——2016年，繼續(xù)上一場(chǎng)績(jī)效變革的實(shí)質(zhì)性討論
前言
去年年底，一則《去績(jī)效VS.新績(jī)效》的文章在EDM和微信公眾號(hào)上推出后，引發(fā)了人力資源管理行業(yè)的廣泛討論。顯然，上次的討論令人意猶未盡。姑且將它視為拋磚引玉，2016年，為了將現(xiàn)代績(jī)效的討論能進(jìn)一步明晰化和實(shí)質(zhì)化，我們決定再次推波助瀾，繼續(xù)來(lái)一場(chǎng)績(jī)效變革的風(fēng)云激蕩。
為此，首先向您隆重推薦來(lái)自于斯蒂芬·阿姆林（Stephan Amling）先生一篇關(guān)于未來(lái)績(jī)效管理的深度思考性文章。斯蒂芬·阿姆林先生曾任Booz Allen和Anderson等公司的戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)、SAP全球人力資源部門(mén)首席運(yùn)營(yíng)官(COO)等，目前擔(dān)任SAP全球增值團(tuán)隊(duì)（Value Added Team）的負(fù)責(zé)人。
該文章在進(jìn)行中文翻譯后，將精華內(nèi)容分享至各位，題為《績(jī)效管理的未來(lái)》。斯蒂芬先生從理性的角度，從人性的角度看，取消績(jī)效評(píng)估至少是違背直覺(jué)的，并談?wù)摿俗约簩?duì)于埃森哲取消績(jī)效評(píng)估是出于實(shí)際運(yùn)營(yíng)需求的看法。更為重要的是，斯蒂芬總結(jié)了績(jī)效管理中強(qiáng)調(diào)人的因素的關(guān)鍵點(diǎn)以及它的假設(shè)前提，為企業(yè)在績(jī)效變革實(shí)踐操作過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題和解決方案提供了相當(dāng)巨大的價(jià)值。
同時(shí)，我們也再次采訪到SAP大中華區(qū)人力資源方案首席顧問(wèn)/業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)孟盛先生。這一次，孟盛先生承接上次訪談?dòng)^點(diǎn)的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步地強(qiáng)調(diào)了持續(xù)績(jī)效的目標(biāo)以及“量尺與齒輪”概念，并解釋績(jī)效是可以真正扮演業(yè)務(wù)執(zhí)行齒輪角色的。
最后，正如孟盛先生所講：在工作任務(wù)已很繁雜的工作環(huán)境中，增加管理動(dòng)作, 必須要有像微信一樣無(wú)壓力感的工具。據(jù)悉，SAP也將在今年SAP人力資本高峰論壇上發(fā)布全新的績(jī)效模塊，我們拭目以待。
《績(jī)效管理的未來(lái)》
作者：Stephan Amling
棄用績(jī)效評(píng)比是人類歷史的倒退
在看了有關(guān)停止績(jī)效審核或評(píng)比的所有文章、論壇和博客后，我越來(lái)越感到不安。
一些組織和個(gè)人既倡導(dǎo)棄用績(jī)效評(píng)比，同時(shí)又積極擁護(hù)績(jī)效文化、績(jī)效矩陣或浮動(dòng)“績(jī)效工資”制度等理念。
如果這些人宣揚(yáng)棄用績(jī)效評(píng)比，那么他們最好言行一致，為所有員工支付相同的薪水、對(duì)所有任期相同的員工一視同仁地予以晉升，并在裁減人員時(shí)，不采用任何選擇標(biāo)準(zhǔn)等等，或者可簡(jiǎn)而言之：他們不應(yīng)再對(duì)員工做任何區(qū)別對(duì)待。
他們真的是這樣想和這樣說(shuō)的嗎？我表示懷疑。如果并非如此，那么某些方面可能存在認(rèn)識(shí)上的偏差。
不管是以什么形式，只要公司對(duì)員工提供反饋，比如
相對(duì)同輩群體之間的年度評(píng)比（不管是否采用強(qiáng)制分配），或者是
根據(jù)員工職位/崗位既定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工個(gè)人的年度評(píng)估，亦或
