案例一 BP阿莫科利用知識(shí)管理節(jié)約7億美元 (2)
1998 年，格林斯和他的小組利用知識(shí)管理方法為 BP 阿莫科公司節(jié)約了 7 億美元。“格林斯是知識(shí)管理行當(dāng)中的頭號(hào)賺錢高手。”1997 年，英國(guó)石油公司（British Petroleum）的首席執(zhí)行官約翰·布朗（John Browne）請(qǐng)他領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目，其任務(wù)是通過(guò)分享最好的做法、重復(fù)利用知識(shí)、加快學(xué)習(xí)過(guò)程以及諸如此類的手段，來(lái)改善公司的業(yè)績(jī)。英國(guó)石油公司也就是目前的 BP 阿莫科公司（BP Amoco）。格林斯和他小組中的九名伙伴一起，利用第一年的時(shí)間深入鉆研，對(duì)所采取的做法進(jìn)行了一些調(diào)整，當(dāng)年節(jié)省了 2，000 萬(wàn)美元。1998 年他們開始一心一意地干了起來(lái)，全年使公司的財(cái)務(wù)盈余增加了 2。6 億美元。他是怎樣做到這一點(diǎn)的？
在呆板的、分權(quán)管理的 BP 阿莫科公司，126 個(gè)業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人要與公司簽訂有關(guān)財(cái)務(wù)、環(huán)保及其它業(yè)績(jī)的"業(yè)績(jī)承包書"，之后便多半只能好自為之了。因此，格林斯物色那些有著艱巨目標(biāo)、需要并且敢于請(qǐng)求幫助的人。
這里揭示出了知識(shí)管理的兩個(gè)關(guān)鍵原則。第一，"周密籌劃你的試驗(yàn)項(xiàng)目以便使其獲得成功"，具體做法是物色那些希望讓這些項(xiàng)目起作用的人，同時(shí)回避玩世不恭和溜須拍馬者。
第二，“每一個(gè)公司都有你可以依靠的顯著的文化特征。”在 BP 阿莫科公司，"業(yè)績(jī)承包書"具有誓言一般的嚴(yán)肅性，人們將會(huì)竭盡全力確保實(shí)現(xiàn)他們的承諾。
在 1998 年內(nèi)，格林斯總共搞了 15 個(gè)能夠利用知識(shí)管理賺錢的項(xiàng)目，其中包括：幫助公司進(jìn)入日本零售市場(chǎng)；縮短一個(gè)聚乙烯生產(chǎn)廠的停工期；對(duì)鹿特丹的一家煉油廠進(jìn)行歇業(yè)檢修——即預(yù)定的停工休整。
格林斯用下面的一番話闡明了另一項(xiàng)關(guān)鍵的原則：“如果你說(shuō)‘告訴我你所知道的關(guān)于某某事情的所有情況’，人們會(huì)有抵觸，倒不是因?yàn)樗麄儾幌敫嬖V你，而是因?yàn)檫@聽起來(lái)像是一樁艱巨的差使。但是如果你問(wèn)得非常具體，他們會(huì)很高興地回答你。"這個(gè)辦法，格林斯稱之為“同行協(xié)助”。
格林斯的又一個(gè)辦法是"戰(zhàn)后評(píng)論"。這是從美國(guó)陸軍的做法中借鑒來(lái)的，它指的是一邊做事一邊學(xué)習(xí)，利用短短的 15 分鐘時(shí)間詢問(wèn)以下四個(gè)評(píng)估性問(wèn)題：原本應(yīng)該發(fā)生什么事情？實(shí)際上發(fā)生了什么事情？為什么會(huì)出現(xiàn)變化？我們能夠從中汲取什么教訓(xùn)來(lái)指導(dǎo)實(shí)踐？"反思"的辦法則是指進(jìn)行更為詳盡的事后剖析。這三個(gè)手段本身都十分管用，而且它們還可以應(yīng)用在網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)建上。格林斯總共創(chuàng)建了 20 項(xiàng)這種知識(shí)資產(chǎn)，題目主要是"對(duì)于結(jié)構(gòu)調(diào)整，BP 阿莫科公司了解些什么？""對(duì)于在新市場(chǎng)建立銷售點(diǎn)呢？""對(duì)于煉油廠的停產(chǎn)檢修呢？"，等等。格林斯強(qiáng)調(diào)說(shuō)："它們并不是最重要的東西。在任何知識(shí)資產(chǎn)中，最重要的東西是與有關(guān)人員的聯(lián)系。"
