當(dāng)被問及風(fēng)險管理問題時，大多數(shù)管理者都會急切地向你講述如何對沖貨幣波動帶來的風(fēng)險，或者如何通過購買保險以及買入期權(quán)來防范價格波動風(fēng)險。他們將風(fēng)險管理視為一個定量的問題，對此的反應(yīng)也是提供一堆定量的解決方案。他們想當(dāng)然地認為，你所咨詢的無非就是傳統(tǒng)的風(fēng)險管理問題，也即常常與金融、保險、法律、安全性等聯(lián)系在一起的問題，是可以被建模和量化的。
但是，如果你所問及的是另外一種風(fēng)險管理呢？如果你要了解的并非他們腦中那些可被管理、控制并規(guī)避的狹隘的風(fēng)險，而是更廣層面上的風(fēng)險呢？這些風(fēng)險遠在這些管理者的視野范圍之外，更談不上對其進行任何戰(zhàn)略性的分析了。
1999年，安然（Enron）的一個戰(zhàn)略合伙人曾問過這么一個問題：如果安然倒閉了該如何是好？當(dāng)時，公司還呈現(xiàn)出一派繁榮景象：穩(wěn)坐美國第七大公司的寶座，賬面收入高達1,000億美元。不過，為了強化戰(zhàn)略和防范可能的風(fēng)險，公司管理團隊設(shè)想了四種情景。其中一個被稱為“重新開始”的情景就預(yù)期了安然的倒閉。雖說這些預(yù)言并未引起重視，但至少說明管理團隊認識到了這些未曾有人想到的風(fēng)險。
2001年9月11日后的幾個月內(nèi)，隨著世界各地興起了新一輪反對美國霸權(quán)的浪潮，美國的一些知名公司都開展了嚴(yán)格的情景思考訓(xùn)練，紛紛設(shè)想他們在國外市場上可能的形象。這些公司非常擔(dān)心他們的品牌受到抵制，也唯恐他們在反美情緒較濃的地區(qū)（例如中東和法國）所派設(shè)的工廠與外派人員遭到不測。雖然要量化品牌可能遭受的損失是非常困難的，但他們還是采用了情景思考法（scenariothinking）來了解自己在國外所面對的品牌風(fēng)險，同時探尋國內(nèi)存在的機會。如果他們從狹隘的角度來看待風(fēng)險，并進行風(fēng)險管理，那么就不會考慮這種難以度量的品牌風(fēng)險了。
如今，許多公司都在思忖它們在中國的戰(zhàn)略。到底應(yīng)該將中國視為一個低成本的生產(chǎn)中心，還是一個快速增長的消費市場？是一個威脅著美國國家安全的新興勢力？抑或是全球風(fēng)潮的引領(lǐng)者？目前，美國國內(nèi)的管理者已不再將中國面對的各種不確定因素視為單純的風(fēng)險或者機遇，他們開始使用情景思考法來理解這些因素可能引發(fā)的諸多后果。試想，如果沒有情景思考法，這些公司將遺漏多少風(fēng)險和機遇啊！
雖然傳統(tǒng)的風(fēng)險管理方式仍然不可或缺，然而，當(dāng)我們需要預(yù)測一個行業(yè)巨頭的隕落，要了解9·11事件對IBM或者可口可樂品牌的沖擊，或者要探究10到15年內(nèi)中國對沃爾瑪、飛利浦和尤尼科（Unocal）等企業(yè)可能產(chǎn)生的影響時，僅僅憑借傳統(tǒng)的風(fēng)險管理工具和認識，可能永遠無法建立起正確解讀這些案例的戰(zhàn)略思維。
過去幾年中，企業(yè)風(fēng)險管理的涵義已有所拓寬，從最初的可以被管理人員用反復(fù)實踐出的管理工具來量化的有形風(fēng)險，拓寬到了幾乎沒人知道如何預(yù)測、認識或提前應(yīng)對的無形風(fēng)險。在這個新的風(fēng)險世界中，狹隘的風(fēng)險意識讓大多數(shù)管理者作繭自縛，不僅令他們疏于防范潛在的重大危機，而且導(dǎo)致他們無視伴隨著風(fēng)險（甚至是迫在眉睫的風(fēng)險）而至的天賜良機。
實際上，企業(yè)傳統(tǒng)上對“風(fēng)險管理者”和“風(fēng)險承擔(dān)者”（即投資者、企業(yè)家、創(chuàng)新者和戰(zhàn)略家）的區(qū)分方式忽略了一個事實，即風(fēng)險承擔(dān)者同樣也在管理著風(fēng)險，只是這些密切關(guān)注著機遇的職業(yè)人士是在以一種截然不同的方式管理著風(fēng)險。他們的職責(zé)是利用商業(yè)環(huán)境中的不確定性來探尋創(chuàng)造價值的方法。換句話說，雖然面對不確定因素，但是他們非常善于在把握未來走向的基礎(chǔ)上承擔(dān)合理的風(fēng)險。
