任何事物的建設(shè)都是有條件的，阿米巴的人才開發(fā)模式中，優(yōu)秀核心人才的建設(shè)需要哪些必備的條件？正如圖書成批發(fā)行、家具批量生產(chǎn)、店鋪重復(fù)出現(xiàn)一樣，阿米巴人才開發(fā)也需要有前提條件，可歸納為如下四點(diǎn)。
首先，明確“我想要的人才”；
其次，甄選“有潛質(zhì)的人才”；
再次，營造“人才復(fù)制環(huán)境”；
最后，應(yīng)用“人才復(fù)制方法”。
這是個(gè)條件之間聯(lián)系的示意圖，如圖16-1所示
1. 如何明確“我想要的人才”
明確“我想要的人才”，即明確阿米巴組織需要擁有何種素質(zhì)、哪種能力的人才。
首先，我們要考慮企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人才的要求，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確阿米巴組織需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才；其次，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與文化要求，對(duì)職位進(jìn)行分析，按照一定的原則進(jìn)行職位歸類和分層分級(jí)；最后，為每個(gè)職種建立自己的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，即明確在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，阿米巴組織需要具備什么能力（能力標(biāo)準(zhǔn)）、有哪些行為特征（行為標(biāo)準(zhǔn)）的人才。
當(dāng)然，阿米巴組織弄清楚“我想要的人才”并非輕而易舉，因?yàn)槿温氋Y格體系的建立是一份復(fù)雜的工作，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統(tǒng)一規(guī)劃。否則，就會(huì)造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導(dǎo)致最終的結(jié)果是事倍功半。。在這里，我們有一個(gè)高效落地的方法，即把你的崗位人才需求認(rèn)真填入以下三個(gè)坐標(biāo)系中，或許就能幫你落地。（如圖16-2所示）
2. 如何甄選“有潛質(zhì)的人才”
有潛質(zhì)的人才，即經(jīng)過培訓(xùn)之后能夠勝任的人才。
員工是阿米巴組織最重要的資產(chǎn)，而“有潛質(zhì)的人才”更是阿米巴組織未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而，許多阿米巴組織在甄選、培養(yǎng)“高潛質(zhì)人才”方面往往毫無章法，他們要么是對(duì)“有潛質(zhì)人才”的衡量標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)模糊不清；要么盲目地招聘博士或碩士生來“裝點(diǎn)門面”；要么是讓那些踏實(shí)可靠的員工因落選而士氣低落；要么制訂的培養(yǎng)計(jì)劃讓有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的管理者脫離了日常經(jīng)營。結(jié)果是使那些“有潛質(zhì)人才”要么離開，要么被廢掉。
阿米巴組織往往是結(jié)果導(dǎo)向的，阿米巴組織需要人才的直接目的就是創(chuàng)造績效！什么樣的人才能夠創(chuàng)造更好的績效？有沒有一些通行的辦法，可以來衡量一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)，從而判別他是否屬于有潛質(zhì)人才呢？
從結(jié)果上來看，“有潛質(zhì)人才”往往需要具備三大要素：第一，績效表現(xiàn)優(yōu)異且踏實(shí)可靠，能證明自己能夠勝任某個(gè)職位，而且能證明自己踏實(shí)可靠；第二，掌握新型專業(yè)知識(shí)、技能，不斷地拓展自己的知識(shí)領(lǐng)域，管理更大的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)，認(rèn)識(shí)到行為的重要性；第三，有潛質(zhì)的人才往往有高情商，他們的工作態(tài)度、性格和品質(zhì)影響著他們的潛力的發(fā)揮，他們追求成就感，對(duì)工作充滿激情，樂于學(xué)習(xí)并富有上進(jìn)心。
