在業(yè)界，對(duì)咨詢與實(shí)施歷來(lái)有兩派意見(jiàn)：一派是麥肯錫創(chuàng)始人留下的行規(guī)："做咨詢一定不要過(guò)多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)"；另一派則是貝恩創(chuàng)始人堅(jiān)持的咨詢公司并非僅局限于提供建議與方案，還應(yīng)進(jìn)一步幫助客戶實(shí)施建議和方案，即咨詢公司除了能"診"之外，還要能"治"。現(xiàn)在這兩種觀點(diǎn)已逐漸融合，即強(qiáng)調(diào)咨詢理念的同時(shí)也要求有執(zhí)行能力。
2003年8月，剛于4個(gè)月前當(dāng)選為全球性戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)--波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group，簡(jiǎn)稱BCG)總裁兼首席執(zhí)行官的漢斯·保羅·博克納(Hans-Paul Bürkner)在正式履新(他將于2004年1月1日起上任)之前走訪了該公司的上海辦事處，為波士頓咨詢拓展后WTO時(shí)代的中國(guó)市場(chǎng)，加強(qiáng)本地客戶關(guān)系積極斡旋。
在全球355位合伙人網(wǎng)上投票中以絕對(duì)多數(shù)當(dāng)選波士頓咨詢總裁的博克納，1981年加入BCG并于1987年成為公司合伙人；2003年他被美國(guó)《咨詢》雜志評(píng)選為全球25名頂尖咨詢顧問(wèn)之一。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，BCG在金融服務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)收入達(dá)到該公司總收入的1/4。加入BCG之前，博克納曾在德國(guó)商業(yè)銀行(Commerzbank AG)的企業(yè)融資與國(guó)際銀團(tuán)貸款部門工作。
作為波士頓咨詢歷史上繼創(chuàng)始人布魯斯·亨德森(Bruce D. Henderson，1915-1992)之后的第四任CEO，同時(shí)也是第一位掌管該公司全球事務(wù)的歐洲人，博克納這位來(lái)自BCG法蘭克福分公司的高級(jí)副總裁宣布，其3年任期內(nèi)的兩大目標(biāo)是拓展BCG的全球客戶關(guān)系和在公司內(nèi)部加強(qiáng)合伙制的精神，以應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略咨詢公司在復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中面臨的考驗(yàn)。
管理咨詢業(yè)：發(fā)展與挑戰(zhàn)
從某種意義上說(shuō)，咨詢業(yè)是杰姆斯·麥肯錫(James O. McKinsey，1889-1937)留給企業(yè)的遺產(chǎn)。身為芝加哥大學(xué)教授的麥肯錫把對(duì)會(huì)計(jì)學(xué)的高度熱情轉(zhuǎn)移到對(duì)管理咨詢理論的研究上，第一次世界大戰(zhàn)期間，他以軍官的身份在美國(guó)各地奔走，尋求解決美國(guó)軍隊(duì)后勤給養(yǎng)問(wèn)題的方法；一戰(zhàn)后，他決定運(yùn)用其所有的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)說(shuō)，實(shí)踐于一家控制嚴(yán)格的機(jī)構(gòu)--麥肯錫公司由此誕生。麥肯錫是最早極力提倡工作午餐的人之一，并借助此舉接觸了客戶公司內(nèi)部所有具備不同重要性的人物--他從不錯(cuò)過(guò)任何一個(gè)與他人溝通的機(jī)會(huì)；哈佛MBA、來(lái)自眾達(dá)國(guó)際律師事務(wù)所(Jones Day)的麥肯錫共同創(chuàng)始人Marvin Bower將法律界"專業(yè)服務(wù)"的理念引入公司。麥肯錫去世后，該公司高級(jí)合伙人安德魯·科爾尼(Andrew T. Kearney)接管了麥肯錫芝加哥辦事處，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)辦了科爾尼管理顧問(wèn)公司(A.T. Kearney & Co.)。
Arthur D. Little咨詢公司主管亨德森也看到了咨詢業(yè)的巨大商機(jī)：1963年，他成立了與麥肯錫競(jìng)爭(zhēng)的波士頓咨詢，提出關(guān)于公司成長(zhǎng)的創(chuàng)造性理論以及咨詢顧問(wèn)對(duì)客戶必須非常誠(chéng)實(shí)的觀念。10年后，波士頓咨詢的合伙人威廉·貝恩(William Bain)在與亨德森爭(zhēng)奪BCG的控制權(quán)失利后，離開(kāi)BCG組建了貝恩公司，計(jì)劃在每個(gè)行業(yè)中僅與一家公司密切合作，提倡與客戶建立長(zhǎng)期聯(lián)系的"關(guān)系咨詢法"，以便幫助客戶實(shí)施該公司制訂的策略。這一理念起初執(zhí)行得很好，但后來(lái)隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，對(duì)新客戶需求的上升而逐漸改變。貝恩認(rèn)為，咨詢公司向客戶提供的應(yīng)該是基于經(jīng)驗(yàn)為其擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和爭(zhēng)取更多回報(bào)率的服務(wù)。貝恩的業(yè)務(wù)并不局限于任何單一的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾多行業(yè)和商業(yè)模式中揭示出獨(dú)到的觀點(diǎn)；客戶從該公司得到的永遠(yuǎn)是最佳的成效，而不只是一份研究報(bào)告。
咨詢公司提供的專業(yè)服務(wù)通常分為3個(gè)層次："戰(zhàn)略咨詢"主要面向CEO等企業(yè)高層人士；"運(yùn)營(yíng)咨詢"為中層管理人士提供幫助；而"應(yīng)用與實(shí)施咨詢"則是根據(jù)客戶的需求，幫助其實(shí)現(xiàn)具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在業(yè)界，對(duì)咨詢與實(shí)施歷來(lái)有兩派意見(jiàn)：一派是麥肯錫創(chuàng)始人留下的行規(guī)："做咨詢一定不要過(guò)多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)"；另一派則是貝恩創(chuàng)始人堅(jiān)持的咨詢公司并非僅局限于提供建議與方案，還應(yīng)進(jìn)一步幫助客戶實(shí)施建議和方案，即咨詢公司除了能"診"之外，還要能"治"。現(xiàn)在這兩種觀點(diǎn)已逐漸融合，即強(qiáng)調(diào)咨詢理念的同時(shí)也要求有執(zhí)行能力。
咨詢公司的員工通常由業(yè)務(wù)人員與行政人員組成。其中，咨詢顧問(wèn)主要分為5個(gè)級(jí)別，包括副總裁/合伙人、董事經(jīng)理/高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)理、副理和商業(yè)分析員。前2個(gè)級(jí)別主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展、后3個(gè)級(jí)別專注于執(zhí)行。咨詢師既可以按行業(yè)分類，也可按職能劃分(如戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和實(shí)施等)。根據(jù)國(guó)內(nèi)客戶的實(shí)際情況，國(guó)際性管理咨詢公司在華改變了其傳統(tǒng)的收費(fèi)模式(詳見(jiàn)附文一)。
20世紀(jì)80年代以后，歐美跨國(guó)公司的發(fā)展進(jìn)入管理競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，企業(yè)面臨著快速變革的挑戰(zhàn)，企業(yè)重組與并購(gòu)頻繁發(fā)生，核心競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)最終取決于對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于變革管理的能力。因此，傳統(tǒng)上與戰(zhàn)略相關(guān)的咨詢行業(yè)開(kāi)始將"變革管理"(Change Management)作為管理咨詢的重點(diǎn)，其職能開(kāi)始從過(guò)去的方案性、基礎(chǔ)性為主變?yōu)橐詫?shí)施性和操作性為主，幫助客戶把管理戰(zhàn)略和變革的愿望實(shí)施到位成為咨詢公司的主要工作內(nèi)容。與此同時(shí)，包括ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)、CRM(客戶關(guān)系管理)、SCM(供應(yīng)鏈管理)、互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的崛起，使企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)不僅要從市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、投資環(huán)境和法律規(guī)范的角度，更要從技術(shù)的角度考慮，科技在很大程度上開(kāi)始影響企業(yè)的管理與發(fā)展。埃森哲(Accenture，原安達(dá)信咨詢)、畢博(BearingPoint，原畢馬威管理咨詢)和凱捷安永(Cap Gemini Ernst & Young，簡(jiǎn)稱CGE&Y)等以IT實(shí)施為主的咨詢公司因而得以迅速發(fā)展，在歐美市場(chǎng)的年均增長(zhǎng)率達(dá)30%以上。
與過(guò)去擁有的榮耀相比，以麥肯錫、波士頓咨詢和貝恩(Bain & Co.)為代表的戰(zhàn)略型咨詢公司目前面臨著前所未有的困境：在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境里，美國(guó)電報(bào)電話公司(AT&T)、福特汽車公司、雷曼兄弟(Lehman Brothers)和瑞士信貸第一波士頓(Credit Suisse First Boston)等跨國(guó)企業(yè)改變了以往出手大方的習(xí)慣，迫于生存壓力"取消了過(guò)去聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)做的大部份工作"。據(jù)專業(yè)研究機(jī)構(gòu)Consulting Information Services統(tǒng)計(jì)，戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的平均實(shí)施時(shí)間已從1990年代中期的半年至一年半下降為現(xiàn)在的90天；《咨詢界新聞》則報(bào)道稱，2002年麥肯錫的總收入為33億美元，較上年下降12%；同期波士頓咨詢的收入下降了13%，為10.2億美元；貝恩則下降5%，為8.25億美元。
為了應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)，貝恩公司調(diào)整了運(yùn)營(yíng)策略，開(kāi)始從外部聘請(qǐng)合伙人(其中部分來(lái)自于麥肯錫和波士頓咨詢)，以滿足客戶對(duì)富有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士的要求，逐步改變了過(guò)去使用大量MBA以及派遣由年輕顧問(wèn)組成的"案例團(tuán)隊(duì)"與客戶一起工作的習(xí)慣做法。麥肯錫與波士頓咨詢則通過(guò)裁減雇員，并降低咨詢顧問(wèn)與合伙人二者的比例，以使客戶更容易接近他們需要的高層。目前，麥肯錫在美國(guó)的咨詢顧問(wèn)對(duì)應(yīng)合伙人的比率為6：1，創(chuàng)下了10年來(lái)的最低記錄。
麥肯錫："本地化"策略與運(yùn)營(yíng)延伸
中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：歐高敦
相對(duì)于貝恩、摩立特集團(tuán)(Monitor Group)及博思管理顧問(wèn)公司(Booz Allen Hamilton)等全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的在華業(yè)務(wù)，麥肯錫在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)無(wú)疑要亮麗得多。1993年、1995年先后在上海、北京設(shè)立分公司后，麥肯錫起初主要向跨國(guó)公司提供咨詢服務(wù)；從1997年起，該公司開(kāi)始大規(guī)模為中國(guó)國(guó)有企業(yè)服務(wù)。目前，麥肯錫在北京、上海地區(qū)80%的客戶來(lái)自本地的國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和中型高科技企業(yè)；在華分公司每年同時(shí)推進(jìn)30多個(gè)項(xiàng)目。