格林斯的另外兩種手段是借助技術(shù)與人聯(lián)系。其一是為了方便尋求專家?guī)椭?，他在?nèi)部網(wǎng)絡(luò)上建立了一個(gè)志愿性的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)"電話薄"；有 1。2 萬(wàn)多名雇員（公司的雇員總?cè)藬?shù)為十萬(wàn)名）已經(jīng)把自己納入了"連接"中。另一個(gè)手段是一種新技術(shù)，可以用來(lái)召集電腦桌面電視會(huì)議、發(fā)送多媒體電子郵件、讓身處異地者實(shí)時(shí)共享"白板"等。它的功能相當(dāng)強(qiáng)大，能使委內(nèi)瑞拉的某人透過(guò)虛擬方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯說(shuō)，"虛擬團(tuán)隊(duì)協(xié)作"是他工作中唯一需要付出昂貴代價(jià)的部分。這的確需要大量投入。
格林斯幾乎沒有發(fā)明任何東西。BP 阿莫科公司的這套"工具"活生生地證明了重復(fù)利用好的創(chuàng)意可以帶來(lái)數(shù)以億元計(jì)的價(jià)值。格林斯估計(jì)，BP 阿莫科公司中有 30 到 40 個(gè)業(yè)務(wù)單位已經(jīng)把知識(shí)管理的手段和概念融會(huì)貫通，還有更多業(yè)務(wù)單位正在迎頭趕上。有 300 多人自告奮勇成了兼職的知識(shí)管理經(jīng)理。格林斯說(shuō)："我想我弄丟了自己的飯碗。"
啟示
每個(gè)人都是知識(shí)的源泉，每個(gè)人都可能產(chǎn)生靈感。所謂知識(shí)管理，自然包括對(duì)下屬員工知識(shí)的開發(fā)、管理與運(yùn)用。這就要求管理者同他的下屬能夠有更深層次上的合作。有些國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)高高在上，與知識(shí)管理的要求相去甚遠(yuǎn)。這種要求其實(shí)一點(diǎn)不過(guò)分：一是要平等，不是級(jí)別上的平等，而是創(chuàng)造力上的平等；二是要聯(lián)系，要有密切的，方便的聯(lián)系。
案例二 Sun公司依靠其知識(shí)網(wǎng)絡(luò)增強(qiáng)銷售能力 （4）
Sun微系統(tǒng)公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官一直堅(jiān)信，“只有連網(wǎng)的計(jì)算機(jī)才能稱得上是真正意義上的計(jì)算機(jī)”。隨著萬(wàn)維網(wǎng)和企業(yè)局域網(wǎng)的爆炸性的增長(zhǎng)，這種觀點(diǎn)已經(jīng)被證明是當(dāng)代最重要的技術(shù)預(yù)言。
Sun公司實(shí)際上也實(shí)踐了這種觀點(diǎn)。最近，Sun公司啟用了一種新的非常強(qiáng)大的知識(shí)系統(tǒng)以便加強(qiáng)其銷售過(guò)程。
Sun公司總部位于著名的加州“硅谷”，通過(guò)其SunWEB內(nèi)部網(wǎng)將公司遍布全球的20，300多雇員緊緊連在了一起。最新的統(tǒng)計(jì)表明，公司一共有1，000多個(gè)網(wǎng)絡(luò)Web 服務(wù)器支持著25萬(wàn)多個(gè)網(wǎng)頁(yè)。通過(guò)這種內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)來(lái)分發(fā)公司的文件，每年可以節(jié)省25萬(wàn)美元?，F(xiàn)在公司的這方面的花費(fèi)僅相當(dāng)于原來(lái)的5%。
當(dāng)然，這還不夠。更重要的，通過(guò)在線提供產(chǎn)品目錄和技術(shù)信息等服務(wù)可以加強(qiáng)公司與客戶及供應(yīng)商之間的聯(lián)系。
