理六步法》第四章第八節(jié)。本書的電子版本已在小鵝通上小范圍免費分享，有需要的朋友請私信我，給你開通電子書的訂閱權(quán)限。
跨部門重量級業(yè)務(wù)團隊是IPD體系得以正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)組織保障，在傳統(tǒng)的職能型組織下，各項業(yè)務(wù)活動是串行的，任務(wù)完成的總周期長，易產(chǎn)生鞭子效應(yīng)，職責頻繁轉(zhuǎn)移，信息層層衰減，易滋生本位主義和厚厚的部門墻。如圖4-31所示，針對這些問題，曾有華為員工形象地總結(jié)成：前段說英語，中間說日語，后段說漢語，但是各段都是“李云龍”（項目經(jīng)理）的問題。IPD體系引入重量級業(yè)務(wù)團隊，為產(chǎn)品開發(fā)和研發(fā)管理帶來了如下幾個明顯的變化：- 目標：團隊的精力聚焦于業(yè)務(wù)管理，對業(yè)務(wù)的商業(yè)成功負責。
- 并行：團隊成員分別是各專業(yè)領(lǐng)域的全權(quán)代表，各領(lǐng)域的工作并行開展，溝通協(xié)作效率高。
- 一個團隊：分散辦公，集中決策，信息共享，目標一致。
- 決策全面均衡：既有多方利益的博弈制衡，又能快速決策達成一致。
重量級業(yè)務(wù)團隊由核心小組組長、核心小組及外圍組所組成，如圖4-32所示。核心小組組長是整個團隊的核心人物，一般由團隊職責領(lǐng)域范圍內(nèi)的最高業(yè)務(wù)主管擔任。核心小組由來自各專業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)代表所組成，在組長的指導(dǎo)下，各代表負責各自專業(yè)領(lǐng)域的管理及協(xié)調(diào)工作。外圍組是核心小組的支撐組織，由各職能部門的基層執(zhí)行人員所組成，在各業(yè)務(wù)代表的協(xié)調(diào)下，完成具體的工作任務(wù)。圖4-32 重量級業(yè)務(wù)團隊的構(gòu)成相比傳統(tǒng)的等級嚴格的職能型組織，重量級業(yè)務(wù)團隊消除了垂直的等級制度，采取圓桌合作方式，各業(yè)務(wù)代表在團隊內(nèi)貢獻專業(yè)智慧，共同對業(yè)務(wù)目標負責，針對跨部門的協(xié)調(diào)問題，平等溝通，集中討論對策之后再民主決策。關(guān)鍵的重量級業(yè)務(wù)團隊的設(shè)計IPD體系下的重量級業(yè)務(wù)團隊有兩類，分別為管理團隊和執(zhí)行團隊，在層級上又分為公司級和產(chǎn)品線級。所謂的“重量級”是指團隊成員能夠充分代表本功能部門，并貢獻自己及其所屬領(lǐng)域的專業(yè)技能，團隊Leader及其成員共同擁有對團隊的權(quán)利和義務(wù)，且團隊Leader的業(yè)務(wù)決策權(quán)要大于職能部門經(jīng)理。IPD體系下的幾個關(guān)鍵的重量級團隊及其關(guān)系如圖4-32所示。圖4-33 IPD體系下的關(guān)鍵重量級業(yè)務(wù)團隊IRB是公司的最高決策團隊，對IPMT、ITMT 進行管理。IRB在公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以客戶需求為導(dǎo)向，進行產(chǎn)品投資決策，并圍繞產(chǎn)品投資決策的落實，推動Marketing、研發(fā)、采購認證與供應(yīng)鏈、銷售、服務(wù)部門的協(xié)同一致，滿足客戶需求。核心團隊成員包括IRB主任（一般為公司總裁或總經(jīng)理）、公司級副總裁或副總經(jīng)理、各產(chǎn)品線或子公司的總裁或總經(jīng)理及財經(jīng)、人力資源、供應(yīng)鏈等相關(guān)領(lǐng)域的公司級負責人。ITMT是公司的最高技術(shù)管理團隊，接受IRB 領(lǐng)導(dǎo)，掌握公司技術(shù)發(fā)展方向，對PL-IPMT 提供技術(shù)指導(dǎo)。