上世紀80年代初開始，經歷了三十多年，我國ERP事業(yè)日趨成熟，形勢喜人；ERP已經被公認為是制造業(yè)信息化的基礎。但從總體來看，發(fā)展依然很不平衡，不同群體對ERP的理解和認知程度有很大差別，一些似是而非、模棱兩可的論點，還在影響ERP事業(yè)的健康發(fā)展。針對一些不實的論點和實施方法上的偏差，怎樣才能把ERP講透，在業(yè)內取得一個比較接近一致的看法，是值得深思和共同努力的重大課題。
在諸多問題中，一個帶根本性的問題就是處理好信息技術應用和管理業(yè)務之間的關系。“消除兩張皮”已經呼吁了十幾年，但是在許多企業(yè)里依然沒有徹底解決；突出的表現就是企業(yè)的CIO和CEO缺乏溝通和共同語言，反映了對ERP實質理解存在嚴重差異。
國家提出信息化與工業(yè)化融合的戰(zhàn)略口號，是不是就含有技術與業(yè)務密切結合的意思？這個戰(zhàn)略如果具體落實到ERP系統，我的理解是：用ERP系統解決用手工管理難以解決的業(yè)務問題；反過來，企業(yè)管理不斷創(chuàng)新發(fā)展的需求又推動ERP內涵不斷充實與擴展。
這里提出了10個影響ERP成敗、帶有“分水嶺”性質的觀點，愿與業(yè)內人士共同探討，引起關注，取得共識。這10個觀點是：
1.信息化管理和手工管理是完全不同的兩種管理模式
2.ERP的實質是解決方案，不是單純的軟件
3.ERP是覆蓋企業(yè)業(yè)務全流程的信息化管理系統
4.ERP的管理指導思想
5.實施ERP必須具備的企業(yè)文化
6.實施ERP的動力是“我要干”
7.堅持企業(yè)主體意識和從管理需求出發(fā)
8.“一把手（高層管理團隊）工程”是ERP成敗的決定因素
9.信息化規(guī)劃必須支持企業(yè)的經營戰(zhàn)略
10.成功實施ERP的規(guī)范流程--知理-知己-知彼-知用
所謂綱舉目張，首先要正確理解ERP的實質，認識問題解決了，其他問題就可以迎刃而解。下面談談我的理解。
1．信息化管理和手工管理是完全不同的兩種管理模式
信息化管理決不是手工管理的翻版，它們是兩種不同的管理模式；它們之間的區(qū)別可以用下表說明。
正因為管理模式不同，說明信息化管理是在做一件“過去從來沒有這樣干過的事”，只有當傳統模式解決不了問題才需要信息化。因此，實施ERP必然是一種管理創(chuàng)新和改革。換句話說，沒有改革的決心，就無法實施ERP。
借助信息技術的支持，信息化管理（如ERP）具備許多手工管理無法做到的功能特點，可以從9方面概括，即：規(guī)范、透明、共享、快速、細化、惟一、模擬、警示、強化。
簡要說明如下。
實現這9個字所取得的效果像“規(guī)范流程”、“掌控全局”，“快速響應”、“實時分析”、“決策有據”、“預警提示”等等，都是企業(yè)高層管理團隊夢寐以求的理想境界，而且是傳統手工管理難以做到的。就是說：信息化管理要做手工管理做不到的事，而不是照搬手工管理模式
人們習慣于把ERP理解為一個軟件，多數ERP產品提供商也以“軟件公司”冠名，的確，實現ERP的功能必須通過一個軟件。但是世上ERP軟件上百種，此消彼長；每一種產品的行業(yè)定位不同，服務對象不同，各有特色；新技術不斷出現，各公司的投入和發(fā)展差別很大，在具體功能上有很大差異，各有所長。究竟哪一個軟件產品能夠代表ERP？因此，不能把ERP和軟件直接劃等號，軟件只是實現ERP的一個不可或缺的載體。
國外已經習慣把ERP產品稱為“solution（解決方案）”或“application（應用系統）”而不稱“package（軟件包）”或“software（軟件）”；對各個子系統也不稱“module（模塊）”而稱“function（功能）”，功能是針對問題的，而模塊則是軟件的組成。在上節(jié)探討兩種不同的管理模式中談到，信息化管理是要解決傳統手工管理解決不了的問題，它的實質是一種“解決方案”，而不是單純的軟件。因此，一個企業(yè)要上ERP，首先要問的第一個問題必定是：“你上ERP想解決什么問題？”