是以更加“隨意”的方式，定期針對(duì)每個(gè)已完成的短期項(xiàng)目或任務(wù)的預(yù)期結(jié)果進(jìn)行的評(píng)估，就仍是并且永遠(yuǎn)都是根據(jù)一系列目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行的評(píng)估，這些目標(biāo)由相關(guān)人員根據(jù)期望事先達(dá)成一致，并且一定程度上反映了公司的目標(biāo)和成功預(yù)期
只要公司采用
基于個(gè)人績(jī)效的浮動(dòng)工資制度甚或是公平計(jì)劃（而非基于公司績(jī)效的計(jì)劃）或
基于個(gè)人績(jī)效的晉升標(biāo)準(zhǔn)（而非基于任期的標(biāo)準(zhǔn)）或
績(jī)效工資漲薪制度（而非任何形式的平均分配制度），就必須根據(jù)任何可追蹤、可驗(yàn)證的事實(shí)基礎(chǔ)做出相關(guān)決策。當(dāng)公司需要進(jìn)行任何類型的外部審核程序或合規(guī)性審核時(shí)，更是如此。因此，如果不想聽(tīng)天由命的話，該公司就必須以某種形式使用那些績(jī)效評(píng)估結(jié)果，并據(jù)此做出相關(guān)決策。換句話說(shuō)：只要公司根據(jù)員工進(jìn)行決策并在個(gè)人之間存在差異，那么它就至少是應(yīng)用了相對(duì)績(jī)效評(píng)比，至少本質(zhì)是這樣
這里，績(jī)效評(píng)估結(jié)果是表示為數(shù)字（例如 1 到 5）、文字（例如不足到出色），還是由經(jīng)理以敘述方式更加委婉地提供績(jī)效反饋并不重要。而績(jī)效評(píng)估的結(jié)果是或多或少地與員工分享抑或是完全不分享，對(duì)于這種關(guān)聯(lián)也沒(méi)有任何影響，而在最近的討論中，后者正成為非?！坝袆?chuàng)意的”委婉方式。
更為理性地說(shuō)，我深信一切平等化和取消衡量的做法都是從根本上違背人性的，人類的基因里有著同他人競(jìng)爭(zhēng)和比較的本性。人類不希望完全平等，而是需要可見(jiàn)和透明，讓自己看上去更優(yōu)秀、更富有、更強(qiáng)大、更美麗等等。只有在食物鏈底端的人才最終希望消除這些競(jìng)爭(zhēng)體制和相應(yīng)權(quán)限，而頂端的人則是贊同、倡導(dǎo)并保護(hù)這些體制和權(quán)限的。相同的基本原則也適用于相對(duì)績(jī)效管理：通常是績(jī)效不佳的員工會(huì)錯(cuò)誤解讀“每個(gè)人都是人才”這一概念，意圖不付出額外努力便得到舒適的生活，因此便希望避免和能力更強(qiáng)、決心更強(qiáng)的同事進(jìn)行比較。那些贊成取消績(jī)效評(píng)比的經(jīng)理，也通常是因?yàn)樗麄儫o(wú)法提供嚴(yán)格或有意義的績(jī)效反饋，或者無(wú)法按績(jī)效需求領(lǐng)導(dǎo)員工。而除此之外的員工和經(jīng)理不會(huì)刻意回避這種基于競(jìng)爭(zhēng)和績(jī)效的實(shí)事求是的環(huán)境，并能欣然接受“并非每個(gè)人都是優(yōu)秀員工”這一事實(shí)。業(yè)界作為一個(gè)整體在不斷發(fā)展，每天都在通過(guò)各種類型的“績(jī)效評(píng)比”展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，但是在這些市場(chǎng)參與者當(dāng)中，有人宣稱相反的趨勢(shì)應(yīng)成為新的方向。這至少是違背直覺(jué)的。
長(zhǎng)話短說(shuō)：績(jī)效管理仍然和原來(lái)一樣，并且始終如此：根據(jù)預(yù)先定義的一系列標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估績(jī)效表現(xiàn)，以此作為人才管理周期中制定各種個(gè)人決策的基礎(chǔ)！
或者通俗一點(diǎn)講：就算給豬涂再多的口紅，它還是一頭豬。
關(guān)于ACCENTURE 的“大動(dòng)作”-——更多出于實(shí)際需求