麥肯錫在中國(guó)市場(chǎng)提供涉及26個(gè)行業(yè)和職能的服務(wù)，除了發(fā)揚(yáng)該公司在戰(zhàn)略和組織領(lǐng)域(理論與模型詳見(jiàn)附文二)的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，還因地制宜向客戶提供包括企業(yè)財(cái)務(wù)、商業(yè)技術(shù)和運(yùn)營(yíng)等實(shí)施層面的專業(yè)咨詢。在大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼總裁歐高敦(Gordon Orr)的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司的員工"本地化"策略執(zhí)行效果非常顯著：除了任命徐浩洵為公司董事(合伙人)外，2000年6月，麥肯錫還從中國(guó)大陸選拔張曦軻和吳亦兵為董事，并被提升為上海與北京分公司總經(jīng)理；2002年底，汽車和家電行業(yè)咨詢專家高旭也被推舉為麥肯錫全球董事合伙人。
吳亦兵認(rèn)為，"資源共享＋團(tuán)隊(duì)精神"構(gòu)建了麥肯錫的核心競(jìng)爭(zhēng)力。該公司的成功在于擁有一支卓越的咨詢團(tuán)隊(duì)，咨詢服務(wù)的最大價(jià)值在于使客戶成功地提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而惟有聚集杰出人才的優(yōu)秀組織，才能真正做到這一點(diǎn)。麥肯錫的人才激勵(lì)機(jī)制十分獨(dú)特，員工中70%具有MBA學(xué)位，30%來(lái)自具有高級(jí)專業(yè)學(xué)位(法學(xué)博士、醫(yī)學(xué)博士等)的人選，除了挑選應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，主要看重他們解決問(wèn)題的能力。麥肯錫對(duì)初選人員要經(jīng)過(guò)6輪面試，面試中通過(guò)提出商業(yè)案例來(lái)考查其實(shí)際分析和解決問(wèn)題的能力和素質(zhì)。
中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：歐高敦
相對(duì)于貝恩、摩立特集團(tuán)(Monitor Group)及博思管理顧問(wèn)公司(Booz Allen Hamilton)等全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的在華業(yè)務(wù)，麥肯錫在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)無(wú)疑要亮麗得多。1993年、1995年先后在上海、北京設(shè)立分公司后，麥肯錫起初主要向跨國(guó)公司提供咨詢服務(wù)；從1997年起，該公司開(kāi)始大規(guī)模為中國(guó)國(guó)有企業(yè)服務(wù)。目前，麥肯錫在北京、上海地區(qū)80%的客戶來(lái)自本地的國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和中型高科技企業(yè)；在華分公司每年同時(shí)推進(jìn)30多個(gè)項(xiàng)目。
麥肯錫在中國(guó)市場(chǎng)提供涉及26個(gè)行業(yè)和職能的服務(wù)，除了發(fā)揚(yáng)該公司在戰(zhàn)略和組織領(lǐng)域(理論與模型詳見(jiàn)附文二)的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，還因地制宜向客戶提供包括企業(yè)財(cái)務(wù)、商業(yè)技術(shù)和運(yùn)營(yíng)等實(shí)施層面的專業(yè)咨詢。在大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼總裁歐高敦(Gordon Orr)的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司的員工"本地化"策略執(zhí)行效果非常顯著：除了任命徐浩洵為公司董事(合伙人)外，2000年6月，麥肯錫還從中國(guó)大陸選拔張曦軻和吳亦兵為董事，并被提升為上海與北京分公司總經(jīng)理；2002年底，汽車和家電行業(yè)咨詢專家高旭也被推舉為麥肯錫全球董事合伙人。
吳亦兵認(rèn)為，"資源共享＋團(tuán)隊(duì)精神"構(gòu)建了麥肯錫的核心競(jìng)爭(zhēng)力。該公司的成功在于擁有一支卓越的咨詢團(tuán)隊(duì)，咨詢服務(wù)的最大價(jià)值在于使客戶成功地提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而惟有聚集杰出人才的優(yōu)秀組織，才能真正做到這一點(diǎn)。麥肯錫的人才激勵(lì)機(jī)制十分獨(dú)特，員工中70%具有MBA學(xué)位，30%來(lái)自具有高級(jí)專業(yè)學(xué)位(法學(xué)博士、醫(yī)學(xué)博士等)的人選，除了挑選應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，主要看重他們解決問(wèn)題的能力。麥肯錫對(duì)初選人員要經(jīng)過(guò)6輪面試，面試中通過(guò)提出商業(yè)案例來(lái)考查其實(shí)際分析和解決問(wèn)題的能力和素質(zhì)。
一旦進(jìn)入麥肯錫公司，員工的晉升與出局(UP OR OUT)都有嚴(yán)格的規(guī)定：從一般分析員做起，經(jīng)過(guò)2年左右考核合格升為高級(jí)咨詢師；再經(jīng)過(guò)2年左右考核升至資深項(xiàng)目經(jīng)理，這是晉升董事的前身；此后，通過(guò)業(yè)績(jī)審核可升為董事。所以，一個(gè)勤奮、有業(yè)績(jī)的人在6-7年里可以升為麥肯錫董事，但是在他每一個(gè)晉升的階段，如果業(yè)績(jī)考核并未達(dá)到要求，就要被OUT(離開(kāi)麥肯錫)。在晉升考核中，公司不僅看員工自身的業(yè)績(jī)，還要看他對(duì)所在團(tuán)隊(duì)的引導(dǎo)，即他的潛力能否得到同事的信任。因此，在麥肯錫所有的員工獲得同等公平的機(jī)會(huì)，但必須勤奮。每年麥肯錫的人員流動(dòng)達(dá)25%-30%，相對(duì)于其他企業(yè)來(lái)說(shuō)較高，但對(duì)于該公司而言處于合理的范圍內(nèi)。幾乎所有的董事和高級(jí)董事都是在通過(guò)了6-7年的嚴(yán)格培訓(xùn)和鍛煉后，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來(lái)的，咨詢顧問(wèn)成為董事的概率大約是5-6人中有一個(gè)可能會(huì)晉升為董事。
麥肯錫對(duì)員工實(shí)行"導(dǎo)師制"的在職培訓(xùn)：在實(shí)際工作中，由項(xiàng)目主管對(duì)新員工進(jìn)行一對(duì)一的訓(xùn)練。新員工在有經(jīng)驗(yàn)的人的引導(dǎo)下，同時(shí)又能發(fā)揮個(gè)人解決問(wèn)題的能力，對(duì)于分配給他的工作都能做出優(yōu)秀的成果；在解決他承擔(dān)的問(wèn)題同時(shí)也逐步掌握了麥肯錫解決問(wèn)題的辦法。
吳亦兵坦言，麥肯錫在拓展中國(guó)業(yè)務(wù)中面臨的最大困難是選擇好的項(xiàng)目。每天有許多人來(lái)咨詢或是提供業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，但很難從中篩選出真正對(duì)企業(yè)有益的發(fā)展項(xiàng)目。每類咨詢公司服務(wù)的對(duì)象并不相同，不可能有任何一家咨詢公司可以為所有客戶提供服務(wù)。他認(rèn)為，中國(guó)咨詢業(yè)的發(fā)展面臨著吸引人才、擴(kuò)大規(guī)模與增強(qiáng)專業(yè)性、知識(shí)的快速積累與傳承等問(wèn)題。
依據(jù)麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)，國(guó)內(nèi)的咨詢公司的發(fā)展可以從信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及人員培養(yǎng)兩方面入手，在工作經(jīng)驗(yàn)，還要注意不同學(xué)歷背景人組織人員時(shí)不僅注意他們的員的組合。公司構(gòu)建項(xiàng)目小組時(shí)，通過(guò)采用內(nèi)部招標(biāo)的辦法，吸引對(duì)項(xiàng)目最感興趣的員工報(bào)名；由項(xiàng)目經(jīng)理人員向新參加的人員傳播經(jīng)驗(yàn)，使得每一位員工都能在較短時(shí)間內(nèi)獲得最有益的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。
在成功完成平安保險(xiǎn)的咨詢項(xiàng)目后，正在籌劃海外上市的中國(guó)人壽也成為麥肯錫的客戶，麥肯錫參與了中國(guó)人壽的公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整、銷售業(yè)績(jī)提升和薪酬體系設(shè)計(jì)。麥肯錫在華金融項(xiàng)目組資深董事戴喬治表示，雙方合作的不僅是一個(gè)項(xiàng)目，更重要的是為中國(guó)人壽未來(lái)成功描繪了一個(gè)藍(lán)圖。該公司將把中國(guó)人壽打造成一個(gè)具有國(guó)際水準(zhǔn)的保險(xiǎn)公司，使之成為中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的塑造者。此外，麥肯錫還協(xié)助上廣電集團(tuán)下屬?gòu)V電電子制訂可控業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃。
2003年7月，麥肯錫選舉產(chǎn)生的全球總裁、52歲的英國(guó)人伊恩·戴維斯(Ian Davis)正式上任，接替前任CEO顧磊杰(Rajat Gupta)。戴維斯畢業(yè)于牛津貝列爾學(xué)院，已在麥肯錫工作23年，1996年起負(fù)責(zé)麥肯錫倫敦分公司事務(wù)。作為繼顧磊杰后第二位非美國(guó)出生的全球總裁，戴維斯執(zhí)掌下的麥肯錫是否會(huì)調(diào)整其中國(guó)策略值得密切關(guān)注。
波士頓咨詢：最具創(chuàng)新精神的顧問(wèn)公司
中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：林杰敏(Jim Hemerling)
林杰敏履歷：現(xiàn)任波士頓咨詢?nèi)蚋笨偛煤痛笾腥A區(qū)董事總經(jīng)理。林杰敏在中國(guó)為眾多行業(yè)提供咨詢，包括中國(guó)的移 動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，移 動(dòng)電話和固定線路運(yùn)營(yíng)商，一家中國(guó)新興的電訊公司，大型的中國(guó)消費(fèi)品公司以及超大型的國(guó)營(yíng)企業(yè)；咨詢的內(nèi)容包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)管理和業(yè)務(wù)啟動(dòng)等。林杰敏擁有加拿大英屬哥倫比亞大學(xué)文學(xué)學(xué)士、工程學(xué)碩士和西安大略大學(xué)毅偉商學(xué)院的MBA學(xué)位，他還曾在香港中文大學(xué)學(xué)習(xí)。
"在20世紀(jì)下半葉，很少有人能像這位波士頓咨詢集團(tuán)的創(chuàng)始人那樣，對(duì)國(guó)際企業(yè)界產(chǎn)生如此深遠(yuǎn)的影響。"這是亨德森1992年7月20日去世后，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》(Financial Times)對(duì)其思想遺產(chǎn)的描述。亨德森對(duì)這句墓志銘一定深感滿意：影響世界是他畢生的追求。從他早年開(kāi)始，亨德森念念不忘的就是標(biāo)新立異，把陳規(guī)陋習(xí)拋諸身后。作為訓(xùn)練有素的工程師，他總是不厭其煩地引用阿基米德的話來(lái)鼓勵(lì)胸懷大志的員工："給我一根杠桿和一個(gè)支點(diǎn)，我就能撬動(dòng)地球。"亨德森喜歡唱反調(diào)，也熱衷于改變信仰：只有他獨(dú)特的背景才能解釋這種復(fù)合的性格。
作為他父親出版社里的一名《圣經(jīng)》推銷員，亨德森很早就開(kāi)始了他的商業(yè)生涯，而且開(kāi)局良好。獲得范德比爾特大學(xué)的工程學(xué)學(xué)位后，他進(jìn)入了哈佛商學(xué)院，然而又選擇離開(kāi)學(xué)校，加入西屋公司(Westinghouse Corporation)，此時(shí)離他MBA畢業(yè)僅剩90天。在西屋公司，他成為公司歷史上最年輕的副總裁之一。1953年，艾森豪威爾總統(tǒng)挑選他參加五人小組，負(fù)責(zé)評(píng)估馬歇爾計(jì)劃下的外國(guó)對(duì)德援助項(xiàng)目。1959年，亨德森離開(kāi)西屋，前往主持Arthur D.Little。1963年，他從波士頓平安儲(chǔ)蓄信托公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)的首席執(zhí)行官那里接受了一項(xiàng)難以想象的挑戰(zhàn)，著手建立為銀行業(yè)提供咨詢的部門--這就是波士頓咨詢的前身。