我們看到不同企業(yè)在實施ERP的過程中，有各種完全不同的做法，并由此產生絕然不同的效果，究其根本原因，就是把ERP的實質理解為軟件還是解決方案。不同理解造成不同的行為和工作方法，請見下表：
思想認識上的誤區(qū)（尤其是企業(yè)高層管理團隊對ERP的片面認識），造成錯誤的實施行為，是ERP成功率不高的主要原因，也是實施ERP最大的風險。因此，高層管理團隊統一思想認識，正確理解ERP，并使之成為全體員工共同努力的方向，是保證ERP項目順利執(zhí)行的重要前提。
3. ERP是覆蓋企業(yè)業(yè)務全流程的信息化管理系統
ERP不同于各種單項業(yè)務信息化系統，它是一種打破部門之間的界限，實現跨部門的信息化管理系統。它的著眼點是企業(yè)的全流程，也就是從獲取商情（捕捉市場機遇），拿到訂單開始，經過一系列的業(yè)務運作，最后把產品或服務交到客戶手中，并收回貨款。這是一種始于客戶、終于客戶，為客戶創(chuàng)造價值，并實現企業(yè)與客戶共贏的流程。
在這樣的全流程中，企業(yè)的每一項業(yè)務都是其中的一個子系統，它們之間的關系是“相互依存，相互作用”，信息孤島的實質就是割斷了流程。因此，實施ERP，企業(yè)全體員工必須牢牢樹立全局、整體、系統和集成觀念，才能使ERP實施取得成效。有了這樣的觀點，就可以比較容易地結合企業(yè)的需求，確定實施ERP的步驟；也可以正確理解企業(yè)的各項業(yè)務的關系和“誰是核心”的問題。無論是企業(yè)內部還是外部，都必須實現協同運作，才能使ERP充分發(fā)揮作用，效益是人用出來的，人的因素決不可忽視，企業(yè)文化和人的思想境界是“人的因素”最重要的內涵。
任何業(yè)務運行的結果，都是通過一系列的業(yè)務流程造成的。為了判斷結果的真實性和可靠性，糾正偏差，避免錯誤重復發(fā)生，就必須追溯業(yè)務流程，找出原因。要掌控業(yè)務全流程，首先流程必須可視化，只有流程透明，才能做到信息集成和實時共享。但是，當“信息”成為財富和權力的象征時，要想流程透明、信息共享，會遇到各種阻力。為了克服阻力，只有堅持深化管理改革。顯然，實施ERP決不是一個單純的技術問題，它和管理改革有著不可分割的關系。
許多管理問題都不是靠一個甚至幾個部門就能解決的，比如說庫存量居高不下，資金占用過多，資金周轉周期過長這類問題，決不是單靠加強庫存管理就能夠解決的，要從全流程的角度逐層深入剖析。有些企業(yè)做需求分析只是把每個部門提出的問題，加以匯總，這是經常遇到的一種錯誤做法。部門提出的問題往往只考慮局部，為自己方便，甚至可能以犧牲整體利益換取局部利益，不一定有全流程的整體概念，不一定能滿足實現企業(yè)戰(zhàn)略的要求。
對ERP的發(fā)展過程，同樣也要從信息集成覆蓋的業(yè)務流程范圍來理解。提出ERP概念的美國Gartner公司對ERP的原始定義是：打破企業(yè)四面墻，實現內外信息集成，管理整個供需鏈，信息集成的范圍延伸到企業(yè)的上下游，并不是僅限于企業(yè)內部管理。對內部集成來講，Gartner提出3個方面，即同產品研發(fā)設計的集成，內部核心業(yè)務的集成和數據采集的集成（超出MRP II的范圍）。對外部集成來講，就是同客戶和供應商以及各合作伙伴的信息集成，換言之就是供需鏈集成；覆蓋的業(yè)務流程范圍是相當廣闊的。見下圖。我國真正實現這一要求的企業(yè)還是不是很多，信息化管理的道路還相當漫長，也是人們常說的“信息化沒有終點”的道理。
