零售業(yè)的競爭成敗最終取決于管理水平的高下，在目前的情況下，中國本土零售企業(yè)的管理水平與外資零售企業(yè)相比，差異主要來自于如下幾個(gè)方面：一是經(jīng)營觀念的科學(xué)化，二是商品組合管理的科學(xué)化，三是競爭策略的靈活化，四是采購資源體系的整合化，五是物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)的發(fā)達(dá)化。這幾個(gè)方面的差異是目前本土零售企業(yè)急需努力學(xué)習(xí)迎頭趕上的幾個(gè)重點(diǎn)。外資零售企業(yè)正是憑借以上優(yōu)勢搶灘中國，贏得了更高的營業(yè)額和利潤率。世界著名的戰(zhàn)略管理公司羅蘭?貝格管理咨詢公司目前的一份調(diào)查研究表明：中國本土零售企業(yè)將戰(zhàn)略重心放在開店拓展和兼并收購上，而將營運(yùn)管理的重要性放在較低的位置，但實(shí)際上從戰(zhàn)略角度看，要想獲得長遠(yuǎn)的競爭成功必須要重視營運(yùn)管理，尤其是在供應(yīng)鏈的運(yùn)營上縮短和國際競爭對手的差距。
那么，我們就來重點(diǎn)的探討一下決定零售企業(yè)生存發(fā)展的供應(yīng)鏈問題。在零售業(yè)有兩個(gè)最大的難題：物品脫銷（缺貨）和偷竊，每年沃爾瑪因?yàn)檫@兩項(xiàng)要損失大約30億美元，而其中物品脫銷則是由供應(yīng)鏈的水平直接決定的。供應(yīng)鏈的水平是由物流水平左右的，未來的競爭是跨地區(qū)甚至是跨國界的，必須利用物流與交易伙伴建立長期的合作關(guān)系，并維持和改善彼此作業(yè)流程以達(dá)到供應(yīng)鏈的及時(shí)、準(zhǔn)確、快速才是滿足顧客需求的市場贏家。羅蘭·貝格的調(diào)查證實(shí)商品缺貨是中國零售運(yùn)營當(dāng)中存在的一個(gè)嚴(yán)重問題，缺貨率高達(dá)9.9%，即在10個(gè)人當(dāng)中就有一個(gè)人無法買到想要的東西。根據(jù)顯示，消費(fèi)者在面對缺貨時(shí)，有60%的人會取消購買或到其它店購買。以一家面積8000平方的商店來舉例，如果其年銷售額為1.5億時(shí)就會因缺貨而損失1480萬人民幣的業(yè)績，實(shí)在是觸目驚心。我們再來看國際先進(jìn)的幾大零售巨頭，它們的缺貨比例大都控制在2-5%以下。在超市連鎖行業(yè)里，正常的銷貨利潤率在12-15%，而隨著競爭的加劇，價(jià)格戰(zhàn)的日益激烈，通常利潤率不足10個(gè)百分點(diǎn)，而在缺貨損耗上面再控制不好的話，那毛利將受到嚴(yán)重的損傷，生存將更加艱難。
造成超市缺貨的主要原因是供應(yīng)鏈水平的低下，當(dāng)然這其中包括供應(yīng)商和零售商的雙方原因。差異的焦點(diǎn)反應(yīng)在觀念上，國外業(yè)界認(rèn)為“供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都必須提供價(jià)值，而國內(nèi)許多供應(yīng)商與零售商在觀念上沒有理清這個(gè)價(jià)值鏈，沒有把對方視作利益共同體，而是各自為己，各行其事，著眼短期利益，因此也就不能理清供應(yīng)鏈。
那造成缺貨的原因具體有哪些呢？
1、未建立完善的商品檔案。超市中成千上萬的商品，每天都處在動態(tài)的變化中，進(jìn)貨、銷售、庫存的訊息時(shí)時(shí)更新，而如果不借助強(qiáng)大的資訊系統(tǒng)進(jìn)行管理，根本就無法獲取正確的數(shù)據(jù)，也就無從知道目前商品的回轉(zhuǎn)到了什么程度，僅憑表面現(xiàn)象作經(jīng)驗(yàn)性的判斷那是不準(zhǔn)確的?，F(xiàn)在，有的本土商業(yè)零售企業(yè)連對商品的統(tǒng)一編碼都沒建立，更別提集中電腦管理了，手工作坊式的管理水平，這怎么能應(yīng)對商場惡戰(zhàn)呢？
2、訂貨系統(tǒng)不完善。因?yàn)樯唐蜂N售是動態(tài)進(jìn)行的，因而商品庫存也是每日更新的。當(dāng)單一商品庫存低于設(shè)定的最小安全值時(shí)，電腦就會提供建議補(bǔ)貨訂單，提醒修正和確認(rèn)，從而保證商品的不中斷補(bǔ)貨，這是目前外資零售商普遍采用的方法。而國內(nèi)零售商的訂貨大都還停留在手工補(bǔ)貨的階段，需要人工憑借經(jīng)驗(yàn)和感覺逐一查詢手工下定單，因?yàn)樾实凸ぷ髁看髽O易出現(xiàn)漏訂，少訂和晚訂，導(dǎo)致庫存不合理，出現(xiàn)缺貨和高庫存。