洲公司復(fù)蘇和私有化進(jìn)程中發(fā)揮了重要作用，因此在歐洲享有良好的聲譽(yù)：調(diào)查顯示，BCG是歐洲咨詢顧問(wèn)最愿意工作的5家頂尖公司之一(詳見(jiàn)附文四)。目前，BCG每年半數(shù)收益來(lái)自歐洲的咨詢業(yè)務(wù)，三分之一來(lái)自美洲，其余來(lái)自亞洲。
成立40年來(lái)，波士頓咨詢已發(fā)展為一家提供全方位企業(yè)策略的顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)關(guān)注金融服務(wù)、快速消費(fèi)品、工業(yè)、醫(yī)療保健、電信和能源業(yè)；該公司在全球34個(gè)國(guó)家和地區(qū)、55個(gè)城市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。1966年，BCG率先進(jìn)軍日本市場(chǎng)；1990年，BCG香港辦事處的設(shè)立揭開(kāi)了該公司進(jìn)軍大中華市場(chǎng)的序幕。
對(duì)于波士頓咨詢而言，海外辦公室并非只是形式上的存在，當(dāng)其他咨詢公司主要從美國(guó)公司的海外分支機(jī)構(gòu)獲得業(yè)務(wù)時(shí)，BCG則將目光瞄準(zhǔn)了亞洲本地的大客戶，包括政府部門、私營(yíng)企業(yè)和國(guó)營(yíng)企業(yè)。目前，BCG的亞太區(qū)公司客戶包括亞洲5家最大的非日本公司、韓國(guó)五大集團(tuán)中的3家，以及香港、印尼、馬來(lái)西亞、泰國(guó)與韓國(guó)最大的8家銀行。
波士頓咨詢總裁博克納表示，在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益復(fù)雜的形勢(shì)下，該公司需要借助創(chuàng)新的戰(zhàn)略規(guī)劃爭(zhēng)奪客戶，必須將BCG作為一個(gè)有效的國(guó)際團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作，加強(qiáng)跨辦事處、跨國(guó)家還有跨行業(yè)之間的合作。從想法到實(shí)踐，"保證BCG的每一個(gè)客戶都能夠最大程度上地獲得我們所能夠提供的資源"。無(wú)論經(jīng)濟(jì)形勢(shì)如何變化，咨詢公司都應(yīng)當(dāng)做好準(zhǔn)備。經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，企業(yè)偏重于并購(gòu)和擴(kuò)張戰(zhàn)略，而在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)則會(huì)注重業(yè)務(wù)重組及控制成本。對(duì)于咨詢業(yè)中技術(shù)型咨詢公司的崛起，他頗不以為然：覺(jué)得這與BCG形成了差異化的發(fā)展方向。過(guò)去兩年BCG年均收入在10億美元左右，博克納希望用4-5年時(shí)間使該公司的全球收入翻一番，中國(guó)市場(chǎng)將在其總收入中占有10%的比例。
博克納認(rèn)為，隨著中國(guó)成為全球生產(chǎn)鏈上的重要一環(huán)，跨國(guó)公司的在華拓展策略需要相應(yīng)調(diào)整--在占有市場(chǎng)份額的同時(shí)，充分利用中國(guó)在生產(chǎn)方面的優(yōu)勢(shì)。他指出，中國(guó)本土企業(yè)與波士頓咨詢其他全球客戶差異不大，但大陸復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境使他們需要具備真正的企業(yè)家精神才能有效實(shí)施戰(zhàn)略變革。為了戰(zhàn)略的有效實(shí)施，公司需要一種可塑的機(jī)制：它能形成并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外的良性互動(dòng)，能迅速應(yīng)對(duì)變化，讓每個(gè)人都加入到價(jià)值創(chuàng)造的行列中來(lái)。對(duì)于中國(guó)銀行業(yè)而言，想要取得成功，除了要解決不良資產(chǎn)問(wèn)題之外，還須有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，在此基礎(chǔ)上提升經(jīng)營(yíng)效率，滿足客戶需求。
波士頓咨詢東京事務(wù)所副總裁今村英明則為中國(guó)企業(yè)找到了收購(gòu)日本企業(yè)的最佳時(shí)機(jī)--不少日本上市公司的市值低于其凈資產(chǎn)。許多日本倒閉公司擁有優(yōu)良的資產(chǎn)，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)海外收購(gòu)不但可以進(jìn)入新的市場(chǎng)(日本甚至是全球市場(chǎng))，獲得先進(jìn)的技術(shù)、專業(yè)經(jīng)理人、客戶群體、銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌，還可得到在東京證交所上市企業(yè)的資格。這是中國(guó)公司提升自身經(jīng)營(yíng)能力和競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)難得的契機(jī)；同時(shí)也可以給日本企業(yè)帶來(lái)中國(guó)的活力和企業(yè)家精神。
科爾尼：整合戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)咨詢
中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：朱偉
朱偉履歷：現(xiàn)任美國(guó)科爾尼管理顧問(wèn)公司副總裁、董事總經(jīng)理，負(fù)責(zé)大中華區(qū)業(yè)務(wù)。他于1993年初加入科爾尼，先后在公司駐香港、芝加哥、北京和上海等地辦事處工作，擔(dān)任副經(jīng)理、經(jīng)理、北京辦事處首席代表、高級(jí)經(jīng)理等職。加入科爾尼之前，朱偉曾長(zhǎng)期任職于美國(guó)道康寧公司，先后在公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷和亞太市場(chǎng)發(fā)展部工作。朱偉擁有美國(guó)喬治城大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士和芝加哥大學(xué)MBA學(xué)位。
在國(guó)際管理咨詢界，科爾尼借助母公司電子資訊系統(tǒng)(EDS)在全球信息技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，提供全方位的專業(yè)服務(wù)，涵蓋戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)、商業(yè)技術(shù)解決方案、企業(yè)轉(zhuǎn)型和高級(jí)獵頭等領(lǐng)域，尤其擅長(zhǎng)于戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)咨詢的結(jié)合。戰(zhàn)略采購(gòu)和供應(yīng)鏈整合管理長(zhǎng)期以來(lái)是該公司全球核心業(yè)務(wù)之一，客戶包括通用汽車、惠普、花旗銀行、泰科國(guó)際、羅爾斯-羅伊斯、普天壽保險(xiǎn)、施貴寶制藥、澳大利亞電訊和西爾斯百貨等《財(cái)富》500強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)。2002年，科爾尼收入為10.8億美元，其中90%的業(yè)務(wù)來(lái)自老客戶。根據(jù)獨(dú)立機(jī)構(gòu)的全球性調(diào)查，該公司在人均咨詢費(fèi)與客戶滿意度方面均排名業(yè)內(nèi)第一(詳見(jiàn)附表一、二)。
第二次世界大戰(zhàn)期間，為幫助中國(guó)政府更好地抗擊侵華日軍，科爾尼公司創(chuàng)始人安德魯-科爾尼曾受美國(guó)政府的委派，到大陸幫助當(dāng)時(shí)國(guó)民政府的軍工廠提高生產(chǎn)效率，他因此在1946年獲得了國(guó)民政府頒發(fā)的"青天白日"勛章。
大陸改革開(kāi)放后，科爾尼于1985年開(kāi)展中國(guó)業(yè)務(wù)，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，該公司已在北京、上海和香港等地成立辦事處，擁有70多名具有各行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)咨詢顧問(wèn)?；趯?duì)大中華市場(chǎng)的了解，科爾尼設(shè)定了針對(duì)本地文化及特殊性的專業(yè)咨詢方法，并結(jié)合全球行業(yè)及業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，在多個(gè)領(lǐng)域與中國(guó)大型企業(yè)及政府部門進(jìn)行合作。服務(wù)內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略、組織流程重組、合并與收購(gòu)、合并后整合、營(yíng)評(píng)估與改進(jìn)、物流與分銷、營(yíng)銷與銷售效率改進(jìn)、戰(zhàn)略采購(gòu)及供應(yīng)鏈改進(jìn)、電子商務(wù)戰(zhàn)略及實(shí)施等，涉及電子、電信、汽車、運(yùn)輸、金融、消費(fèi)品、石油化工和機(jī)械制造等10多個(gè)行業(yè)，客戶包括跨國(guó)公司、大型國(guó)有和私營(yíng)企業(yè)、國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司、政府部門和國(guó)際組織。
目前，科爾尼在華以服務(wù)本地企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)為主，本地客戶已占該公司中國(guó)業(yè)務(wù)量的70%左右?？茽柲岱?wù)過(guò)的國(guó)內(nèi)客戶包括：北京市人民政府、上海市人民政府、一汽集團(tuán)、東風(fēng)汽車、一拖集團(tuán)、國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司、中國(guó)民生銀行、深圳發(fā)展銀行、上海聯(lián)創(chuàng)、中國(guó)電信、中國(guó)移 動(dòng)、無(wú)錫小天鵝、四通公司、德隆戰(zhàn)略投資、中遠(yuǎn)集團(tuán)、誠(chéng)通集團(tuán)、華潤(rùn)集團(tuán)和深圳華僑城等。
科爾尼在一拖集團(tuán)的咨詢項(xiàng)目中，通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)使一拖在采購(gòu)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，降低了經(jīng)營(yíng)成本，因此獲得了集團(tuán)員工的廣泛肯定(詳見(jiàn)附文五)。而民生銀行為了2004年上半年赴海外上市，也聘請(qǐng)科爾尼提供戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)流程再造咨詢-運(yùn)用"計(jì)劃管理辦公室"(Program Management Office，簡(jiǎn)稱PMO)實(shí)現(xiàn)"八大系統(tǒng)"的項(xiàng)目改造，為該行拓展零售銀行業(yè)務(wù)指明了方向(詳見(jiàn)附文六)。2003年1月，科爾尼還參與了上海臨港經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)咨詢策劃的投標(biāo)。
在加強(qiáng)了與母公司EDS的關(guān)系之后，2003年以來(lái)科爾尼的全球業(yè)務(wù)正在朝著好的方向發(fā)展。在過(guò)去的一年中，科爾尼參與了EDS 42%的業(yè)務(wù)，比2000年上升16%；其中包括EDS在2002年最大的兩筆生意-美國(guó)銀行(Bank of America)和荷蘭銀行(ABN Amro Bank)。科爾尼CEO迪耶特瑪-奧斯特曼(Dietmar Ostermann)表示，該公司正逐步全面介入EDS的業(yè)務(wù)-在保持管理咨詢公司競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，科爾尼希望借助強(qiáng)大的外力超越自己，使進(jìn)入更為廣闊的領(lǐng)域成為可能。
羅蘭-貝格：歐洲最大的咨詢公司
中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：許健
許健履歷：現(xiàn)任羅蘭-貝格合伙人，1998年起全面負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)。加入羅蘭-貝格之前，他曾在西門子和ABB Mannheim的德國(guó)分公司任職。許健擁有德國(guó)斯圖加特大學(xué)工程碩士、德國(guó)Pforzheim商學(xué)院工程經(jīng)濟(jì)碩士和英國(guó)Sheffield商學(xué)院MBA學(xué)位。