在公司的總體戰(zhàn)略及IRB的具體指導(dǎo)下，負責公司工程與技術(shù)能力（現(xiàn)在和未來）的構(gòu)建及與業(yè)界同步，確保產(chǎn)品發(fā)展所需的工程和技術(shù)能力得到保障，避免因技術(shù)能力不足或復(fù)用水平弱而影響產(chǎn)品市場競爭力和客戶需求響應(yīng)速度。核心團隊成員包括ITMT主任（一般為平臺/技術(shù)中心負責人）、各產(chǎn)品線研發(fā)總監(jiān)以及各專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)專家。IPMT是產(chǎn)品線或子公司的最高決策團隊，接受IRB 的領(lǐng)導(dǎo)和ITMT 的技術(shù)指導(dǎo)。IPMT負責涉及單一產(chǎn)品線或子公司的投資決策，對產(chǎn)品線投資的損益及商業(yè)成功負責。關(guān)注產(chǎn)品投資方向，對產(chǎn)品V、R版要的立項和DCP進行決策?；诳蛻粜枨髮?dǎo)向，負責市場、研發(fā)、供應(yīng)鏈、服務(wù)等部門間的協(xié)同一致，確保及時、低成本、高質(zhì)量交付。負責產(chǎn)品線工程與技術(shù)能力的構(gòu)建，并與業(yè)界同步，確保產(chǎn)品線發(fā)展需要的工程和技術(shù)能力得到保障。核心團隊成員包括IPMT主任（一般為產(chǎn)品線總裁或子公司總經(jīng)理）、產(chǎn)品線市場總監(jiān)、產(chǎn)品線研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品線銷售總監(jiān)及其它產(chǎn)品線或子公司一級部門負責人。PL-PMT是支撐IPMT 運作的參謀機構(gòu)，負責制定產(chǎn)品線或子公司的中長期發(fā)展規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計劃、年度營銷計劃、產(chǎn)品組合和路標規(guī)劃，評估中長期發(fā)展規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計劃、年度營銷計劃的執(zhí)行情況，并提出改進措施和計劃建議。筆者建議中小型企業(yè)將PL-PMT與IPMT合并運作。CDT是跨部門的Charter開發(fā)團隊，負責新產(chǎn)品或解決方案項目任務(wù)書的開發(fā)，對版本踏準市場節(jié)奏、滿足客戶需求、可盈利和市場競爭力負責。核心團隊成員包括CDT Leader（一般為產(chǎn)品總監(jiān)或市場部總監(jiān)）、產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)代表、銷售代表、服務(wù)代表、財務(wù)代表等。PDT是跨部門的新產(chǎn)品開發(fā)團隊（執(zhí)行團隊），負責新產(chǎn)品開發(fā)從Charter到上市的整個過程的管理，PDT的主要目標是根據(jù)IPMT批準后的新產(chǎn)品開發(fā)項目任務(wù)書中的要求，確保新產(chǎn)品在財務(wù)和市場上取得成功。核心團隊成員包括PDT Leader、開發(fā)代表、系統(tǒng)工程師SE、產(chǎn)品經(jīng)理、銷售代表、服務(wù)代表、財務(wù)代表、PQA等。LMT是產(chǎn)品生命周期的維護團隊，以產(chǎn)品上市交付的內(nèi)容為基礎(chǔ)進行不斷刷新和持續(xù)優(yōu)化來滿足市場變化的需求。依據(jù)產(chǎn)品運營的績效目標例行監(jiān)控市場、制造、服務(wù)績效的實際表現(xiàn)，進行差距和機會分析，制定改進措施并推動落實。適時建議進行銷售、生產(chǎn)、服務(wù)的終止。