作為一家領(lǐng)先的為企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和網(wǎng)上交易提供硬件、軟件等方面服務(wù)的供應(yīng)商，Sun的銷售收入現(xiàn)在有超過(guò)90%是由開發(fā)出來(lái)還不超過(guò)一年的新產(chǎn)品提供的。而它還在試圖不斷地?cái)U(kuò)大它的產(chǎn)品線，同時(shí)縮短每種產(chǎn)品的生命周期。這樣做的結(jié)果是，公司發(fā)現(xiàn)幾乎不可能快速地有效地培訓(xùn)銷售人員來(lái)適應(yīng)新的要求。再也不能依靠傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)方式，這種方式往往使銷售人員必須很長(zhǎng)一段時(shí)間不能同客戶保持聯(lián)系，給它們灌輸大量的信息，差旅和住宿費(fèi)用也很高。集中在總部對(duì)銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)的成本大約是每位員工每周2，225美元，當(dāng)然這還沒包括由此喪失的銷售機(jī)會(huì)成本。因此怎樣幫助公司的銷售人員在保證不和客戶斷絕聯(lián)系的前提下發(fā)展其知識(shí)和技巧已變得非常重要。
于是，Sun公司開發(fā)出一種被稱為“SunTAN”的以內(nèi)部網(wǎng)為基礎(chǔ)的知識(shí)和培訓(xùn)系統(tǒng)。這個(gè)有著美觀和易用界面的網(wǎng)絡(luò)將存放在內(nèi)部網(wǎng)上的銷售培訓(xùn)信息，銷售支持資源，產(chǎn)品更新和原料，競(jìng)爭(zhēng)策略和一系列的其它方面內(nèi)容都能夠連接起來(lái)。
SunTAN經(jīng)理發(fā)展了一種以“分層存儲(chǔ)管理模式為基礎(chǔ)”的“分布式的學(xué)習(xí)體系”。換句話說(shuō)，他們能夠確保，讓盡可能多的網(wǎng)絡(luò)帶寬被應(yīng)用于其產(chǎn)品介紹或?qū)W習(xí)上。譬如，將一個(gè)有關(guān)公司服務(wù)器新產(chǎn)品的演示媒體傳送到昆明銷售中心的服務(wù)器上。于是，中國(guó)西南地區(qū)的客戶就可以以更快的速度（通過(guò)訪問(wèn)昆明的那臺(tái)服務(wù)器，而不是美國(guó)的那臺(tái)）來(lái)觀看演示了。同樣，SunTAN的操作員也能夠?qū)⑿畔①Y源上載到服務(wù)器上，以供用戶直接下載到本地的服務(wù)器加以應(yīng)用。這樣保證了更快的連接和可以利用更豐富的視頻、音頻和動(dòng)畫等多媒體方式來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量。
這種方式越來(lái)越引起人們的關(guān)注。而且，這種根據(jù)需要而學(xué)習(xí)的方式相對(duì)于以前傳統(tǒng)的課堂學(xué)習(xí)方式的優(yōu)點(diǎn)也是很明顯的。當(dāng)一篇報(bào)告被以視頻的形式存儲(chǔ)的時(shí)候，這種新的多媒體可以使用戶擺脫枯燥乏味、單調(diào)的持續(xù)的信息灌輸，變得更能吸引人。電腦培訓(xùn)方式可能在不遠(yuǎn)的將來(lái)會(huì)變得更象是一種功能增強(qiáng)了的電視，“我們正開始在培訓(xùn)方面嘗試一些人們以前根本不能做到的事情，”雇員培訓(xùn)經(jīng)理Jerry Neece認(rèn)為。事實(shí)上，SunTAN承諾要徹底改變公司的學(xué)習(xí)方式。“通過(guò)這種新的遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)方式，你不再需要死記所有的知識(shí)，”他補(bǔ)充說(shuō)，“你唯一需要記住的是知識(shí)的存儲(chǔ)位置，也就是當(dāng)你需要的時(shí)候，在哪兒你才能獲得需要的信息。”
最重要的是，SunTAN承諾增強(qiáng)銷售人員的工作的有效性、提高其工作效率。“我認(rèn)為銷售人員對(duì)服務(wù)器產(chǎn)品系列是非常了解的，因?yàn)樗麄兎浅Ｇ宄镜匿N售收入的幾乎80%都是來(lái)自它們，” Neece解釋說(shuō)。“但是其它的產(chǎn)品是什么情況呢？當(dāng)你想要了解它們時(shí)，你往往想盡快找到和它們相關(guān)的信息。這就是SunTAN的價(jià)值所在。因?yàn)樗且环N可以實(shí)時(shí)查詢的系統(tǒng)，你能夠很快找到你需要的信息。我認(rèn)為它將有助于我們擴(kuò)大銷售收入。根據(jù)80/20原則，如果公司銷售收入的80%是依靠其20%的主要產(chǎn)品銷售得來(lái)的，那么你可以借助于SunTAN這種方式通過(guò)提高另外的80%的其它產(chǎn)品的銷售來(lái)達(dá)到提高總體銷售的目標(biāo)。”