所以，對(duì)于如何甄選“有潛質(zhì)的人才”這個(gè)問題，我們根據(jù)如上三大要素，設(shè)計(jì)一些甄選方法，或許就能落地。
3. 如何在阿米巴組織營造“人才復(fù)制環(huán)境”
人才復(fù)制環(huán)境，即培養(yǎng)人才所必需的外在條件。
很少有人會(huì)在肅穆的寺廟里吵吵鬧鬧，很少有人會(huì)在五星酒店里邋邋遢遢，這并非天性如此，而是環(huán)境使然！所謂“近朱者赤，近墨者黑”是也。
阿米巴組織能不能招聘人才，培養(yǎng)人才，留住人才，關(guān)鍵在于這個(gè)阿米巴組織是否注重打造良好的工作條件和人文環(huán)境。如果人才復(fù)制的環(huán)境好，那么阿米巴組織就不愁沒有人才；如果人才復(fù)制的環(huán)境很糟糕，那么即使高薪挖來的人才，阿米巴也留不住。
真正的好人才，不僅僅關(guān)注薪酬待遇，他們更關(guān)注自身的價(jià)值能否實(shí)現(xiàn)。多數(shù)人才的離去，不是因?yàn)槔习褰o他的薪水不夠高，待遇不夠好。而且因?yàn)樗哪芰Φ貌坏嚼习宓恼J(rèn)可；他的成績得不到老板的肯定；他的人格得不到老板的尊重；他的心靈得不到老板的安慰；他的前程得不到老板的關(guān)注。所以人才選擇了離開老板。其實(shí)，只要是人，都有夢想。跟對(duì)老板成就一生，跟錯(cuò)老板浪費(fèi)一生。老板有夢想，員工也有夢想。關(guān)鍵是老板錯(cuò)誤的做法，讓員工看不到企業(yè)的希望，他們就不得不離你而去。
再者，如果阿米巴組織中職責(zé)不明、流程不清、權(quán)限不晰，企業(yè)文化缺失，那么在如此的“復(fù)制環(huán)境”中，又怎么能夠使人才“倍”出呢？
所以，在阿米巴組織營造“人才復(fù)制環(huán)境”，完善如圖16-4、圖16-5所示的管理基礎(chǔ)，或許就能落地了。
4. 在阿米巴組織應(yīng)用“人才復(fù)制方法”
我每次在和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他們有一個(gè)共同的苦惱——缺乏優(yōu)秀的中高級(jí)人才。外面招不來，企業(yè)自己又培養(yǎng)不出來，或者培養(yǎng)速度太慢。
出現(xiàn)這個(gè)問題是很正常的，因?yàn)榻^大多數(shù)阿米巴組織管理者，對(duì)如何培養(yǎng)現(xiàn)代化的職業(yè)化的人才毫無經(jīng)驗(yàn)。
相反，國內(nèi)外管理優(yōu)秀的企業(yè)這方面的問題解決得比較好，他們?cè)谌瞬排囵B(yǎng)方面做得非常杰出。通過特定的策略和方法，每年都能“批量”培養(yǎng)出大批人才。在全面考察寶潔、百事、西門子、IBM、華為等國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，我們總結(jié)出了一些人才培養(yǎng)的具體做法。
?。?）樹立正確的人才理念和培養(yǎng)理念
管理講究“明道、優(yōu)術(shù)”，道不明，則術(shù)不優(yōu)。人才培養(yǎng)工作要做好，首先要有正確的人才理念和策略。 百事的人才培養(yǎng)工作做得非常優(yōu)秀，被《財(cái)富》雜志評(píng)為美國兩家最優(yōu)秀的公司學(xué)院之一，他的人才理念很先進(jìn)，“員工是人力資本，是公司成功所必備資源的第一資源?！薄坝兴删鸵簿鸵馕吨覀円獡碛凶吭降念I(lǐng)導(dǎo)人和一個(gè)堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)，能夠確保百事公司的未來發(fā)展?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人”。
?。?）確定明確的人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)
人才培養(yǎng)或培訓(xùn)工作要做好，前提條件是要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才能事半功倍。培養(yǎng)才有明確的目標(biāo)。
?。?）建立人才培養(yǎng)的有效組織、流程和制度