作為一家領(lǐng)先的國(guó)際管理咨詢公司，羅蘭-貝格(Roland Berger Strategy Consultants)1967年成立于歐洲，目前在23個(gè)國(guó)家設(shè)有33個(gè)辦事處，已發(fā)展成為全球最大的源于歐洲的咨詢機(jī)構(gòu)。該公司的咨詢小組由行業(yè)中心和功能中心的專家組成，涉及汽車、公用事業(yè)、電信、耐用消費(fèi)品、日用消費(fèi)品、交通運(yùn)輸、金融機(jī)構(gòu)、零售業(yè)/貿(mào)易和醫(yī)藥等行業(yè)(詳見(jiàn)附表三)。2002年，羅蘭-貝格的全球收入為5.26億美元。
羅蘭-貝格除了提供創(chuàng)新戰(zhàn)略、組織和結(jié)構(gòu)重組、并購(gòu)與整合、人力資源、運(yùn)營(yíng)及市場(chǎng)營(yíng)銷等傳統(tǒng)服務(wù)外，還重點(diǎn)開(kāi)拓面向網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的"E時(shí)代戰(zhàn)略"咨詢業(yè)務(wù)。1999年以來(lái)，該公司的中國(guó)客戶所占比例逐年增加，現(xiàn)在羅蘭-貝格在華營(yíng)業(yè)額的85%來(lái)自國(guó)內(nèi)客戶。
與科爾尼相似，羅蘭-貝格的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)在于運(yùn)營(yíng)咨詢與實(shí)施。該公司認(rèn)為，咨詢機(jī)構(gòu)是以自己的知識(shí)、智慧和長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)幫助別人成功，其服務(wù)不同于實(shí)物形態(tài)產(chǎn)品，客戶付款后和咨詢報(bào)告的提交并不等于工作的完成。咨詢公司還要跟蹤服務(wù)，有時(shí)根據(jù)企業(yè)需求共同實(shí)施咨詢方案。咨詢公司和客戶應(yīng)建立合作伙伴關(guān)系，共同解決問(wèn)題，而非"替"客戶解決問(wèn)題。咨詢公司的"知識(shí)產(chǎn)品"交給客戶必然伴隨咨詢過(guò)程的培訓(xùn)，培訓(xùn)是執(zhí)行咨詢實(shí)施方案的重要一環(huán)。咨詢顧問(wèn)參與方案實(shí)施的全過(guò)程，同時(shí)在咨詢中也從客戶方汲取豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
羅蘭-貝格曾協(xié)助國(guó)際知名零售商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，也曾幫助國(guó)內(nèi)大型百貨公司和購(gòu)物中心重新設(shè)計(jì)商店布局和商品種類，使其重新盈利。同時(shí)，該公司還為上海市零售業(yè)的發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)藍(lán)圖，并協(xié)助北京商委制定零售戰(zhàn)略，為國(guó)內(nèi)處于行業(yè)前10名的多家外貿(mào)企業(yè)重新制定戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)。基于羅蘭-貝格的上述業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，華潤(rùn)萬(wàn)佳于2002年初邀請(qǐng)?jiān)摴編椭浣?zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，推動(dòng)集團(tuán)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。
羅蘭-貝格為華潤(rùn)確定的營(yíng)銷戰(zhàn)略包括區(qū)域戰(zhàn)略和業(yè)態(tài)戰(zhàn)略：區(qū)域戰(zhàn)略是指擴(kuò)張定位在國(guó)內(nèi)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，包括華南、華東和華北三大區(qū)域；業(yè)態(tài)戰(zhàn)略主要是定位在三個(gè)方面：第一個(gè)是綜合超市，滿足顧客對(duì)消費(fèi)品一站式購(gòu)足的要求；第二個(gè)是大賣場(chǎng)；第三是折扣店；第四是標(biāo)準(zhǔn)超市。
華潤(rùn)針對(duì)這一戰(zhàn)略，首先設(shè)定了跨區(qū)域多業(yè)態(tài)的組織架構(gòu)，其中包括總部、區(qū)域總部、業(yè)態(tài)城市中心和門店4個(gè)級(jí)別?？偛控?fù)責(zé)戰(zhàn)略性職能，標(biāo)準(zhǔn)制定、人力資源、財(cái)務(wù)控制由總部統(tǒng)一管理。三大區(qū)域總部(華東，華南，華北3個(gè)區(qū)域)主要是負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)職能，包括采購(gòu)、物流、分店的管理，都?xì)w區(qū)域管理。這樣形成了總部管標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)域管業(yè)務(wù)的管理框架。其次，開(kāi)拓了跨區(qū)域多業(yè)態(tài)發(fā)展的新的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。第三，制定了一套相對(duì)應(yīng)的管理控制系統(tǒng)，包括報(bào)告系統(tǒng)、考核系統(tǒng)等。從戰(zhàn)略到組織架構(gòu)，到業(yè)務(wù)流程，到管理控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)大系統(tǒng)的有效管理。
2002年10月，上海國(guó)際賽車場(chǎng)有限公司為把上海國(guó)際賽車場(chǎng)建成擴(kuò)展中國(guó)及上海國(guó)際大都市現(xiàn)代化形象的一個(gè)標(biāo)志性品牌，對(duì)上海國(guó)際賽車場(chǎng)進(jìn)行了的CI設(shè)計(jì)和策劃。同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)策略上，聘請(qǐng)羅蘭-貝格制定F1及一系列汽車運(yùn)動(dòng)賽事的組織實(shí)施計(jì)劃，希望借此帶動(dòng)上海及周邊地區(qū)的經(jīng)濟(jì)駛上快速增長(zhǎng)的高速道。涵蓋最壞的打算到最好的預(yù)期，羅蘭-貝格為之準(zhǔn)備了5種詳細(xì)的應(yīng)對(duì)方案。2003年伊始，伊利集團(tuán)在成立10周年之際，委托羅蘭-貝格提供戰(zhàn)略咨詢方案，推動(dòng)集團(tuán)在2012年進(jìn)入世界乳業(yè)20強(qiáng)。
羅蘭-貝格于2003年8月發(fā)布了由該公司亞洲總裁馮凱樂(lè)親自執(zhí)筆的研究報(bào)告"從中國(guó)到全球市場(chǎng)--中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略與成功因素"。報(bào)告是在對(duì)中國(guó)50家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查和訪談后做出的，在對(duì)問(wèn)卷結(jié)果進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行了詳盡的分析和預(yù)測(cè)，總結(jié)了中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的成功因素。
在企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因問(wèn)題上，馮凱樂(lè)認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部因素(如擴(kuò)大生產(chǎn)能力)是中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的最主要?jiǎng)右?，而?lái)自競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的壓力被而認(rèn)為是最次要的因素。羅蘭-貝格的分析主要集中在領(lǐng)先企業(yè)是否對(duì)戰(zhàn)略制定能力和競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)給予了足夠的重視。為深入分析企業(yè)內(nèi)部因素對(duì)中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)決策的影響，羅蘭-貝格就這些因素的相對(duì)重要性展開(kāi)了進(jìn)一步調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在這50家中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)中，60%認(rèn)為開(kāi)拓海外市場(chǎng)是海外經(jīng)營(yíng)最主要的目的；有20%的公司認(rèn)為，確保資源供應(yīng)更加重要；而16%的公司認(rèn)為獲取先進(jìn)技術(shù)和相關(guān)品牌資產(chǎn)應(yīng)是最主要的目的。
在對(duì)中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的區(qū)位選擇問(wèn)題進(jìn)行分析時(shí)，羅蘭-貝格發(fā)現(xiàn)了一些值得注意的趨勢(shì)：相比西歐各國(guó)，北美在目前以及今后都將是中國(guó)企業(yè)投資發(fā)達(dá)國(guó)家的首選地。由于各種原因，投資香港、澳門、日本、韓國(guó)以及澳大利亞的熱情有所減弱，而對(duì)東南亞、南美和獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的投資傾向則穩(wěn)中有升?？傊?，投資發(fā)達(dá)國(guó)家的熱情略高于投資發(fā)展中國(guó)家的熱情，并且這一趨勢(shì)在近期不會(huì)有所改變。投資目的地的選擇主要和行業(yè)有關(guān)：資源依賴性行業(yè)傾向投資發(fā)展中國(guó)家；尋求技術(shù)、品牌以及市場(chǎng)的企業(yè)則偏好發(fā)達(dá)國(guó)家。
馮凱樂(lè)認(rèn)為，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，通過(guò)直接的兼并收購(gòu)而對(duì)外擴(kuò)張還很少發(fā)生。相對(duì)來(lái)說(shuō)，新建企業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟是更為常見(jiàn)的方式。然而羅蘭-貝格預(yù)測(cè)，跨國(guó)并購(gòu)無(wú)論從數(shù)量、規(guī)模還是復(fù)雜性上來(lái)說(shuō)都將會(huì)有進(jìn)一步的發(fā)展。
大部分企業(yè)選擇在市場(chǎng)以及采購(gòu)領(lǐng)域?qū)嵤┖Ｍ饨?jīng)營(yíng)，而在生產(chǎn)或者研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)的企業(yè)相對(duì)較少。需要指出的是，這一結(jié)果受到行業(yè)特征的很大影響。通過(guò)此次調(diào)查和相關(guān)分析，羅蘭-貝格認(rèn)為，無(wú)論是哪個(gè)行業(yè)的中國(guó)企業(yè)，在實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)時(shí)主要有五方面成功因素：
首先，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。最成功的中國(guó)企業(yè)將是那些在國(guó)內(nèi)以及國(guó)際市場(chǎng)始終對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力具有清醒認(rèn)識(shí)的企業(yè)。通過(guò)對(duì)事實(shí)的分析以及自身在新市場(chǎng)中優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)的掌握和理解，而非碰運(yùn)氣式的隨意擴(kuò)張是取得海外經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。首先，企業(yè)應(yīng)分析自身的資源、知識(shí)和能力狀況，然后選擇并充分發(fā)揮其中一個(gè)或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)。其次，中國(guó)企業(yè)還應(yīng)該努力提高市場(chǎng)分析能力，準(zhǔn)確定位自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