真正實現(xiàn)端到端降低運作成本、提高收入和盈利能力、提高客戶滿意度、提升產(chǎn)品和解決方案的競爭力。LMT的團隊組成與PDT類似，但規(guī)模要比PDT小。TDT是跨部門的技術(shù)開發(fā)團隊，負責執(zhí)行ITMT或IPMT批準的平臺與技術(shù)的開發(fā)與交付，關(guān)注立項目標的達成，負責項目計劃、開發(fā)并遷移到PDT，使之符合PDT的業(yè)務(wù)目標。核心團隊成員包括TDT Leader、開發(fā)代表、系統(tǒng)工程師SE、制造代表、采購代表、服務(wù)代表、PQA等。PL-RMT是產(chǎn)品線或子公司需求管理的驅(qū)動者和日常管理的執(zhí)行者，負責需求管理流程、方法和工具的推行工作，以及需求管理人員的技能提升。核心團隊成員包括RMT Leader（一般為產(chǎn)品總監(jiān)或產(chǎn)品經(jīng)理）、市場專員、開發(fā)代表、系統(tǒng)工程師SE、銷售代表、技術(shù)支持代表（或服務(wù)代表）等。產(chǎn)品經(jīng)理與資源經(jīng)理的職責設(shè)計在重量級業(yè)務(wù)團隊中，有大量的關(guān)鍵角色需要重新設(shè)計其職責，這里我們重點關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)理與資源經(jīng)理的職責設(shè)計。產(chǎn)品經(jīng)理起源于寶潔公司，在國內(nèi)經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)得以流行。在華為早期的IPD體系中，產(chǎn)品經(jīng)理就是PDT經(jīng)理，他們是同一個角色，是一個19級~20級的中高層職位。隨著產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品管理中的作用日益凸顯，許多企業(yè)也開始設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理這一職位。不過，大部分企業(yè)是將產(chǎn)品經(jīng)理定位為中基層管理者，有的企業(yè)將產(chǎn)品經(jīng)理分為前端產(chǎn)品經(jīng)理和后端產(chǎn)品經(jīng)理，也有的按業(yè)務(wù)型產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)型產(chǎn)品經(jīng)理進行區(qū)分。無論企業(yè)如何界定產(chǎn)品經(jīng)理的角色定位，產(chǎn)品經(jīng)理這一群體所從事的產(chǎn)品管理的職責，應(yīng)貫穿于產(chǎn)品的全生命周期，如圖4-34所示。圖4-34 產(chǎn)品經(jīng)理的職責產(chǎn)品經(jīng)理的組織歸屬一般為產(chǎn)品線下的市場部或產(chǎn)品管理部，并按產(chǎn)品助理PA、產(chǎn)品經(jīng)理PM和產(chǎn)品總監(jiān)PD進行分級管理。對于比較復(fù)雜的產(chǎn)品系列或解決方案（這里都統(tǒng)稱為產(chǎn)品）的交付，在產(chǎn)品生命周期的不同階段，從立項到開發(fā)和上市再到上市后的運維，對業(yè)務(wù)團隊及其Leader的能力要求會存在比較大的差異和挑戰(zhàn)，企業(yè)可以采用CDT、PDT、LMT分段接力的模式實現(xiàn)產(chǎn)品管理。此時，企業(yè)就需要一個角色即產(chǎn)品經(jīng)理端到端地拉通CDT、PDT和LMT對產(chǎn)品的全生命周期進行管理，并對產(chǎn)品的經(jīng)營結(jié)果負責。此時的產(chǎn)品經(jīng)理一般為某個產(chǎn)品系列或產(chǎn)品簇（消費品行業(yè)稱品類）的產(chǎn)品總監(jiān)，并擔任CDT 的Leader，通過產(chǎn)品規(guī)劃控制產(chǎn)品系列的開發(fā)節(jié)奏并確保產(chǎn)品的市場競爭力。