4.ERP的管理指導思想
ERP的原理不是憑空誕生，而是融入各種現代管理理念之后形成的。管理信息化決不是單純的技術問題，沒有這些在工業(yè)化發(fā)展基礎上創(chuàng)建的管理理論，不可能出現ERP。
ERP之所以稱為“企業(yè)資源計劃”，是基于現代經濟學研究的基本課題，大體的意思是：“地球上的資源是有限的，如何合理利用有限的資源滿足日益增長的人類需求，做到供需平衡，并進行合理的分配”。所有與ERP相關的管理理念，如果仔細分析，無非是從不同的角度來實現近代經濟學研究提出的課題目標。見下圖。
其中，同ERP關系最為密切的是：約束理論、精益生產、業(yè)務流程重組和價值鏈。在ERP產品設計中，約束理論在能力平衡與排產方面得到了最廣泛的實際應用。敏捷制造近來往往同精益生產一起提出，即：Lean-Agile。
5.實施ERP必須具備的企業(yè)文化
企業(yè)文化直接受對制造業(yè)目的認識的影響，它關系到企業(yè)上下員工的價值觀。ERP系統是由人去操作和應用的，每一個人的行為都受一定的思想意識支配，天長日久的行為，會形成一種習慣，多年的習慣又會形成了一種不成文的“文化”。如果這種“文化”不能適應全球市場競爭的要求，就需要改革。
技術問題比較容易解決，但長期在人們頭腦中鑄成的思想意識，決不是短期能夠改變的，這就是信息化管理艱巨性之關鍵所在。
不要以為上了ERP系統，管理水平就“一定”會提高，庫存和成本就“一定”會降低，這是一種天真的想法。ERP系統的運行機制提供了這種可能，但是是否“一定”實現，歸根結底，要看企業(yè)文化。
企業(yè)文化的內容很多，但是為了用好ERP系統，以下4個方面是必須融匯在企業(yè)文化中，不可缺少。
1）為客戶創(chuàng)造價值
一切行為從理解和滿足客戶需求出發(fā)思考問題，第4節(jié)介紹的各種現代管理理論都是以此為出發(fā)點的。所有降低成本，提高質量，是因為客戶不愿意為不增值的浪費和過高的質量成本埋單；產品創(chuàng)新是為了滿足客戶新的需求；按期交貨和縮短交貨期是為了使客戶更及時地體現效益；良好的售后服務是為了不影響客戶的使用；追求卓越永無止境、發(fā)揚創(chuàng)新精神；產品推陳出新等也都是為了向客戶提供更好的服務，爭取客戶，擴大市場。所以就“為客戶創(chuàng)造價值”這一條就可以引申出許多相關的企業(yè)文化要求。企業(yè)只有在滿足客戶的各種需求，獲得價值，才有可能不斷壯大自己。這也是我們一直強調的增值與共贏的關系。
有了這樣的文化，衡量每一位員工行為規(guī)則的標準，將是：能不能為客戶創(chuàng)造價值，能不能為企業(yè)帶來效益；那些不符合這條文化的潛規(guī)則，都應退出舞臺。
2）成為學習型企業(yè)
為客戶創(chuàng)造價值，需要員工具備更高的素質。員工需要不斷用先進思想和知識武裝起來，不斷學習和接受繼續(xù)教育。像ERP這樣一個體現現代管理和高新技術的信息系統，如果不對全體員工進行大量強化培訓，不僅要熟悉現代管理理論，靈活應用最新信息技術，更要掌握認識和處理各種事物的辯證、務實的思維方法。
建立學習型企業(yè)要從高管團隊做起，樹立榜樣、給與引導，同時要建立有效的宣傳獎勵機制。有一支強大的復合型人才隊伍，將是企業(yè)核心競爭力的中堅力量。
3）發(fā)揚團隊精神
實現為客戶創(chuàng)造價值的目的單靠每個人的作用是不夠的，需要全體員工共同努力才能取得成績，因此必須發(fā)揚團隊精神。而高管團隊應當成為企業(yè)團隊精神的榜樣。
ERP要求的全局、整體和系統的觀念，要融會在團隊精神中。團隊精神擴展到企業(yè)外部，就是同上下游合作伙伴的合作共贏與協同文化，其中誠信是首要條件。