啟示
所謂創(chuàng)新，往往是將某一領(lǐng)域的原理運(yùn)用到另一領(lǐng)域上。因?yàn)楹芏鄸|西都是相通的。比如，沒有人會(huì)把醬油瓶放在書房里，而把墨水瓶放到廚房里。道理很簡(jiǎn)單：東西因該放在它被使用的地方。而現(xiàn)實(shí)生活中我們卻因?yàn)?#8220;不知道”這個(gè)簡(jiǎn)單的道理而累人累己：我高中時(shí)到云南大學(xué)附屬醫(yī)院看病，其程序之艱巨讓我不寒而栗：先到一號(hào)樓一樓掛號(hào)，然后到二號(hào)樓三樓就診，拿到處方后到二號(hào)樓二樓藥房計(jì)價(jià)，然后回一號(hào)樓掛號(hào)室旁的收費(fèi)室交錢。拿到收據(jù)后再回二號(hào)樓藥房取藥----大功告成。
不難想象，在管理上類似的情況會(huì)給企業(yè)造成多大的損失！而Sun公司只是極好的運(yùn)用了這個(gè)道理：將信息放在離使用者最近的地方，把原本存儲(chǔ)在總部服務(wù)器上的信息，根據(jù)需要分散到各個(gè)銷售中心，及利用了最先進(jìn)的方法，又避免了網(wǎng)絡(luò)擁擠帶來(lái)的問(wèn)題。
還是那句話，實(shí)事求是，靈活處理問(wèn)題。
案例三 微軟使其內(nèi)部網(wǎng)成為易用的知識(shí)管理工具（5）
知識(shí)管理和信息技術(shù)是密切相關(guān)的，作為全世界最著名的軟件公司，微軟將其內(nèi)部網(wǎng)建設(shè)成一個(gè)易于瀏覽使用的知識(shí)管理工具。
1995年微軟為解決共享問(wèn)題，創(chuàng)建了一個(gè)可以容納大量文檔、各種研究結(jié)果、市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)的資源中心，其信息服務(wù)小組開始實(shí)施這一內(nèi)部網(wǎng)項(xiàng)目，以使信息可以在整個(gè)公司內(nèi)部方便地獲取。
在項(xiàng)目的開始實(shí)施時(shí)，內(nèi)部網(wǎng)項(xiàng)目小組首先使微軟公司各個(gè)產(chǎn)品小組的主管理解這一計(jì)劃的重要性，從而能夠讓他們調(diào)來(lái)其小組成員來(lái)參與此項(xiàng)目，與內(nèi)部網(wǎng)項(xiàng)目小組一起協(xié)作完成各項(xiàng)任務(wù)。得到各產(chǎn)品小組的幫助這是項(xiàng)目實(shí)施成功的一個(gè)前提。
要建立內(nèi)部網(wǎng)就必須要開發(fā)合適的、最有用的分類目錄以幫助公司內(nèi)部查詢信息。內(nèi)部網(wǎng)項(xiàng)目組通過(guò)一個(gè)關(guān)聯(lián)度測(cè)試（向一定的員工發(fā)放目錄卡片，每張卡片上都有關(guān)于某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)事件、員工福利等方面的信息，公司每個(gè)人都將能在內(nèi)部網(wǎng)上找到這些信息。然后他們讓每一位被測(cè)者將這些卡片分揀成有意義的積累。），分析了測(cè)試中出現(xiàn)的共同的類別。以此為基礎(chǔ)，他們將內(nèi)部網(wǎng)上的信息進(jìn)行分類。同時(shí)，這個(gè)操作方式也不斷演變，他們也一直在密切關(guān) 注內(nèi)部網(wǎng)的使用，以發(fā)現(xiàn)人們?cè)谑褂脙?nèi)部網(wǎng)時(shí)可能出現(xiàn)的新情況。
內(nèi)部網(wǎng)作為一種新的方式，還必須鼓勵(lì)員工應(yīng)用內(nèi)部網(wǎng)，這樣才能使其發(fā)揮最大的效用。微軟除了在內(nèi)部網(wǎng)上設(shè)立了專門的“如何使用”區(qū)域外，還從戰(zhàn)略上宣傳內(nèi)部網(wǎng)的重要性，強(qiáng)調(diào)其作為共享信息的一種新途徑的重要意義。還對(duì)沒有上網(wǎng)的部門進(jìn)行了宣傳，從而在內(nèi)部網(wǎng)上建立了一個(gè)“用戶小組”，編輯、內(nèi)容提供者和網(wǎng)站管理員經(jīng)常湊到一起，共享建立頁(yè)面和促進(jìn)內(nèi)部網(wǎng)協(xié)作方面的經(jīng)驗(yàn)。