在此模式下PDT經(jīng)理只對產(chǎn)品的某一個型號/款式的開發(fā)項目負責，PDT和PDT經(jīng)理都是臨時設(shè)立的，項目結(jié)束即解散。PDT經(jīng)理和LMT經(jīng)理都要向產(chǎn)品總監(jiān)匯報，因此，產(chǎn)品總監(jiān)相當于產(chǎn)品系列或產(chǎn)品簇的“產(chǎn)品總經(jīng)理”。對于簡單產(chǎn)品，筆者建議將PDT經(jīng)理定位為“產(chǎn)品總經(jīng)理”，對產(chǎn)品的經(jīng)營結(jié)果負責，產(chǎn)品經(jīng)理以市場代表的身份協(xié)助PDT經(jīng)理對產(chǎn)品進行全生命周期的管理。同時，對產(chǎn)品的全生命周期管理，也沒有必要采用CDT、PDT和LMT的接力棒模式，新產(chǎn)品的Charter立項和開發(fā)是可以由同一個PDT來完成的。另外，在PDT團隊內(nèi)部通過設(shè)置一個“運維組”來代替LMT對已上市產(chǎn)品進行生命周期的管理。由此，PDT經(jīng)理就成了真正對產(chǎn)品全生命周期的經(jīng)營結(jié)果負責的“產(chǎn)品總經(jīng)理”，PDT也就成了真正的重量級團隊，而非隨著新產(chǎn)品開發(fā)項目的結(jié)束而遭解散的臨時項目組。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，傳統(tǒng)的研發(fā)職能經(jīng)理（或職能主管）要徹底轉(zhuǎn)身為資源經(jīng)理（LM），是資源和能力的建設(shè)者，聚焦組織、人才、流程、技術(shù)、方法、和工具的建設(shè)，為產(chǎn)品和項目的交付做好三個準備：- 流程、方法、工具的準備：基于公司的戰(zhàn)略與導(dǎo)向，圍繞主業(yè)務(wù)價值流，持續(xù)分析運作瓶頸，持續(xù)建設(shè)本領(lǐng)域的流程、方法、工具，確保運作的高效。
- 技術(shù)、人才的準備：基于產(chǎn)品路標、技術(shù)路標，識別關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵人才，成立技術(shù)項目，進行技術(shù)準備。
- 資源技能的準備：基于技術(shù)路標所標識的關(guān)鍵技術(shù)，根據(jù)新流程、方法、工具的部署應(yīng)用，開展員工技能培訓(xùn)。
特別是針對技術(shù)準備，資源經(jīng)理要成為某項技術(shù)、系統(tǒng)特性、子系統(tǒng)或子模塊等各塊責任田的長期建設(shè)（包括技術(shù)規(guī)劃和架構(gòu)看護）以及高質(zhì)量交付的責任人，關(guān)注責任田上每個版本的交付，及時攻克技術(shù)難點并解決質(zhì)量問題。資源經(jīng)理要由以前的“親自上陣”轉(zhuǎn)身為“強力支撐”，除了要滿足產(chǎn)品或項目的當期交付，還要從技術(shù)、人才、流程、工具等方面規(guī)劃未來，提前準備。企業(yè)及BU的高層管理者也要支持資源經(jīng)理在能力建設(shè)上的投入，避免出現(xiàn)“重交付，輕能力建設(shè)”的不良癥狀。重量級團隊對業(yè)務(wù)的管理一般以各種項目的形式進行運作，因此，資源經(jīng)理與項目經(jīng)理的配合與協(xié)同最為頻繁，有關(guān)資源經(jīng)理與項目經(jīng)理的職責劃分及協(xié)同機制的設(shè)計，會在接下來的“IPD體系決策與協(xié)同機制的設(shè)計”這一章節(jié)進行詳細闡述。重量級業(yè)務(wù)團隊管理機制的設(shè)計重量級業(yè)務(wù)團隊要正常運轉(zhuǎn)，必須有相應(yīng)的管理機制作保障。