在此后的不到 30 年間，它發(fā)展成為有多個(gè)分部、擁有 330,000 名員工的多元化企業(yè)，擁有了許多特性迥異的員工。在不少文章中被稱為埃森哲（Accenture）在績(jī)效管理上的“大動(dòng)作”，在我看來(lái)更多的是其面對(duì)空前的發(fā)展速度及行業(yè)造就的多樣化自然而然產(chǎn)生的結(jié)果。將一名員工和其余所有員工進(jìn)行比較已經(jīng)沒(méi)有意義（比如將管理咨詢顧問(wèn)與數(shù)據(jù)錄入外包部門(mén)的員工做比較）。出于這個(gè)運(yùn)營(yíng)原因，埃森哲不得不從相對(duì)的績(jī)效管理流程轉(zhuǎn)變?yōu)檩^為絕對(duì)的方式，并更傾向于進(jìn)行基于短期項(xiàng)目與個(gè)人角色進(jìn)行績(jī)效反饋。
順便說(shuō)說(shuō)，這種基于項(xiàng)目的定期反饋在埃森哲并非新鮮事物，他們不過(guò)是向其注入了活力。一直到二十世紀(jì) 90 年代后期，項(xiàng)目主管在每次分配項(xiàng)目后，根據(jù)一套既定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)備和提供非常正式且清晰記錄的反饋（其中包括正式評(píng)比）。在硬性規(guī)定評(píng)比分配指標(biāo)的公司中，這些項(xiàng)目評(píng)比是整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都會(huì)參與的年度校準(zhǔn)流程和年度績(jī)效評(píng)比的主要依據(jù)。采用這種制度使每個(gè)員工從培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力之初就學(xué)會(huì)了提供有意義的績(jī)效反饋，同時(shí)所有員工都從第一天開(kāi)始就從更有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)那里學(xué)會(huì)了實(shí)施方法（以及禁忌事項(xiàng)），在整個(gè)組織形成非常統(tǒng)一的績(jī)效文化。
被忽略的人的因素
很顯然，不存在百分百客觀和公正的績(jī)效管理體系，因?yàn)橐u(píng)估的是人，并且進(jìn)行評(píng)估的也是人。所有和人類交互和人類缺點(diǎn)相關(guān)的偏見(jiàn)都可能發(fā)生。當(dāng)今世界, 這是沒(méi)有哪個(gè)基于鐘形曲線的校準(zhǔn)流程能夠完全避免難題。
但是最終，反饋流程讓員工感到沮喪還是備受鼓舞并非取決于績(jī)效管理的理念基礎(chǔ)和哲學(xué)。最重要的仍然是經(jīng)理的人才開(kāi)發(fā)能力以及作為領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力，這些決定著員工的去留成敗。這是實(shí)際上需要重點(diǎn)討論的問(wèn)題，也是公司的優(yōu)先投資事項(xiàng)，而不是大力宣傳取消績(jī)效評(píng)比措施。
然而，只要各個(gè)公司需要透明并且易于理解的基礎(chǔ)來(lái)支持人才開(kāi)發(fā)或薪酬決策，從而區(qū)別員工個(gè)體的績(jī)效差異，
那么應(yīng)用自然統(tǒng)計(jì)法則
構(gòu)建一致且具有代表性的同輩群體
良好地定義一套非常穩(wěn)定并且有意義的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并使之滲入組織的文化、價(jià)值觀和DNA
在校準(zhǔn)流程中確定消除單一經(jīng)理決策偏見(jiàn)的最終評(píng)價(jià)
這些方法經(jīng)過(guò)證明，都是最能避免錯(cuò)誤的方法，并且最可能得到最好和最公正的結(jié)果。
很顯然，該提議的假設(shè)前提是
評(píng)比流程和員工溝通由有能力的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)執(zhí)行，如前面所述，這是首要因素