為了更好地洞察眼前的機遇和風(fēng)險，管理者需要改變自身以及企業(yè)對待風(fēng)險的態(tài)度，將“管理風(fēng)險”和“承擔(dān)風(fēng)險”妥善融合，以一種更具戰(zhàn)略性的眼光看待風(fēng)險，在對不確定因素的處理上采取管理與探索并舉的措施。
情景思考：管理風(fēng)險的一種方法
要改變風(fēng)險管理的思維模式，需要創(chuàng)建一系列新的方法，以充分考慮問題的復(fù)雜性和模糊性，幫助我們在商業(yè)環(huán)境中有效權(quán)衡風(fēng)險和機遇的關(guān)系。情景思考就是這套方法中的關(guān)鍵部分，因為它以一種獨特的方式促使領(lǐng)導(dǎo)者探究和開發(fā)未知的世界，幫助他們從容地應(yīng)對不確定因素。我們只要迅速了解一下情景思考的構(gòu)成要素，就可以理解它是如何發(fā)揮功效的。
描畫“官方未來”
在情景思考練習(xí)的初始階段，必須進行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶嵉卣{(diào)查。這一階段的目的是描畫“官方未來”（official future），因此，調(diào)查的內(nèi)容并非企業(yè)績效或者企業(yè)前景，而是根據(jù)可觀察到的管理層的行為表現(xiàn)，來對企業(yè)的未來做出一個假設(shè)。
“官方未來”練習(xí)旨在揭示事實，凸現(xiàn)出原本不為人所知的潛在假設(shè)。比如，考察一下布什內(nèi)閣，我們就可以大致推斷它眼中的“官方未來”：美國政府將中國視為一個軍事威脅。近期它頻頻對人民幣升值施壓，并對中國的軍備擴充表示了關(guān)注。這就表明，美國在潛意識中非常擔(dān)心中國有成為冷戰(zhàn)后美國又一個勁敵的野心。同樣，英國石油公司（BP）的“官方未來”表明，向能源多樣化經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，也就是說將水力、太陽能、風(fēng)能與傳統(tǒng)的礦物燃料相結(jié)合的能源經(jīng)濟形態(tài)蘊含著日漸增長的商機。因此，通過對當(dāng)前的企業(yè)活動進行透徹的分析，我們就可以明確地看出，在管理者心目中未來的藍圖是怎樣的。
分析企業(yè)的“官方未來”，可以成為我們探究未來的已知情景和未知情景的基礎(chǔ)，它能讓我們迅速了解管理層對于未來的認識。如果把“官方未來”擺到管理者面前，他們大多數(shù)情況下都并不認同，也就是說，在他們執(zhí)行公司戰(zhàn)略的時候，往往會抵制自己潛意識中做出的前景假設(shè)。當(dāng)我們將他們的假設(shè)系統(tǒng)地、清晰地呈現(xiàn)在他們面前時，他們便能自發(fā)地發(fā)現(xiàn)其中的邏輯缺陷。最令人震驚的是，在這之后，他們無需借助量化的數(shù)據(jù)和復(fù)雜的風(fēng)險模型便能意識到，他們其實并沒有充分考慮到公司所面臨的風(fēng)險和機遇。
情景假設(shè)
所謂情景，就是對未來的一種可信的描述，它能幫助我們深入探究未來的風(fēng)險和機遇。情景思考者的出發(fā)點與傳統(tǒng)的風(fēng)險管理者一樣，首先都需要有技巧地收集關(guān)于未來的已知信息。在研究了諸如人口特征、行業(yè)結(jié)構(gòu)和客戶行為之后，情景思考者將進一步通過對“官方未來”的思考，去探究未知的、無法洞悉的世界，以及那些將會受到挑戰(zhàn)的認識。通過嚴(yán)格的分析思考，情景思考者得以明確地了解組織可能面臨的一系列不確定狀況及其所有相關(guān)的結(jié)果，從而形成一個對未來情景的描述。