4）追求卓越，勇于改革創(chuàng)新
企業(yè)有一套完整科學的激勵機制，促使每一位員工能夠居安思危，永不自滿，鼓勵改革創(chuàng)新。沒有孜孜不倦的精神，企業(yè)不可能保持持續(xù)發(fā)展。
6．實施ERP的動力是“我要干”
如果明白了上述幾節(jié)的論點，就不難理解什么是正確實施ERP的動因了。正確的動機只能是為了“解決手工管理解決不了的問題”。
人們常用“工欲善其事，必先利其器”來描述信息化，這是不錯的，信息技術就是一種工具。但是人們往往忽視了這句話的前兩個字，就是“工”和“欲”。
這里“工”就是管理者和員工，“欲”就是管理者有把管理搞上去、實現企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，提高企業(yè)競爭力的強烈欲望，簡言之，“工欲”就是“我要干”。如果企業(yè)的管理者和全體員工沒有改進管理的欲望，再好的ERP產品也不可能發(fā)揮作用。因此，千萬不能忽視這個“工”字，也就是“人的因素”。
國內企業(yè)上ERP有各種動因，其中不少雖然有正確的動機，但是缺少量化的目標，最后很難衡量和判斷實施的效果，也就是沒有成敗的量化標準。有一些企業(yè)上ERP是完全被動的，如完成上級主管部門下達的信息化指標、同行業(yè)之間攀比、面子工程或形象工程、受IT部門從單純技術層面上的鼓噪拱動等。“動機不正”，埋下了失敗的種子，使大量資金和人力打了水漂。
各種動因歸納起來，無非是：“我要干”和“要我干”兩大類，因此，首先要弄清楚“為什么要上ERP，上ERP想解決什么問題”？
要使每一位員工對實施ERP都有“我要干”的迫切感，就要以實現企業(yè)戰(zhàn)略目標為全體員工的行動綱領。從上到下逐層分解，制訂各個部門和崗位的業(yè)績考核指標（KPI），形成各級工作的“方向標”，使每一位員工都為實現企業(yè)的經營戰(zhàn)略、朝著同一個方向努力奮斗，掀起“我要干”的熱潮，員工將自愿地把ERP當成一種解脫管理困境的良方，在創(chuàng)新實踐中，改變企業(yè)文化，也提高了自身的素質。
因此，實施ERP的動力只能而且必須由企業(yè)高層發(fā)動和倡導。
7．堅持企業(yè)主體意識和從管理需求出發(fā)
正因為是“我要干”，所以必須堅持“企業(yè)主體意識”，企業(yè)要任命得力的項目經理、選配精干的業(yè)務骨干組織項目實施組，從進行管理診斷和需求分析開始，到項目實現目標并驗收結束，勇挑重任，負責到底。
實施ERP必須從分析企業(yè)的管理問題入手，也就是“管理診斷”。從全球競爭的戰(zhàn)略高度，以競爭對手為對比標桿，審視企業(yè)的劣勢和弱點，找出存在問題的根因（因果分析），設計理想的解決辦法和業(yè)務流程；在此基礎上做出信息化的需求分析，并明確目的，制訂量化指標和評價標準，作為ERP產品選型和最后驗收的依據。
必要時，可選擇熟悉企業(yè)所在行業(yè)、有成功業(yè)績的咨詢顧問公司和專家顧問，作為實施方合作伙伴。在幾方共同努力下，實現企業(yè)預期的目標。
強調需求分析之前必須做管理診斷和因果分析，是因為各種管理問題并不一定都是通過實施ERP能夠解決的，那種以為“上了ERP什么問題都解決了”是一種極大的誤解，ERP并不是萬能的。比如說產品成本高、質量差是由于加工工藝落后造成的，那么就需要把資金投向更新設備和技術改造，而不是上ERP；如果企業(yè)的問題是沒有穩(wěn)定的市場，也不是上ERP就能完全解決的。換言之，改進管理就像看病一樣，必須找準“病因”對癥下藥。
需求分析的邏輯圖如下：
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