有關(guān)公司的主要競(jìng)爭(zhēng)者、合作伙伴以及與公司利益相關(guān)的公司的信息對(duì)銷售部門、產(chǎn)品經(jīng)理、程序管理員以及財(cái)務(wù)、行政等部門的很多人都是需要的，微軟最終通過(guò)建立一種“動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)模式”的方法，解決了這一問(wèn)題。具體說(shuō)來(lái)就是建立一個(gè)新的Web頁(yè)，代表一個(gè)原點(diǎn)，縱軸使公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司，橫軸是有關(guān)這些公司的各類信息。然后將各類適當(dāng)?shù)馁Y源連接到縱軸、橫軸的節(jié)點(diǎn)上。微軟主要訂閱了道瓊斯（Dow Jones）動(dòng)態(tài)信息，這樣就能夠把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司直接與有關(guān)資源相連。不必手工更新，而且可以隨時(shí)獲取。從而可以收到積極的反饋，這樣用戶可以通過(guò)簡(jiǎn)單的內(nèi)部網(wǎng)瀏覽，輕松拿到某個(gè)公司的概要介紹和背景以及各種新聞資料，高級(jí)用戶還可以得到有關(guān)財(cái)務(wù)、銷售和市場(chǎng)的情況。這樣就可以做到在用戶需要的基礎(chǔ)上配送更多的競(jìng)爭(zhēng)信息。
當(dāng)內(nèi)部網(wǎng)的基本架構(gòu)到位之后，還會(huì)面臨及時(shí)提供相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)信息的挑戰(zhàn)。微軟通過(guò)鼓勵(lì)哪些與客戶或合作伙伴有直接聯(lián)系的人積極上載相關(guān)信息，通過(guò)一種將Web和電子郵件相結(jié)合的通信方式，主要從公司的銷售部門和合作伙伴那里獲取競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)。通過(guò)鼓勵(lì)人們共獻(xiàn)有價(jià)值的信息，微軟的內(nèi)部網(wǎng)將越來(lái)越具有個(gè)性色彩，根據(jù)每個(gè)人所處部門的功能和對(duì)信息的需要，使內(nèi)部網(wǎng)具有客戶化和個(gè)性化的提點(diǎn)。
總得看來(lái)，微軟通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)實(shí)施知識(shí)管理獲得了巨大的成功。主要實(shí)現(xiàn)了以下一些功能：
1、對(duì)大量的、不同類別的信息、服務(wù)和工具可以同一訪問(wèn)。一次性出版，然后做多個(gè)鏈接到各地，降低了復(fù)制勞動(dòng)和過(guò)時(shí)信息的數(shù)量。
2、信息可以更加方便地加以定位和定時(shí)出版。
3、提高了應(yīng)用的綜合性，通過(guò)在內(nèi)部網(wǎng)上運(yùn)行，將應(yīng)用安置到頁(yè)面上，旁邊有使用說(shuō)明，降低了支持勞動(dòng)。
4、保證每個(gè)人能夠得到最新信息，而且通信工具也得到了改善。
5、每個(gè)人都變成了開發(fā)員。通過(guò)鼓勵(lì)公司的人成為Web 出版者和開發(fā)員，使得許多部門都能夠指定一個(gè)版主，或者至少將Web工作寫入崗位責(zé)任說(shuō)明中。
啟示
除了一舉幾得外、節(jié)省成本外，微軟的做法令人感受最深的就是：它能保證讓每個(gè)員工都參與進(jìn)來(lái)。這可能就是我們所說(shuō)的主人翁意識(shí)。要使員工有主人翁意識(shí)，并積極地參加組織建設(shè)，我認(rèn)為，組織應(yīng)該給與員工兩種信任，即物質(zhì)的和精神的信任。對(duì)于前一種，微軟并不是靠高工資，而是靠高股份。微軟的每一個(gè)員工都根據(jù)他的職位和貢獻(xiàn)持有相當(dāng)?shù)墓竟煞?。相?duì)于其他公司，微軟在這一點(diǎn)上做得相當(dāng)徹底。而對(duì)于精神上的信任，微軟同樣走在前面。微軟的內(nèi)部網(wǎng)從建立到完善到使用，一直是圍繞員工的實(shí)際需要進(jìn)行的，只有這樣的信息共享系統(tǒng)才能產(chǎn)生巨大的效益。