第二，明確企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。由于相同或者相似的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功因素，在實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)時(shí)，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)不僅要充分地分析自身及國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在海外市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，而且對(duì)與國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)之間的差距也要形成清醒的認(rèn)識(shí)。
第三，綜合考慮多種影響因素。在戰(zhàn)略形成和實(shí)施階段，除了考慮海外經(jīng)營(yíng)的主要因素(是否擴(kuò)張、為何擴(kuò)張、擴(kuò)張到哪里)之外，其他相關(guān)變量如人力資源狀況等因素也必須被綜合在一起考慮。一個(gè)成功的決策是深刻考察諸多影響因素及其相互作用的結(jié)果，企業(yè)會(huì)隨著海外經(jīng)營(yíng)的不斷深入進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)這些因素的通盤考慮，并相應(yīng)做出調(diào)整及修正。
第四，漸進(jìn)式的海外擴(kuò)張方式。從中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)際情況看，一方面缺乏對(duì)海外市場(chǎng)，尤其是海外競(jìng)爭(zhēng)情況的了解，另一方面資金實(shí)力不足以及人力資源匱乏也是制約海外經(jīng)營(yíng)的主要因素。因此，選擇漸進(jìn)的擴(kuò)張方式更加適合大部分中國(guó)企業(yè)。在擁有扁平化管理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部信息共享通暢的企業(yè)，循序漸進(jìn)的擴(kuò)張方式更有利于企業(yè)沿著學(xué)習(xí)曲線積累海外經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。
最后，培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理人員。培養(yǎng)和引進(jìn)業(yè)務(wù)技能強(qiáng)、精通外語(yǔ)以及了解國(guó)際文化的經(jīng)營(yíng)管理人員是中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。羅蘭-貝格認(rèn)為中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)可以從兩方面著手。一是著力培養(yǎng)一批精通外語(yǔ)、法律、管理、財(cái)務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才來(lái)?yè)?dān)當(dāng)公司海外經(jīng)營(yíng)的管理者；二是借鑒別國(guó)經(jīng)驗(yàn)，大力實(shí)施海外機(jī)構(gòu)人員本地化戰(zhàn)略。
和戰(zhàn)略型咨詢公司相比，隨著信息技術(shù)與企業(yè)整體商業(yè)目標(biāo)的聯(lián)系日益緊密，以埃森哲、畢博管理咨詢、凱捷安永及德勤咨詢(Deloitte Consulting)為代表的技術(shù)型咨詢公司獲得的咨詢市場(chǎng)份額逐漸增大。Consulting Information Services預(yù)計(jì)，2000年IT服務(wù)業(yè)占據(jù)了美國(guó)咨詢市場(chǎng)57%的份額，到2004年這一比例將達(dá)到70%。把麥肯錫、波士頓咨詢和貝恩從預(yù)算中劃掉的AT&T 2002年與埃森哲簽署了為期5年的合同，T&T將付給埃森哲26億美元，以"改造公司的個(gè)人長(zhǎng)途業(yè)務(wù)銷售和客戶服務(wù)業(yè)務(wù)。"
埃森哲：知識(shí)管理策略的倡導(dǎo)者
中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：李綱
李綱履歷：現(xiàn)任埃森哲中國(guó)區(qū)總裁。"文革"結(jié)束首批考入復(fù)旦大學(xué)后，他于1980年赴美留學(xué)，獲得休斯敦大學(xué)電子工程碩士學(xué)位。李綱于1985年加入安達(dá)信咨詢，1998年升任公司合伙人。
埃森哲的前身是安達(dá)信咨詢(Andersen Consulting，簡(jiǎn)稱AC)，1989年脫離安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所(Arthur Anderson，簡(jiǎn)稱AA)獨(dú)立運(yùn)作。1997年12月，Andersen Consulting合伙人大會(huì)決議脫離AA，并向商會(huì)提出賠償?shù)闹俨?。依照AA的規(guī)定，任何公司欲脫離AA，均應(yīng)以當(dāng)時(shí)該公司業(yè)務(wù)收入的1.5倍作為賠償。分家的導(dǎo)火線是爭(zhēng)奪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)及內(nèi)部業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)：AA因獨(dú)立發(fā)展以中小型企業(yè)為對(duì)象的管理咨詢業(yè)務(wù)，導(dǎo)致與AC在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。
2000年8月7日，商會(huì)公布仲裁結(jié)果：準(zhǔn)許AC脫離AA。Andersen Consulting名字歸AA，AC不必賠償AA原來(lái)預(yù)期的135億美元(1999年AC收入89億美元的1.5倍)，AA只獲得約10億美元的補(bǔ)償-AC從此合法脫離安達(dá)信，自由發(fā)展。2001年1月1日，安達(dá)信咨詢的新名字"埃森哲"正式啟用：Accenture是一個(gè)合成詞，由"注重(Accent)"和"未來(lái)(Future)"2個(gè)英文詞組合而成。
在公司董事長(zhǎng)兼CEO喬福漢(Joe W. Forehand)的主導(dǎo)下，埃森哲在2001年7月從原來(lái)合伙人制的機(jī)構(gòu)變成了一家納斯達(dá)克上市公司。2002財(cái)政年度，該公司以131.05億美元的收入排名業(yè)界第一；《財(cái)富》100強(qiáng)中的86家、《財(cái)富》500強(qiáng)中超過(guò)半數(shù)的企業(yè)都是埃森哲的客戶，而且在前100名客戶中，有80多家連續(xù)5年都是其長(zhǎng)期客戶。
埃森哲通過(guò)企業(yè)策略、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)和人員組織的結(jié)合，在管理咨詢、信息技術(shù)、經(jīng)營(yíng)外包、企業(yè)聯(lián)盟等領(lǐng)域提供專業(yè)化服務(wù)，涉及產(chǎn)品制造業(yè)、通信和高科技、金融服務(wù)、資源和政府機(jī)構(gòu)等不同行業(yè)。憑借全球一體化的管理模式，埃森哲全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的所有資源都可以用來(lái)支持該公司在華的各項(xiàng)業(yè)務(wù)：全球知識(shí)共享網(wǎng)絡(luò)?（Knowledge Xchange?）能使本地咨詢?nèi)藛T與其遍布世界各地的同事保持密切的交流。在很大程度上，埃森哲的成功得益于其強(qiáng)大的知識(shí)管理系統(tǒng)(詳見(jiàn)附文七)。
埃森哲于1993、1994年分別在上海、北京建立了分公司，在香港特別行政區(qū)以及臺(tái)灣地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)已經(jīng)跨過(guò)了20個(gè)年頭。剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，埃森哲的客戶名單中70%是外資企業(yè)，30%是國(guó)內(nèi)企業(yè)；而2000年以后，國(guó)內(nèi)企業(yè)的比例達(dá)到70%，其余30%是外資企業(yè)。
在2002年3月率領(lǐng)埃森哲全球領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)聚會(huì)上海之后，喬福漢認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)已發(fā)展到相當(dāng)?shù)碾A段，可以支持該公司開(kāi)始下一步高層次的發(fā)展，推進(jìn)超越傳統(tǒng)咨詢的業(yè)務(wù)：埃森哲一方面可以充分利用中國(guó)的技術(shù)專長(zhǎng)和能力來(lái)創(chuàng)造軟件工廠，另一方面可以開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)上拓展外包業(yè)務(wù)。
僅過(guò)了一年，這兩個(gè)機(jī)會(huì)都成為了現(xiàn)實(shí)-2003年3月13日，埃森哲全球信息技術(shù)中心在大連成立。這是埃森哲在中國(guó)成立的首家面向全球市場(chǎng)的戰(zhàn)略性服務(wù)中心(Strategic Delivery Center)，該中心將為客戶提供應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)與維護(hù)、系統(tǒng)集成、軟件重新設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程外包等各類信息技術(shù)服務(wù)，目前主要服務(wù)于中國(guó)、日本及韓國(guó)市場(chǎng)的客戶；與此同時(shí)，埃森哲在大陸拿到了第一個(gè)外包合同，向國(guó)際性船務(wù)公司NOL提供財(cái)務(wù)系統(tǒng)上的服務(wù)。
埃森哲的外包服務(wù)業(yè)務(wù)包括兩塊，一是財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、人力資源管理等商業(yè)流程管理外包服務(wù)；另一塊是IT外包服務(wù)。目前，該公司全球收入中來(lái)自于外包收入的比例增長(zhǎng)得非?？欤瑥?年前的15%上升到如今的30%；喬福漢希望在未來(lái)2年內(nèi)把這個(gè)比例提高到50%。
在業(yè)務(wù)拓展的同時(shí)，埃森哲對(duì)員工薪資制度也采用了創(chuàng)新的做法-在公司運(yùn)作中提供一種以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理方法，實(shí)現(xiàn)叫做"補(bǔ)償?shù)膬r(jià)值"，就是"把項(xiàng)目的收費(fèi)與客戶取得的效益聯(lián)系起來(lái)，為客戶取得的經(jīng)濟(jì)效益越多，收入就會(huì)越高。"現(xiàn)在，埃森哲的咨詢顧問(wèn)已經(jīng)不單純按小時(shí)收費(fèi)，公司收入的80%基于客戶使用服務(wù)后的業(yè)績(jī)以及定價(jià)收入。
喬福漢認(rèn)為，與IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部、惠普咨詢和EDS等IT服務(wù)廠商相比，埃森哲是一家獨(dú)立的咨詢機(jī)構(gòu)，可以向客戶提供企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源評(píng)估等管理咨詢服務(wù)，而不是為了賣產(chǎn)品而提供硬件、軟件等方面的咨詢。相對(duì)于麥肯錫、波士頓咨詢與貝恩這樣的戰(zhàn)略型咨詢公司，埃森哲的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在管理咨詢和技術(shù)咨詢的結(jié)合。在中國(guó)本土市場(chǎng)擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模的同時(shí)，埃森哲也希望利用中國(guó)市場(chǎng)的資源發(fā)展其全球市場(chǎng)。
畢博管理咨詢：咨詢實(shí)施兼顧系統(tǒng)整合
中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：黃輝
黃輝履歷：現(xiàn)任畢博全球高級(jí)副總裁、大中國(guó)區(qū)總裁。之前，他曾在德國(guó)化學(xué)及醫(yī)藥公司赫司特咨詢部門和普華永道工作，1996年前往東京負(fù)責(zé)畢博管理咨詢的日本業(yè)務(wù)。黃輝1982年畢業(yè)于廈門大學(xué)，在德國(guó)波恩大學(xué)先后獲得應(yīng)用數(shù)學(xué)及計(jì)算機(jī)科學(xué)碩士，并于1989年獲博士學(xué)位。