值得注意的一點是，情景思考者會設(shè)想多種未來情景，而不是一種。因此，他們可以更全面地探索未來，而不至于受有限的幾種假設(shè)的束縛。情景思考的目的不是預(yù)測未來，而是設(shè)想出未來可能出現(xiàn)的最佳情景和最壞情景，幫助領(lǐng)導(dǎo)者以不同的視角去考慮問題。
進行多種情景假設(shè)可以幫助管理者針對多種未來的發(fā)展?fàn)顩r進行演練，盡量避免在某種情況出現(xiàn)時驚惶失措。更重要的是，它還令決策者正視這樣一個現(xiàn)實：在大多數(shù)情況下，他們是無法精確預(yù)知未來的。與其牽強地假設(shè)某種結(jié)果的產(chǎn)生，不如讓領(lǐng)導(dǎo)者意識到，他們必須根據(jù)真實存在的不確定因素做出決策。
比如，一家消費產(chǎn)品公司就采用了情景思考法來測試一款保健美容新品投放的不同市場環(huán)境。由于該產(chǎn)品對于公司而言是一種新的產(chǎn)品類型，因而它所帶來的風(fēng)險和機遇也是前所未有的。通過事先在一系列未來商業(yè)環(huán)境中“測試新品上市的結(jié)果”，營銷團隊深刻認識到一點：職業(yè)保健美容師對該產(chǎn)品的接受或者拒絕程度是產(chǎn)品推廣的關(guān)鍵要訣。因此，公司在產(chǎn)品正式上市之前加強了對這些職業(yè)人員的培養(yǎng)，最終使該產(chǎn)品在市場上一炮打響。
探索更廣的背景
為了準(zhǔn)確分析組織可能面對的各種未來前景，大多數(shù)管理者需要拓寬視野。沃頓商學(xué)院（Wharton School）的保爾·舒麥克（PaulSchoemaker）以及道格·蘭代爾（DougRandall，本文作者之一）提出，管理者往往將65%的資源花費在對內(nèi)部不確定因素的管理上，而對于本行業(yè)以及更廣闊環(huán)境中的復(fù)雜變化，他們所投入的資源則相當(dāng)有限。
一家名列《財富》500強的技術(shù)類公司最近開展了一項情景思考練習(xí)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司的人力資源戰(zhàn)略沒有跟上行業(yè)中出現(xiàn)的新變化。過去，公司的成功很大程度上依賴于高端技術(shù)研究人員的努力，如今，這些人員已逐漸淡出了公司的未來增長計劃。以往，這些工程師主要致力于為高利潤的產(chǎn)品線削減成本，因為這對公司的短期績效來說至關(guān)重要。但是，隨著技術(shù)的發(fā)展，再加上生產(chǎn)和開發(fā)工作轉(zhuǎn)向海外后成本進一步降低，公司的產(chǎn)品實際上在美國已經(jīng)不再具有創(chuàng)新和削減成本的空間，導(dǎo)致上百名工程師失去了明確的奮斗目標(biāo)。因此，公司利用情景思考法來探究公司所處的環(huán)境，為這些工程師及其創(chuàng)新團隊找到了新的用武之地。通過情景思考流程，企業(yè)形成了新的體系和創(chuàng)新準(zhǔn)則，使得公司平穩(wěn)地向長期可持續(xù)發(fā)展和業(yè)務(wù)多元化轉(zhuǎn)型。最后，該流程使公司得以避免大幅削減工作崗位的局面，規(guī)避了一些代價高昂的風(fēng)險。
對大多數(shù)組織來說，在社會、政治、經(jīng)濟、環(huán)境和技術(shù)領(lǐng)域構(gòu)建而成的更廣闊的大背景中，蘊藏著更大的機遇和威脅。然而，風(fēng)險管理工具往往并不考慮那些對組織有直接影響的決策與外部環(huán)境之間的聯(lián)系。由于人們對這個廣闊的環(huán)境往往缺乏了解，也疏于考慮，因而也不會投入充足的資源來探究這個廣闊背景下的各種發(fā)展方式，以及它對組織決策的影響。
情景假設(shè)在決策中的作用