公司愿意投入時(shí)間和金錢(qián)來(lái)正確開(kāi)展這項(xiàng)工作，并相應(yīng)地培訓(xùn)其領(lǐng)導(dǎo)（天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐，一切都有明確的代價(jià)；但是和空洞的績(jī)效對(duì)話造成員工績(jī)效管理不佳進(jìn)而帶來(lái)長(zhǎng)期損失相比，這樣的成本要低得多），并且
員工樂(lè)意接受要高于平均績(jī)效才能在職業(yè)生涯和薪酬上更上層樓的這一事實(shí)
而且統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明不是每個(gè)人都能高于平均水平
改變，勢(shì)在必行
然而，毫無(wú)疑問(wèn)，績(jī)效管理必須發(fā)展。它的操作實(shí)踐需要反映今天的人才和經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的特點(diǎn)，并且滿足“五代勞動(dòng)力”對(duì)其的期待。其中最重要的因素是團(tuán)隊(duì)管理者與團(tuán)隊(duì)成員間更加常規(guī)的互動(dòng)交流。這種互動(dòng)可以關(guān)于員工個(gè)人的工作表現(xiàn)，在管理者看來(lái)員工的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域與待改進(jìn)領(lǐng)域，以及短期的努力方向和長(zhǎng)期的目標(biāo)，當(dāng)然還應(yīng)該包括員工從其自身角度表達(dá)的期待。
考慮到這些元素在成功的人才管理實(shí)踐中早就存在，所以做出這些改變其實(shí)不需要大規(guī)模的發(fā)明創(chuàng)造。人們往往只是選擇忘記去做這些事情。經(jīng)理們常常因?yàn)榱鞒痰膹?fù)雜性被原諒不進(jìn)行這些有益的互動(dòng)。作為經(jīng)理層，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)在他們的各種任務(wù)與日程中也往往沒(méi)有被足夠重視。
這樣來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理流程需要變得更簡(jiǎn)潔，以使團(tuán)隊(duì)管理者和團(tuán)隊(duì)成員都樂(lè)于參與績(jī)效管理。它還需要更多的靈活性，使之既適用于持續(xù)的長(zhǎng)期目標(biāo)管理又適合短期任務(wù)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理。
但是真正的挑戰(zhàn)或許還是來(lái)自于如何讓經(jīng)理們對(duì)此引起足夠的重視。
《人力資本管理》關(guān)于2016年績(jī)效管理變革的微訪談
——對(duì)SAP大中華區(qū)HR方案首席顧問(wèn)/業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)孟盛先生的采訪
“2015年有很多針對(duì)績(jī)效管理的討論，斯蒂芬·阿姆林先生曾任Booz Allen和Anderson等公司的戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)，也擔(dān)任過(guò)SAP全球人力資源部門(mén)的COO等職位，目前是SAP全球增值團(tuán)隊(duì)（Value Added Team）的負(fù)責(zé)人，他的觀察是：大部分討論是空對(duì)空，針對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵案例的爭(zhēng)議也不過(guò)是霧里看花。到了2016，“去績(jī)效”這個(gè)網(wǎng)紅已經(jīng)淡去，但務(wù)實(shí)的關(guān)注績(jī)效卻更為重要。如何加快業(yè)務(wù)執(zhí)行，加快領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)及改善組織績(jī)效，在這一輪經(jīng)濟(jì)下行周期中，是好企業(yè)證明自己的最好機(jī)會(huì)。