總部位于美國(guó)弗吉尼亞州麥克林市的畢博管理咨詢公司原為畢馬威管理咨詢(KPMG Consulting)。作為世界最大的顧問(wèn)公司和系統(tǒng)集成商之一，畢博擁有員工16000余人，2002財(cái)政年度收入達(dá)23.67億美元，服務(wù)全球2500多家企業(yè)客戶，其中包括72家《財(cái)富》美國(guó)100強(qiáng)、430家《財(cái)富》1000強(qiáng)以及超過(guò)1/4的《財(cái)富》2000強(qiáng)，并致力于服務(wù)中小型企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)和其它組織；該公司是美國(guó)26家政府部門中21家的主要系統(tǒng)集成服務(wù)提供商。畢博有著極高的客戶合作保持率，其中前150位的保持率為96%，而前50位大客戶的保持率更高達(dá)100%。
在原"五大"會(huì)計(jì)師事務(wù)所中，2000年初畢馬威率先實(shí)現(xiàn)了咨詢和審計(jì)業(yè)務(wù)的拆分，畢馬威管理咨詢更成為"五大"咨詢中第一家紐約證交所上市公司。2002年10月，該公司中文名"畢博"正式啟用，其含義是"群賢畢至，博采眾長(zhǎng)"。在對(duì)應(yīng)英文名含義(BearingPoint意為"設(shè)定方向，達(dá)成目標(biāo)")的同時(shí)，也體現(xiàn)了咨詢業(yè)的特點(diǎn)，就是以人才為基礎(chǔ)，掌握先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。
如今，畢博拓展了傳統(tǒng)咨詢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，除了提供戰(zhàn)略策劃，還負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施，并結(jié)合最新的技術(shù)，為客戶提供端到端的全方位服務(wù)，包括企業(yè)戰(zhàn)略咨詢、業(yè)務(wù)流程重組、ERP以及系統(tǒng)集成等；該公司的咨詢顧問(wèn)擁有超過(guò)12年的人均行業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)。其中，銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理和企業(yè)價(jià)值管理是畢博特有的咨詢業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成則是該公司區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力。畢博于2002年5月購(gòu)并安達(dá)信的中國(guó)內(nèi)陸及香港區(qū)企業(yè)咨詢業(yè)務(wù)后，截至2003年上半年在華員工總數(shù)達(dá)到560名，在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。安達(dá)信與畢馬威的咨詢業(yè)務(wù)具有互補(bǔ)性：安達(dá)信擅長(zhǎng)業(yè)務(wù)整合，畢馬威的強(qiáng)項(xiàng)是戰(zhàn)略策劃；在行業(yè)解決方案方面，安達(dá)信在電力、證券業(yè)實(shí)力雄厚，而畢馬威的優(yōu)勢(shì)則是金融、工業(yè)品和通信業(yè)。該公司大中國(guó)區(qū)總裁黃輝表示，畢博中國(guó)2004財(cái)年的工作目標(biāo)是加強(qiáng)行業(yè)團(tuán)隊(duì)，以大客戶為中心，提供有行業(yè)特色的高效解決方案，并將員工規(guī)模發(fā)展到1060人。
畢博在中國(guó)市場(chǎng)服務(wù)對(duì)象的名單中除了以往的跨國(guó)公司外，還包括上海寶鋼、首都機(jī)場(chǎng)、國(guó)泰君安、北方工業(yè)集團(tuán)、中國(guó)移 動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián) 通等大型國(guó)有企業(yè)，在畢博客戶整體中，國(guó)企所占比例達(dá)85%。黃輝認(rèn)為，客戶定位在國(guó)企和民企是該公司本地化的關(guān)鍵一步。畢博在國(guó)外的客戶基本上是年度業(yè)務(wù)收入在10億美元以上的企業(yè)，為了服務(wù)中國(guó)本地客戶，畢博在國(guó)內(nèi)服務(wù)的對(duì)象選擇了年收入在5億元人民幣以上的企業(yè)，也做過(guò)3億元年收入的企業(yè)項(xiàng)目。他預(yù)計(jì)，ERP咨詢將是未來(lái)幾年內(nèi)中國(guó)企業(yè)急亟需的服務(wù)項(xiàng)目。
黃輝指出，國(guó)內(nèi)咨詢項(xiàng)目的成功關(guān)鍵在于培訓(xùn)，要手把手地與客戶進(jìn)行溝通。畢博在中國(guó)沒(méi)有完全照搬美國(guó)的變革模式和方法，而是采取了以培訓(xùn)、啟發(fā)、引導(dǎo)為主的變革模式。該公司在國(guó)內(nèi)做咨詢，培訓(xùn)的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在歐美國(guó)家的比例。從工作量上看，在中國(guó)的咨詢顧問(wèn)花在培訓(xùn)客戶上的時(shí)間可能比美國(guó)多一倍。國(guó)內(nèi)企業(yè)的學(xué)習(xí)成本很高，然而培訓(xùn)對(duì)于現(xiàn)階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。
2001年起，畢博把中國(guó)定位為全球的戰(zhàn)略性投資對(duì)象?？紤]到中國(guó)本地咨詢?nèi)瞬欧浅T乏，畢博在上海成立了培訓(xùn)中心，并在國(guó)內(nèi)大學(xué)設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金，目的是在應(yīng)屆大學(xué)生和MBA中培養(yǎng)咨詢?nèi)瞬拧?002年12月，該公司還在上海設(shè)立了A級(jí)(全球最高等級(jí))開(kāi)發(fā)中心-畢博信息技術(shù)(上海)有限公司，這也是畢博的第一家全球軟件開(kāi)發(fā)中心(GDC)，其使命是為國(guó)內(nèi)外企業(yè)定制開(kāi)發(fā)軟件和為國(guó)內(nèi)外企業(yè)提供管理業(yè)務(wù)的外包服務(wù)。畢博上海開(kāi)發(fā)中心已于2003年3月15日正式建成運(yùn)行，目前研發(fā)人員已超過(guò)100名；今后3-5年內(nèi)，該中心聘用軟件工程師的目標(biāo)人數(shù)達(dá)10000名。由于國(guó)內(nèi)人力資源與成本優(yōu)勢(shì)顯著(軟件開(kāi)發(fā)人員成本僅為歐美國(guó)家的15%)，畢博希望可以將其現(xiàn)在每年外包業(yè)務(wù)總額6億美元中1/3的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到中國(guó)開(kāi)發(fā)。
凱捷安永：擅長(zhǎng)公共服務(wù)與電信業(yè)咨詢
中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：蘇啟明
蘇啟明履歷：現(xiàn)任凱捷安永中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官兼公司亞太區(qū)客戶服務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人。此前，蘇啟明曾主管凱捷安永亞太區(qū)電信媒體及網(wǎng)絡(luò)行業(yè)服務(wù)部門和凱捷安永馬來(lái)西亞業(yè)務(wù)。在主管亞太地區(qū)電信媒體及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部門期間，他全面負(fù)責(zé)該部門的營(yíng)銷、客戶服務(wù)、項(xiàng)目業(yè)績(jī)、產(chǎn)品及服務(wù)開(kāi)發(fā)、專業(yè)技能培訓(xùn)、供應(yīng)商及合作伙伴關(guān)系管理和市場(chǎng)推廣。在任職凱捷安永馬來(lái)西亞業(yè)務(wù)首席運(yùn)營(yíng)官期間，蘇啟明全面負(fù)責(zé)該地區(qū)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)業(yè)績(jī)及日常運(yùn)營(yíng)，還直接負(fù)責(zé)在東南亞地區(qū)的2家主要電信企業(yè)的客戶服務(wù)管理。
1999年底，"五大"會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一的安永考慮將其全球40億美元的管理咨詢業(yè)務(wù)出售。經(jīng)過(guò)近半年的談判，該事務(wù)所于2000年5月最終以124億美元(業(yè)務(wù)收入金額的2.78倍)的高價(jià)把安永咨詢賣給法國(guó)凱捷集團(tuán)(Cap Gemini)，組成技術(shù)咨詢公司凱捷安永。
凱捷安永目前已發(fā)展為全球最大的咨詢、技術(shù)及外包服務(wù)公司之一，重點(diǎn)關(guān)注能源、公用事業(yè)和化工(EU&C)、金融服務(wù)、生命科學(xué)、制造、零售和分銷(MRD)、公共服務(wù)及電信、傳媒與網(wǎng)絡(luò)(TMN)等行業(yè)。該公司在全球擁有53000多名雇員，通過(guò)廣泛的辦事機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和日益增加的"卓越中心"(詳見(jiàn)附表四)，幫助客戶創(chuàng)新、溝通和發(fā)展。
2002年，凱捷安永收入達(dá)70.47億美元，該公司的組織結(jié)構(gòu)是以矩陣型垂直服務(wù)于多個(gè)行業(yè)，同時(shí)集中在一些核心競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。健康和公共服務(wù)是CGE&Y最大的業(yè)務(wù)部門，占當(dāng)年收入的26%；電信、媒體與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)則占收入的13%(市場(chǎng)與客戶詳見(jiàn)附表五)。TMN的OSS服務(wù)部在全球有大約4000名系統(tǒng)集成和管理咨詢?nèi)藛T，是歐洲和北美系統(tǒng)集成市場(chǎng)的一股有影響力的力量。據(jù)估計(jì)，2002年CGE&Y的TMN業(yè)務(wù)部門從移 動(dòng)服務(wù)提供商取得的收入為4.2億美元，從固定電話服務(wù)提供商取得的收入為3.6億美元；外包項(xiàng)目占TMN當(dāng)年收入的30%。
自1997年起在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)以來(lái)，凱捷安永(2000年前為安永咨詢)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。目前，該公司正在大陸為能源、公用事業(yè)、制造、零售和金融服務(wù)等多個(gè)行業(yè)的本土企業(yè)及跨國(guó)公司提供專業(yè)管理咨詢及技術(shù)服務(wù)，主要涉及企業(yè)擴(kuò)展應(yīng)用(EEA)、企業(yè)資源規(guī)劃、B2B市場(chǎng)交易平臺(tái)、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、應(yīng)用系統(tǒng)管理(AM)及戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型等眾多領(lǐng)域。
2003年7月，凱捷安永正式宣布將中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)總部由香港遷往上海。這是自去年該公司將中國(guó)定為亞太地區(qū)重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)域以來(lái)的又一重大戰(zhàn)略舉措。CGE&Y中國(guó)區(qū)CEO蘇啟明表示，該公司之所以在上海設(shè)立中國(guó)區(qū)總部，主要出于3個(gè)方面的考慮：上海日益成為國(guó)際化大都市，越來(lái)越多的跨國(guó)公司及國(guó)內(nèi)大企業(yè)將地區(qū)總部、業(yè)務(wù)中心遷到上海，僅浦東就聚集了40多家跨國(guó)公司地區(qū)總部和50多家國(guó)內(nèi)大企業(yè)的業(yè)務(wù)中心；上海的人才資源、信息資源日益豐富；中國(guó)大陸的咨詢市場(chǎng)迅速擴(kuò)大，CGE&Y在中國(guó)大陸的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅猛。目前，該公司在華客戶中，跨國(guó)公司和本土企業(yè)各占一半。預(yù)計(jì)到2003年底，本地客戶的比例將上升到60%。