人才培養(yǎng)工作是企業(yè)所有成員的共同責(zé)任，當(dāng)然，首先是最高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。德魯克就講過，管理者的三大職責(zé)，一是出業(yè)績，二是培養(yǎng)人，三是宣傳企業(yè)文化。 優(yōu)秀企業(yè)通常把人才培養(yǎng)看成“一把手工程”，第一負(fù)責(zé)人親自帶頭培養(yǎng)他人，參加培訓(xùn)，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經(jīng)常親自擔(dān)任高層管理者培訓(xùn)的教員，甚至親自擬定教學(xué)大綱。 在一個(gè)管理完善的企業(yè)中，培養(yǎng)工作的參與角色很多，通常包括：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、人力資源副總裁、其他副總裁、各級(jí)管理者、人力資源部門、內(nèi)部講師、員工。他們各自的培養(yǎng)角色是非常清楚的。
?。?）只培養(yǎng)那些具備特定潛質(zhì)的可以培養(yǎng)的人
國內(nèi)很多企業(yè)培養(yǎng)人才的效率和效果很不好，他們很感納悶，企業(yè)投入的資源不少，但是就是大家不滿意。分析后，我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)重要的原因是企業(yè)選拔的培養(yǎng)對(duì)象不對(duì)，或者根本沒有選拔。許多高級(jí)人才特別是高級(jí)管理人才是需要具備一些重要的潛在素質(zhì)的，不是所有的員工都適合當(dāng)成管理者或者高級(jí)專家來培養(yǎng)。優(yōu)秀企業(yè)一般在培養(yǎng)管理人才之前，都要作一些評(píng)估篩選工作。
?。?）采用科學(xué)有效的具體辦法來培養(yǎng)人
阿米巴組織加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，形成樂于培養(yǎng)人的文化氛圍；凡是管理優(yōu)秀的企業(yè)，在人才培養(yǎng)方面都形成了一定的文化氛圍，管理者和骨干員工把培養(yǎng)人才看出自己的當(dāng)然職責(zé)。是一項(xiàng)自覺的行為，而不是強(qiáng)制規(guī)定的。
跨部門、地區(qū)輪崗，雙向交流
輪崗是企業(yè)和阿米巴組織培養(yǎng)高層管理者和復(fù)合型人才的一種常見做法。在咨詢過程中我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，往往一些最優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、IT總監(jiān)來自于一線業(yè)務(wù)部門，原因就是這些輪崗者往往能站在業(yè)務(wù)的角度，站在公司的角度來思考人力資源管理問題、財(cái)務(wù)管理問題、信息管理問題。這些證明了輪崗的價(jià)值。
分派導(dǎo)師，加強(qiáng)在職輔導(dǎo)，制定實(shí)施個(gè)人發(fā)展計(jì)劃
導(dǎo)師制是一種效果好、成本低的人才培養(yǎng)方式，幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)都會(huì)采取這種做法。
阿米巴組織采用跨部門的項(xiàng)目鍛煉人才；
從培養(yǎng)人的效率和效果角度來講，采用項(xiàng)目的方式是最高的，當(dāng)然也是最貴的。
阿米巴組織設(shè)立助理職位或副職，采用委員會(huì)方式，讓潛質(zhì)優(yōu)秀者多參與阿米巴經(jīng)營決策；
一些企業(yè)設(shè)立很多管理委員會(huì)進(jìn)行重大決策。為了培養(yǎng)高層管理人員，他們通常讓一些中層干部參加一些重要的決策委員會(huì)，通過會(huì)議鍛煉他們的決策能力，轉(zhuǎn)變他們的視角，使得他們站在公司的立場、角度看問題，而不是僅僅站在部門分角度思考問題。
讓培訓(xùn)對(duì)象擔(dān)任講師
讓培訓(xùn)對(duì)象擔(dān)任講師是一種效率非常高的人才培養(yǎng)辦法，這種辦法最大的好處就是促使擬擔(dān)任講師的人員要在短時(shí)間內(nèi)系統(tǒng)學(xué)習(xí)、熟練掌握某領(lǐng)域的知識(shí)。否則，他沒有辦法給大家講課。
一些可以熟練應(yīng)用“人才復(fù)制方法”的阿米巴組織，每年都能批量培養(yǎng)出優(yōu)秀核心人才。我總結(jié)了如圖14-6所示的阿米巴組織優(yōu)秀核心人才的復(fù)制方法，仔細(xì)察看并深入理解下圖，或許就能落地。（前三個(gè)條件都是為第四個(gè)條件準(zhǔn)備的，并把它串聯(lián)起來。(來源：中人網(wǎng))
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