情景是對未來前景的一種可信的描述，而非概率描述。傳統(tǒng)的風(fēng)險管理常?；诟怕?、精算表以及其它已知的可衡量數(shù)據(jù)。而情景假設(shè)則意在激發(fā)想象力、促使人們形成一個更為全面的風(fēng)險觀，從而根據(jù)未來的前景做出關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策。如果情景思考者僅僅關(guān)注某個合理置信范圍內(nèi)可能或者預(yù)計會發(fā)生的情況，那么他們就很難發(fā)現(xiàn)范圍更廣、數(shù)量更多的風(fēng)險或機遇了。由于情景思考法旨在關(guān)注對組織有切身影響的可能狀況，因此我們應(yīng)該將可信性，而非可預(yù)測性作為該法的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
過去，情景思考法主要被用以揭示新的風(fēng)險、發(fā)現(xiàn)新的機遇；而如今，情景思考框架已經(jīng)融入了組織的決策體系。企業(yè)需要通過徹底的分析，將特定情景下的行為與普遍情況下的行為（也就是在任何可預(yù)見的未來情況中都會出現(xiàn)的行為）區(qū)別開來。通過仔細區(qū)分組織在各種情景下的戰(zhàn)略選擇的重要程度，分析家們就能確認，哪些戰(zhàn)略對于所有情況都有至關(guān)重要的意義，而哪些戰(zhàn)略僅在特定的條件下奏效。隨后，我們就可以建立復(fù)雜的模型來跟蹤環(huán)境條件以及公司相應(yīng)戰(zhàn)略的進展情況了。
情景思考模式
有效采取情景思考法的一大挑戰(zhàn)在于，如何在整個執(zhí)行過程中始終保持這種新的風(fēng)險管理思維模式。我們常常忍不住要求情景思考法能夠產(chǎn)生和傳統(tǒng)的風(fēng)險管理法（比如可能性預(yù)測、對沖戰(zhàn)略和保險計劃等）相似的產(chǎn)物。殊不知，情景思考法有更加遠大的目標(biāo)：形成對公司所面臨的風(fēng)險和機遇更為全面的認識，并提供一個框架，讓我們得以將發(fā)現(xiàn)融入到戰(zhàn)略規(guī)劃流程之中去。
要培養(yǎng)這樣的新思維，風(fēng)險管理者首先需要遵從情景思考所不可或缺的習(xí)慣和步驟：培養(yǎng)自己的學(xué)習(xí)能力、對不確定性和模糊性的洞察力、對戰(zhàn)略對話價值的理解，以及探索未知世界的意愿。這樣，管理者才會逐漸了解，要應(yīng)對變化莫測的風(fēng)險，正需要這樣一種全新的方法。剛開始時他們可能會感覺不稱手，但日后，情景思考必將越來越得心應(yīng)手，成為深入探尋未知領(lǐng)域的得力工具。
情景思考的未來
風(fēng)險管理領(lǐng)域的界線在不斷地受到挑戰(zhàn)。借助于更為高速而先進的計算機能力，我們有望建立更為完善的模型，以認識和評估與高度復(fù)雜的流程（如天氣變化）相關(guān)的風(fēng)險。在風(fēng)險管理的定義不斷被拓寬的同時，我們也可以期待，諸如情景思考法之類的風(fēng)險管理手段將得到廣泛應(yīng)用，將逐漸把風(fēng)險的各方面都納入思考范圍。
我們也希望看到，情景思考法能夠更多、更廣泛地融入組織的管理模式中，因為風(fēng)險和不確定性的管理確實是每個人的職責(zé)。不妨設(shè)想一下，各大公司中有多少職能部門會受到新崛起的BRIC經(jīng)濟體（巴西、俄國、印度和中國）影響。人力資源部門面臨著新的經(jīng)濟和管理模式的挑戰(zhàn)；產(chǎn)品研發(fā)部門要采取分工合作的研發(fā)方式；市場調(diào)研部門的業(yè)務(wù)變得更為復(fù)雜，范圍也進一步得到了擴展；生產(chǎn)部門則面臨著新的成本模式。我們很難在公司中找到不受影響的部門。
經(jīng)驗豐富的情景思考者懂得從全局的角度看待風(fēng)險，組織也應(yīng)該慢慢地學(xué)會這種方式。情景思考確實是簡化企業(yè)風(fēng)險和機遇評估的有效手段。情景規(guī)劃者也有理由及時告誡諸位，拒絕采取這種嚴(yán)格的、不斷改進的風(fēng)險管理方法可能是所有風(fēng)險中最大的風(fēng)險。
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