蘇啟明指出："將凱捷安永中國(guó)區(qū)總部遷至上海體現(xiàn)了我們?cè)谥袊?guó)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。這將進(jìn)一步加強(qiáng)我們?cè)谥袊?guó)地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展及各業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作。這意味著CGE&Y將在中國(guó)市場(chǎng)投入更多的資源，并進(jìn)一步將我們所具備的全球最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能同國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及各行業(yè)的特點(diǎn)相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)我們持久領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)管理咨詢及IT服務(wù)行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。"為此，該公司中國(guó)區(qū)管理團(tuán)隊(duì)的主要成員及各業(yè)務(wù)支持部門的負(fù)責(zé)人都將常駐大陸市場(chǎng)。
跨國(guó)咨詢公司的中國(guó)新疆界
管理咨詢業(yè)務(wù)在中國(guó)的開(kāi)展有近10年的歷史，但在畢博大中國(guó)區(qū)總裁黃輝看來(lái)，直到2002年下半年中國(guó)的咨詢市場(chǎng)才真正起步。他認(rèn)為過(guò)去的10年是啟蒙期：一方面咨詢公司在探索怎樣給中國(guó)企業(yè)提供服務(wù)，更好地滿足客戶需求，調(diào)整本地化服務(wù)模式等；另一方面客戶也在摸索，他們逐漸了解咨詢公司能為企業(yè)做什么，如何評(píng)價(jià)一個(gè)咨詢公司的好壞，如何驗(yàn)收咨詢的結(jié)果，如何付錢給咨詢公司。在這一階段，咨詢公司為客戶提供的都是一般性的服務(wù)，是非常寬泛的戰(zhàn)略咨詢。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下運(yùn)作時(shí)間還不長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)管理的理解與實(shí)施都不很精細(xì)。
從2002年秋天開(kāi)始往后的3年，也就是到2005到2006年為中國(guó)咨詢業(yè)的整合期。在這一階段，咨詢公司的品牌清晰度開(kāi)始凸顯，市場(chǎng)對(duì)各家的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)與特色會(huì)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。此外，企業(yè)對(duì)管理咨詢的要求會(huì)變得更具體，營(yíng)銷渠道、精細(xì)生產(chǎn)將是他們描述需求時(shí)的用詞，而不是泛泛地說(shuō)搞一個(gè)供應(yīng)鏈管理。同時(shí)，咨詢公司本身也會(huì)整合-本土公司和跨國(guó)公司，經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)健的，急功近利、追求短期效益的肯定都會(huì)被淘汰。整合會(huì)使咨詢市場(chǎng)更健康。近年，咨詢市場(chǎng)打價(jià)格戰(zhàn)、企業(yè)憑價(jià)格選咨詢公司的現(xiàn)象已越來(lái)越少，顯示中國(guó)市場(chǎng)在明顯轉(zhuǎn)好。以畢博為例，該公司項(xiàng)目的收費(fèi)可能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格高出40%，客戶對(duì)咨詢公司價(jià)值的認(rèn)同成為最主要考慮的因素。
黃輝預(yù)計(jì)，經(jīng)過(guò)整合期，2006年后中國(guó)咨詢業(yè)將進(jìn)入一個(gè)黃金時(shí)代，那時(shí)咨詢業(yè)的前景非常廣闊。咨詢公司經(jīng)過(guò)整合變得很成熟，品牌非常清晰，價(jià)值為主導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)取代價(jià)格為主導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，咨詢公司提供的服務(wù)也變得非常具體，能夠滿足一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即有的放矢的服務(wù)，而不是泛泛的ERP實(shí)施或流程再造。
由于發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的管理模式和中國(guó)企業(yè)存在很大的差異，因此對(duì)于跨國(guó)管理咨詢公司而言，盡管擁有相當(dāng)數(shù)量具備豐富歐美管理咨詢經(jīng)驗(yàn)的專家，但如何使這些方法和模式有效地服務(wù)中國(guó)企業(yè)，仍處在探索階段。此外，實(shí)際操作中每家公司都有各自不同的行業(yè)特點(diǎn)，組織管理構(gòu)架也各不相同，與之相對(duì)應(yīng)的解決方案的本土化也很必要。由此看來(lái)，未來(lái)中國(guó)咨詢市場(chǎng)上將會(huì)是兩類公司共存：一類是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作的本土顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，另外一類則是擁有全球化品牌與管理咨詢方法的國(guó)際性公司。
附文一：國(guó)際咨詢公司改變收費(fèi)模式
我們常常聽(tīng)說(shuō)一個(gè)顧問(wèn)每小時(shí)咨詢多少錢，也就是說(shuō)咨詢顧問(wèn)是按人小時(shí)收費(fèi)的，對(duì)于不同級(jí)別的咨詢顧問(wèn)有不同的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。通常在一個(gè)咨詢項(xiàng)目小組中包括項(xiàng)目督導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員：項(xiàng)目督導(dǎo)由合伙人或董事?lián)?，他們從知識(shí)結(jié)構(gòu)上講，一般都是資深顧問(wèn)，他們的收費(fèi)平均水平在中國(guó)應(yīng)該是每人每小時(shí)5000元；項(xiàng)目經(jīng)理由董事或經(jīng)理級(jí)人物擔(dān)任，他們一般是高級(jí)顧問(wèn)，在中國(guó)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在每人每小時(shí)3000元，其他項(xiàng)目組成員按照顧問(wèn)級(jí)別的不同，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不同，一般顧問(wèn)的收費(fèi)達(dá)到每小時(shí)1000元。
在中國(guó)，由于客戶對(duì)高昂的小時(shí)收費(fèi)望而卻步，跨國(guó)咨詢公司也會(huì)隨機(jī)應(yīng)變，入鄉(xiāng)隨俗，采用靈活方式收費(fèi)-顧問(wèn)的小時(shí)價(jià)不變，但是以項(xiàng)目為單位給客戶報(bào)價(jià)，常常還打折扣，并且保證折價(jià)不折量，使中國(guó)的客戶心里很舒服。當(dāng)然，盡管看起來(lái)收費(fèi)模式有所變化，其實(shí)萬(wàn)變不離其宗，咨詢項(xiàng)目收費(fèi)的考慮因素主要是風(fēng)險(xiǎn)及利潤(rùn)，咨詢公司是這樣操作的：
按人天費(fèi)用及附加成本收費(fèi)：通過(guò)每個(gè)專業(yè)人員（如咨詢顧問(wèn)）的人小時(shí)費(fèi)率，并根據(jù)項(xiàng)目的任務(wù)目標(biāo)確定具體的工作量及需要的時(shí)間，從而得出項(xiàng)目的總?cè)颂鞌?shù)及費(fèi)用。
按項(xiàng)目實(shí)際成本及固定利潤(rùn)率收費(fèi)：客戶向咨詢公司支付所提供服務(wù)的實(shí)際成本費(fèi)用和固定的利潤(rùn)費(fèi)用。按服務(wù)實(shí)際工作量收費(fèi)：客戶根據(jù)公司所提供的實(shí)際服務(wù)工作量支付費(fèi)用。此種方式公司與客戶的風(fēng)險(xiǎn)均較適中?？蛻魬?yīng)同意根據(jù)使用服務(wù)的極限值及相關(guān)價(jià)格約束，以便在服務(wù)使用量過(guò)低或過(guò)高時(shí)調(diào)整向公司支付費(fèi)用的額度。
附文二：麥肯錫在咨詢理論上提出的三層面理論和7-S模型
三層面理論的核心是企業(yè)在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時(shí)為未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。
7-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略和共同的價(jià)值觀。也就是說(shuō)，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的"硬件"，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的"軟件"。
企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵，在執(zhí)行公司的戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面7個(gè)要素充分協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)才能獲得成功。
附文三：波士頓咨詢集團(tuán)法
波士頓咨詢集團(tuán)法（又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等）是由波士頓咨詢首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。
對(duì)于擁有復(fù)雜產(chǎn)品系列的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有2個(gè)：即市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力。市場(chǎng)引力包括企業(yè)銷售量（額）增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤(rùn)高低等。其中最主要的是反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)--銷售增長(zhǎng)率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力包括市場(chǎng)占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，直接顯示企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。銷售增長(zhǎng)率與市場(chǎng)占有率既相互影響，又互為條件：市場(chǎng)引力大，銷售增長(zhǎng)率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實(shí)力較強(qiáng)；如果僅有市場(chǎng)引力大，而沒(méi)有相應(yīng)的高銷售增長(zhǎng)率，則說(shuō)明企業(yè)尚無(wú)足夠?qū)嵙Γ瑒t該種產(chǎn)品也無(wú)法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，而市場(chǎng)引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場(chǎng)前景不佳。
通過(guò)以上兩個(gè)因素相互作用，會(huì)出現(xiàn)4種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率"雙高"的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率"雙低"的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長(zhǎng)率高、市場(chǎng)占有率低的產(chǎn)品群（問(wèn)號(hào)類產(chǎn)品）；④銷售增長(zhǎng)率低、市場(chǎng)占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果能同時(shí)具有問(wèn)號(hào)產(chǎn)品，明星產(chǎn)品和現(xiàn)金牛產(chǎn)品這三類，就有希望保持企業(yè)當(dāng)前的利潤(rùn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利潤(rùn)的穩(wěn)定，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，維持資金平衡。
1、基本原理與基本步驟