在上一篇文章《去績(jī)效VS.新績(jī)效》中，我們提出對(duì)目標(biāo)的琢磨比評(píng)估過(guò)程本身要重要。現(xiàn)在是第二步，要知道如何有效推進(jìn)這些正確目標(biāo)的執(zhí)行?？?jī)效管理一般有兩個(gè)作用，“量尺與齒輪”。形式績(jī)效管理在企業(yè)里長(zhǎng)期扮演的是量尺的角色，不管與薪酬分配掛不掛勾，與晉升聯(lián)不聯(lián)系，企業(yè)的核心都希望讓員工認(rèn)可一個(gè)事實(shí)：公司是有規(guī)矩的。更進(jìn)一步，現(xiàn)代績(jī)效可以真正扮演業(yè)務(wù)執(zhí)行齒輪的角色。
什么是齒輪，就是將形式績(jī)效轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)績(jī)效，讓管理者目標(biāo)和員工工作咬合在一起，讓績(jī)效管理成為日常工作而不是年度工作。做HR工作的同仁對(duì)OKR大都已經(jīng)了解，對(duì)認(rèn)可反饋的概念收益也比較有共識(shí)，但如何做都還在摸索。最大的難點(diǎn)是反饋頻率增加，中基層管理者可能不買(mǎi)賬，員工也覺(jué)得費(fèi)事。所以要在工作任務(wù)已很繁雜的工作環(huán)境中，增加管理動(dòng)作, 必須要有像微信一樣無(wú)壓力感的工具。
2016年2月SAP向全球客戶推出的持續(xù)績(jī)效解決方案，加強(qiáng)SuccessFactors作為人才管理，特別是績(jī)效管理第一品牌的地位。持續(xù)性績(jī)效解決方案有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
1、完全移動(dòng)化，目前方案只保留移動(dòng)入口，就是將整體管理行為合理約束到手機(jī)上
2、目標(biāo)與任務(wù)關(guān)聯(lián)，一個(gè)員工承載的有效目標(biāo)不會(huì)多于5個(gè)，但每天的工作任務(wù)可以是千變?nèi)f化的。任務(wù)和目標(biāo)可以在手機(jī)端一鍵關(guān)聯(lián)
3、反饋與干預(yù)，經(jīng)理針對(duì)任務(wù)完成給予員工成就確認(rèn)，根據(jù)目標(biāo)進(jìn)度，給予干預(yù)與建議，整個(gè)過(guò)程可追溯，可重用
4、最后，每日的任務(wù)成就自動(dòng)聯(lián)接年度目標(biāo)，年末自動(dòng)生成績(jī)效報(bào)告到年度績(jī)效評(píng)估總結(jié)中，無(wú)需員工再手動(dòng)填寫(xiě)自評(píng)；目標(biāo)完成率自動(dòng)客觀匯總，經(jīng)理無(wú)需再調(diào)取大量數(shù)據(jù)。這樣，將評(píng)估過(guò)程做到至簡(jiǎn)至真
在過(guò)程中，交流就是領(lǐng)導(dǎo)力的塑造，信息的雙向流動(dòng)確保目標(biāo)的執(zhí)行，新一代的績(jī)效管理需要新一代HR技術(shù)的加持?！?/p>
SAP將于3月10日在上海舉行一場(chǎng)盛大的SAP人力資本高峰論壇，今年的主題為讓世界簡(jiǎn)化運(yùn)行。SAP的全球商業(yè)領(lǐng)袖、HR云技術(shù)專家以及成功客戶代表將帶著他們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)的深刻洞察，分享如何借力云技術(shù)幫助中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資本管理的“標(biāo)準(zhǔn)化”以及“簡(jiǎn)單化”。屆時(shí)SAP也會(huì)發(fā)布全新的績(jī)效模塊，點(diǎn)擊左下角【閱讀原文】即可在線報(bào)名。
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