3、零售商內(nèi)部庫存管理紊亂。沒有按分類商品的編碼原則存放庫存，沒有按回轉(zhuǎn)速度決定倉庫大小，也沒有對每樣商品做庫存卡進(jìn)出管理，基本上來講，隨意堆放，混亂堆放，進(jìn)出帳無登記管理，就是目前很多本土企業(yè)的作法。這就導(dǎo)致連營業(yè)人員自己都搞不清真實(shí)的庫存是多少，所謂庫存管理幾乎是形同虛設(shè)。
4、供應(yīng)商與零售商缺乏信任與誠意溝通。供應(yīng)商與零售商是整個(gè)完整供應(yīng)鏈的共同建造者，必須各自擔(dān)綱自己的角色與責(zé)任，在資訊及資源上共享，及時(shí)溝通并改善作業(yè)流程才能保障供應(yīng)鏈的順利流暢。但現(xiàn)在，供應(yīng)商與零售商缺乏這種共同的價(jià)值認(rèn)知，相互都對相關(guān)的數(shù)據(jù)保密，賣場不允許供應(yīng)商查庫存，供應(yīng)商有沒有貨也不告訴賣場。沒有資訊的溝通更談不上對相互作業(yè)流程的改善，供應(yīng)鏈的運(yùn)作從何談起？各自為政的結(jié)果就是只重眼前利益而無長遠(yuǎn)考慮。這對供應(yīng)鏈的建設(shè)是極為不利的。
5、供應(yīng)商、零售商相關(guān)的物流體系質(zhì)量低下。物流體系是供應(yīng)商與零售商的中間橋梁。在一條完整的供應(yīng)鏈中包括了采購、加工、檢疫、運(yùn)輸、批發(fā)、倉儲、終端零售等等多個(gè)環(huán)節(jié)，涉及到不同職能的分工協(xié)作。如果相關(guān)聯(lián)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題都有可能使供應(yīng)鏈運(yùn)行受阻，現(xiàn)有的很多供應(yīng)商和零售商都還沒有自己專業(yè)的運(yùn)輸配送設(shè)備和體制，也沒有專業(yè)的倉儲配套，遠(yuǎn)未達(dá)到專業(yè)的物流服務(wù)水平。一旦涉及跨地區(qū)、跨店別、跨分類的配貨就會出現(xiàn)問題。
商品缺貨的原因是多種多樣的，直接體現(xiàn)為供應(yīng)鏈效率低下，運(yùn)營管理水平不高。從根本上來說，改善供應(yīng)鏈的水平成為一場關(guān)系生存的挑戰(zhàn)，尤其是目前中國快速消費(fèi)品零售商正在經(jīng)歷規(guī)?？焖贁U(kuò)張與內(nèi)部營運(yùn)能力低下的雙重惡性循環(huán)。要盡快調(diào)經(jīng)絡(luò)理脈搏，迎頭趕上，不然這場雙重惡性循環(huán)的結(jié)果就是取代和消亡。在改善商業(yè)供應(yīng)鏈方面，我們的本土零售企業(yè)可以考慮從如下幾個(gè)方面著手：
1、供銷雙方要確立正確的利益共同體的價(jià)值觀。只有將對方視作自己實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的一個(gè)重要因素，形成利益共同體的認(rèn)知，才能在建設(shè)供應(yīng)鏈的過程中步調(diào)一致，這個(gè)觀念的統(tǒng)一尤為重要。要實(shí)現(xiàn)商業(yè)供應(yīng)鏈的順暢不是任何一方單獨(dú)的事，缺了誰都不行，只有都成為供應(yīng)鏈的一部分，才可以實(shí)現(xiàn)真正意義上的供應(yīng)鏈優(yōu)化。
2、搭建資訊共享的平臺。要徹底改變從前那種數(shù)據(jù)、信息的相互封閉，實(shí)現(xiàn)面對面的公開化，讓雙方都了解自己目前的營運(yùn)狀況，掌握銷售、庫存、促銷等數(shù)據(jù)信息，才能心中有底采取正確及時(shí)的行動。象沃爾瑪和家樂福等巨頭就與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了信息共享。每個(gè)供應(yīng)商都有一個(gè)屬于自己的密碼，進(jìn)入零售商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中查詢自己的商品數(shù)據(jù)和信息，決定配貨的相關(guān)動作。盡量避免不合理庫存的產(chǎn)生，實(shí)現(xiàn)銷售的順利保障。這一點(diǎn)對零售商和供應(yīng)商的IT投入和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)提出了相當(dāng)?shù)囊蟆?span lang="EN-US">