案例四 安永公司里的知識(shí)管理組織 （6）
安永公司認(rèn)為知識(shí)管理需要高級(jí)管理層的支持才行，同時(shí)它還認(rèn)為知識(shí)管理需要一套框架，而且建立這樣的框架需要組織結(jié)構(gòu)的響應(yīng)調(diào)整以適應(yīng)、促進(jìn)知識(shí)管理。
在安永公司里，它們嘗試采用了業(yè)務(wù)處理和知識(shí)管理系統(tǒng)。這樣員工能夠很容易地獲取為戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策所必需的技術(shù)和知識(shí)，而且公司對(duì)這些系統(tǒng)也在不斷作出調(diào)整。安永公司為提高知識(shí)管理水平設(shè)立了如下相關(guān)知識(shí)管理機(jī)構(gòu)：
知識(shí)中心
位于Cleveland、巴黎和新加坡業(yè)務(wù)知識(shí)中心（CBK）是安永公司的基本咨詢知識(shí)倉(cāng)庫(kù)。這個(gè)業(yè)務(wù)知識(shí)中心從各種內(nèi)外部資源獲取知識(shí)和信息，管理和維持多種知識(shí)倉(cāng)庫(kù)并將這些知識(shí)通過(guò)不同的電子方式分發(fā)給公司的咨詢顧問(wèn)和客戶。
轉(zhuǎn)化中心
位于德克薩斯的Las Colinas的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化中心（CBT）主要負(fù)責(zé)開發(fā)促進(jìn)和支持所有的咨詢服務(wù)能力的方法、工具和技術(shù)。
知識(shí)網(wǎng)絡(luò)
總的區(qū)域性的富有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)踐者團(tuán)隊(duì)可以在象供應(yīng)鏈管理、客戶服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)以及共享服務(wù)等方面通過(guò)語(yǔ)音郵件和群件網(wǎng)絡(luò)來(lái)及時(shí)交流一些重要的關(guān)鍵知識(shí)和領(lǐng)先實(shí)踐。
創(chuàng)新中心
位于波士頓的業(yè)務(wù)創(chuàng)新中心（CBI）的主要研究集中在業(yè)務(wù)變化領(lǐng)域。創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)安排全年研究日程并提供一個(gè)安永倡導(dǎo)的主要是首席執(zhí)行官和其它變化管理人員參加討的論，以應(yīng)用領(lǐng)先經(jīng)驗(yàn)。
第三部分 知識(shí)管理在中國(guó)
上一部分所列公司在知識(shí)管理中的創(chuàng)新以及得到的收益確實(shí)令人嘆服。也給人很多啟示，那么，我國(guó)企業(yè)如何面對(duì)知識(shí)管理的浪潮？我國(guó)知識(shí)管理又存在哪些問(wèn)題？中國(guó)人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院陳幽弘先生一語(yǔ)中的：“我國(guó)的辦公自動(dòng)化是以技術(shù)設(shè)備的配置為主體，而不是以管理理論、管理思想特別是管理方案的創(chuàng)新為支撐點(diǎn)。以這樣的方式實(shí)行的辦公自動(dòng)化是高投入和低產(chǎn)出的。”（7）
要解決這個(gè)問(wèn)題，需要企業(yè)擁有一種崇尚創(chuàng)新，獎(jiǎng)勵(lì)改革的文化，還需要政府長(zhǎng)期的支持。有兩個(gè)例子，或許能給我們一點(diǎn)思路。
其一 諾基亞當(dāng)選99歐洲最受推崇知識(shí)型企業(yè) （8）