首先是要為其賦予對等的責權(quán)利，“責”當然是多打糧食，并增加土壤肥力；“權(quán)”則是業(yè)務(wù)決策權(quán)、預(yù)算分配權(quán)和價值評價權(quán)；“利”就是激勵，包括物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵。企業(yè)要制訂重量級業(yè)務(wù)團隊成員的選拔標準和上崗要求，如華為PDT經(jīng)理的任職資格要求是管理三級，開發(fā)代表要達到技術(shù)四級。在缺乏合適人選的情況下，可以考慮讓資源經(jīng)理采用前文所述的雙頭銜模式，以此方式倒逼資源經(jīng)理加大人才培養(yǎng)的力度。在團隊成員的配置上，IPMT、LMT要保障配置真正重量級的團隊成員，原則上各代表不允許跨團隊兼任。PDT、TDT除Leader及開發(fā)代表外，其它代表可根據(jù)業(yè)務(wù)情況確定是否單獨配置。對重量級團隊成員的績效考核采取共同簽署原則和就上不就下原則。重量級團隊的成員也是資源部門的員工，要承擔兩個角色的職責，因此，其PBC（個人績效承諾書）應(yīng)當由資源部門主管和重量級團隊Leader共同簽署，要體現(xiàn)重量級團隊Leader對其的績效要求，各項考核指標與重點工作的權(quán)重分配由雙方協(xié)商確定。對于在不同層級的重量級團隊中兼職的成員，PBC按較高層級的團隊目標來簽署，但在PBC的執(zhí)行措施承諾中要體現(xiàn)所兼職的較低層級團隊中的工作。重量級團隊Leader對團隊成員的年度績效考評結(jié)果具有否決權(quán)。例會制度是重量級業(yè)務(wù)團隊集中討論，民主決策的一項重要管理制度，當初華為導(dǎo)入IPD，可以說就是從學(xué)會如何開會開始的。例會制度應(yīng)當規(guī)定會前要審視上報的議題是否合適，拒絕不相關(guān)議題上會，批準上會的議題及匯報材料要在會前與各核心組成員完成充分有效的溝通和預(yù)審。核心組成員必須將參加此類會議作為頭等大事來對待，且會前認真閱讀了會議材料，為討論和決策做好準備。當無法親自參加會議時，允許指定一名固定授權(quán)人員來代表其參會，且全年的親自出席率不得低于75%。每個議題的匯報都必須提出明確的建議，無建議的議題不允許上會。針對相關(guān)議題和建議的表決，核心組成員具有一人一票的表決權(quán)，與議題強相關(guān)的被邀參會的相關(guān)部門/專家人員具有臨時表決權(quán)，團隊Leader具有一票否決權(quán)，表決結(jié)果遵循少數(shù)服從多數(shù)的原則。為支撐重量級業(yè)務(wù)團隊的運作，還需要制訂一套共同的行為準則，以華為IPMT的行為準則為例：- 把話放到桌面上。以公開、坦誠的方式面對問題，展開討論。
- 永遠尊重并正直地對待彼此。尊重彼此的職業(yè)素質(zhì)，討論是以事實為依據(jù)的，對事不對人。
- 倡導(dǎo)團隊協(xié)作。在樹立團隊精神方面起到表率作用，鼓勵下屬積極進行跨部門、跨界限的溝通與協(xié)作。
- 一個聲音說話。遵守“內(nèi)閣原則”，永遠只在團隊內(nèi)部解決不同意見。一旦團隊做了決定，就是團隊每一成員的決定，堅決貫徹落實。
- 恪守團隊承諾。恪守對團隊/成員的承諾；尊重最后的期限；只承諾能夠交付的；保守秘密。
- 做到準備、在場、參與的一貫性。要預(yù)先完成材料閱讀，永遠有備而來準時參會并遵從日程;積極參與討論，主動發(fā)表觀點，充分分享信息，對團隊成員的發(fā)言及時作出回應(yīng)；利用好時間并能做決定。
- 鼓勵不同的觀點。既要獨立思考又要善于妥協(xié)；要善于傾聽團隊成員的發(fā)言，具有同理心，能夠聽出發(fā)言人的內(nèi)心感受；日常團隊成員間多利用非正式的溝通方式加強協(xié)商。
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