3、強(qiáng)化采購能力。我們知道，供應(yīng)鏈條的環(huán)節(jié)越少，效率越高，只有盡量縮短中間環(huán)節(jié)才可以實(shí)現(xiàn)便捷高效。同樣，在零售供應(yīng)鏈上如果賣場能利用集中采購的規(guī)模優(yōu)勢，大量的、一次性的從生產(chǎn)廠方直接進(jìn)貨，不僅能減少中間環(huán)節(jié)的滯塞而且還能獲得高折扣的一手價(jià)。這對提高銷售和利潤是極為有利的。當(dāng)然，這個(gè)必須依托足夠的規(guī)模和集中采購優(yōu)勢，否則也將難以實(shí)行。
4、導(dǎo)入高效能的管理工具。未來的零售競爭更集中于依賴先進(jìn)的管理工具，針對成千上萬種商品的動態(tài)管理，人工顯然不行，必須要引入高效能的管理工具，來實(shí)現(xiàn)信息的采集與整理分化。如造成缺貨的重要原因之一：訂單控管。如果不借助自動訂單補(bǔ)貨系統(tǒng)將很難實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)及時(shí)的補(bǔ)貨，這些高效的管理工具還包括：促銷價(jià)格監(jiān)管系統(tǒng)，銷售額分析系統(tǒng)，商品損耗報(bào)告等等，這些都是提高供應(yīng)鏈運(yùn)行效益的有利手段。
5、選擇合適的配送模式。連鎖賣場的特點(diǎn)就是店鋪眾多且分散，各店鋪的銷售狀況又不一樣，怎樣保證及時(shí)送貨和各店鋪的合理配貨，成為非常棘手的問題。零售商要根據(jù)自己的狀況來選擇合理的配送模式，根據(jù)貨物回轉(zhuǎn)，廠方配送能力、地域差異、路途遠(yuǎn)近等因素，可以選擇供應(yīng)商直送到門店，利用自有統(tǒng)倉或第三方物流中的一種或幾種方式，目的就是要有利于供應(yīng)鏈的最優(yōu)化。
6、搭建相應(yīng)的物流平臺。如果是采用自有統(tǒng)倉配貨的話，就必須搭建屬于自己的物流平臺，包括：確定正確的物流中心地點(diǎn)，完善的物流倉儲空間，強(qiáng)大的物流管理系統(tǒng)，高效的運(yùn)輸隊(duì)伍等等，這是一項(xiàng)非常龐大而且專業(yè)的項(xiàng)目，對提高供應(yīng)鏈的效率起著至關(guān)重要的作用，沃爾瑪就是以它遍布全國的20個(gè)龐大的配送中心，2000多輛長途汽車和1萬多輛拖車，實(shí)現(xiàn)了全美的商店及時(shí)的商品補(bǔ)給，這是個(gè)龐大的計(jì)劃，需要專業(yè)與實(shí)力。
直面現(xiàn)實(shí)，我們不得不承認(rèn)，當(dāng)前本土零售業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)營水平，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國際水平，打個(gè)比喻，如果沃爾瑪、家樂福、麥德龍等零售巨頭已達(dá)到大學(xué)水平，而我們很可能還在小學(xué)階段。這期間的距離跨度是驚人的。當(dāng)然，并不是說我們沒有前途沒有機(jī)會，只要本土的零售企業(yè)能頭腦清醒的認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，多學(xué)習(xí)勤改善，在執(zhí)行力上下功夫，從基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)開始，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，并扎扎實(shí)實(shí)的一步步落實(shí)下去。同時(shí)，透過IT系統(tǒng)的導(dǎo)入來實(shí)現(xiàn)效率提升，不過IT不是神話，不能解決根本問題，那只是一個(gè)執(zhí)行和控管的工具，在具體的運(yùn)營設(shè)計(jì)與管理中還需要有專業(yè)有素質(zhì)有能力的人去主導(dǎo)。不管怎么說，我們也盼望著屬于我們自己的民族零售商業(yè)航母也有橫空出世與世界零售巨頭對決的實(shí)力與勇氣。
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