在一項(xiàng)名為MAKE的評(píng)比中，諾基亞被評(píng)為99歐洲最受推崇知識(shí)型企業(yè)。這項(xiàng)研究和評(píng)測(cè)主要是由Teleos發(fā)起的，Teleos是一個(gè)最佳知識(shí)實(shí)踐傳遞的主要倡導(dǎo)者和推動(dòng)者。這項(xiàng)評(píng)比MAKE（Most Admired Knowledge Enterprise)已成為一種國(guó)際性標(biāo)準(zhǔn)。
諾基亞之所以能夠當(dāng)選主要是因?yàn)樗鼊?chuàng)造了一種強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的知識(shí)型文化，這種文化鼓勵(lì)創(chuàng)造、創(chuàng)新、并倡導(dǎo) 發(fā)揮隱含知識(shí)的作用，推崇創(chuàng)造性、網(wǎng)絡(luò)化和知識(shí)共享。
當(dāng)選企業(yè)主要由231為首席知識(shí)主管和領(lǐng)先的知識(shí)管理實(shí)踐者選出的，他們被要求來(lái)給歐洲的企業(yè)（在歐洲建立 總部在歐洲）從8個(gè)不同的指標(biāo)來(lái)打分，如在創(chuàng)造文化、培育創(chuàng)新以及最佳化知識(shí)資產(chǎn)等方面。
其二 英國(guó)欲成立"知識(shí)銀行"以支持知識(shí)型企業(yè) （9）
為解決知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)融資難問(wèn)題，英國(guó)主管科技和工業(yè)政策的貿(mào)工部正在考慮設(shè)立“知識(shí)銀行”，希望以此探索一條為知識(shí)創(chuàng)新企業(yè)提供資金支持的新途徑。
英貿(mào)工部介紹說(shuō)，知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力。但此類企業(yè)在創(chuàng)立之初一般沒有多少資產(chǎn)擔(dān)保，因而難以從銀行渠道籌集到資金。由于這些企業(yè)多涉足具有一定風(fēng)險(xiǎn)性的新興經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，銀行在為其提供借貸問(wèn)題上通常存在顧慮。另外，知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)規(guī)模一般相對(duì)較小，也不太容易吸引風(fēng)險(xiǎn)資本。
“知識(shí)銀行”運(yùn)作，目前初步形成幾種方案。其中之一是采用基金方式。該基金將主要 通過(guò)發(fā)行債券而吸引私營(yíng)部門投資，政府亦可為其注入少量資金。這些基金隨后將通過(guò)專門機(jī)構(gòu)或普通的銀行渠道，借貸給合格的知識(shí)型企業(yè)。還有一種方案是"知識(shí)銀行"通過(guò)政府擔(dān)保的方式運(yùn)作，以此鼓勵(lì)銀行為知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)提供借貸。
對(duì)于政府的支持筆者并不擔(dān)心。我國(guó)企業(yè)自身也是舍得投入的。確實(shí)，我們已經(jīng)落后怕了。但是，投入之后呢？如果投入不是為了有所產(chǎn)出，而是為了顯示“已經(jīng)有所投入”的話；或者說(shuō)，投入之后，就認(rèn)為萬(wàn)事大吉，以“先進(jìn)企業(yè)”自居的話，我們就再也擺脫不了落后了。
施樂(lè)中國(guó)有限公司高級(jí)副總裁何樺先生在1999施樂(lè)數(shù)碼文件數(shù)理技術(shù)博覽會(huì)開幕式上的演講中說(shuō)：“在傳統(tǒng)工作環(huán)境中人們對(duì)共享有一種自然抵制。在這種環(huán)境中，雖然知識(shí)就是力量，但是保守知識(shí)又是司空見慣的。我們發(fā)現(xiàn)要真正地改進(jìn)知識(shí)共享需要營(yíng)造一種有利于共享的環(huán)境。”的確，我們不僅僅需要物質(zhì)上的投入，更需要思想上的投入，精神上的投入
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