（1）基本原理。本法將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率角度進(jìn)行再組合。在坐標(biāo)圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長(zhǎng)率，橫軸表示市場(chǎng)占有率，各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點(diǎn)，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限，依次為"問(wèn)號(hào)（？）"、"明星（★）"、"現(xiàn)金牛（￥）"、"瘦狗（×）"。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時(shí)便于對(duì)處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過(guò)產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無(wú)發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持"問(wèn)號(hào)"、"明星"、"現(xiàn)金牛"產(chǎn)品的合理組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。
（2）基本步驟主要包括：
① 核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率。銷售增長(zhǎng)率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長(zhǎng)率。時(shí)間可以是一年或是三年以至更長(zhǎng)時(shí)間。市場(chǎng)占有率，可以用相對(duì)市場(chǎng)占有率或絕對(duì)市場(chǎng)占有率，但是用最新資料?；居?jì)算公式為：
本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場(chǎng)銷售總量
本企業(yè)某種產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場(chǎng)占有率/該產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額最大者（或特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的市場(chǎng)占有率
② 繪制四象限圖。以10%的銷售增長(zhǎng)率和20%的市場(chǎng)占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將座標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率的大小，在座標(biāo)圖上標(biāo)出其相應(yīng)位置（圓心）。定位后，按每種產(chǎn)品當(dāng)年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標(biāo)上不同的數(shù)字代號(hào)以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四種類型。
2、各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對(duì)策
波士頓咨詢集團(tuán)法對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品所處的4個(gè)象限具有不同的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對(duì)策。
（1）明星產(chǎn)品（stars）。它是指處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。
（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cash cow），又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無(wú)需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其它產(chǎn)品提供資金。對(duì)于這一象限內(nèi)的銷售增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷型人物。
（3）問(wèn)號(hào)產(chǎn)品（question marks）。它是處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說(shuō)明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說(shuō)明在市場(chǎng)營(yíng)銷上存在問(wèn)題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開(kāi)拓市場(chǎng)局面的新產(chǎn)品即屬此類問(wèn)題的產(chǎn)品。對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過(guò)改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成"明星產(chǎn)品"；對(duì)其它將來(lái)有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中。對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。
（4）瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)收益。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。3、波士頓咨詢集團(tuán)法的應(yīng)用法則
按照波士頓咨詢集團(tuán)法的原理，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率越高，創(chuàng)造利潤(rùn)的能力越大；另一方面，銷售增長(zhǎng)率越高，為了維持其增長(zhǎng)及擴(kuò)大市場(chǎng)占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品互相支持，資金良性循環(huán)的局面。按照產(chǎn)品在象限內(nèi)的位置及移動(dòng)趨勢(shì)的劃分，形成了波士頓咨詢集團(tuán)法的基本應(yīng)用法則。
第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因?yàn)橛蟮漠a(chǎn)品不只一個(gè)，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問(wèn)題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說(shuō)明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績(jī)必然較差。這時(shí)就應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，彩不同策略。
第二法則：黑球失敗法則。如果在第四象限內(nèi)一個(gè)產(chǎn)品都沒(méi)有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個(gè)大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒(méi)有任何盈利大的產(chǎn)品，說(shuō)明應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開(kāi)發(fā)新的事業(yè)。
第三法則：東北方向大吉。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在四個(gè)象限中的分布越是集中于東北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，產(chǎn)品的分布越是集中在西南角，說(shuō)明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說(shuō)明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營(yíng)不成功。
第四法則：踴躍移動(dòng)速度法則。從每個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展過(guò)程及趨勢(shì)看，產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率越高，為維持其持續(xù)增長(zhǎng)所需資金量也相對(duì)越高；而市場(chǎng)占有率越大，創(chuàng)造利潤(rùn)的能力也越大，持續(xù)時(shí)間也相對(duì)長(zhǎng)一些。按正常趨勢(shì)，問(wèn)題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進(jìn)入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標(biāo)志了該產(chǎn)品從純資金耗費(fèi)到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過(guò)程，但是這一趨勢(shì)移動(dòng)速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。
如果某一產(chǎn)品從問(wèn)題產(chǎn)品（包括從瘦狗產(chǎn)品）變成現(xiàn)金牛產(chǎn)品的移動(dòng)速度太快，說(shuō)明其在高投資與高利潤(rùn)率的明星區(qū)域儀時(shí)間很短，因此對(duì)企業(yè)提供利潤(rùn)的可能性及持續(xù)時(shí)間都不會(huì)太長(zhǎng)，總的貢獻(xiàn)也不會(huì)大；但如果產(chǎn)品發(fā)展速度太慢，在某一象限內(nèi)停留時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，則該產(chǎn)品也會(huì)很快被淘汰。
在本方法的應(yīng)用中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的任務(wù)，是通過(guò)四象限法的分析，掌握產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及預(yù)測(cè)未來(lái)市場(chǎng)的變化，進(jìn)而有效地、合理地分配企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不是在產(chǎn)品到了"瘦狗"階段才考慮如何撤退，而應(yīng)在"現(xiàn)金牛"階段時(shí)就考慮如何使產(chǎn)品造成的損失最小而收益最大。
附文四：波士頓咨詢的企業(yè)文化
波士頓咨詢的薪酬水平在業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)。除了基本薪金外，還有獎(jiǎng)金，數(shù)額超過(guò)基本薪金的20%，兩年以后會(huì)更高，BCG薪金制度的優(yōu)點(diǎn)（同時(shí)也是缺點(diǎn)）在于其建立在個(gè)人業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，所以薪金高低完全取決于個(gè)人。員工們一致認(rèn)為BCG是理想的工作場(chǎng)所，該公司員工的生活質(zhì)量在商業(yè)界有口皆碑：BCG內(nèi)的著裝制度平時(shí)為正式化的商業(yè)著裝，但周末隨意，大部分北美的辦公室著裝都較隨意。合伙人都很有趣和令人愉快，待人也很友善，除了工作以外還很強(qiáng)調(diào)生活風(fēng)格和創(chuàng)造力。對(duì)個(gè)人的強(qiáng)調(diào)也許意味著管理已從努力工作的傳統(tǒng)方式轉(zhuǎn)向輕松的工作模式，具有獨(dú)特工作風(fēng)格的員工比那些勤奮的員工業(yè)績(jī)更出色。
附文五：一拖集團(tuán)--戰(zhàn)略采購(gòu)咨詢
作為中國(guó)20世紀(jì)50年代的第一批大型項(xiàng)目，第一拖拉機(jī)集團(tuán)多年來(lái)一直是國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的龍頭企業(yè)，著名的東方紅拖拉機(jī)就是該公司生產(chǎn)的，但近年來(lái)銷售額的大幅下滑不僅把一拖扯進(jìn)虧損的泥潭，也使得一拖丟掉了農(nóng)機(jī)老大的位置。
對(duì)于一拖多年的困境，領(lǐng)導(dǎo)層分析后得出的結(jié)論是，企業(yè)不適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，觀念滯后，體制、機(jī)制轉(zhuǎn)變較慢，以及過(guò)于短視。這絕不是單單改進(jìn)產(chǎn)品的問(wèn)題，不是換一臺(tái)設(shè)備或者加強(qiáng)一下銷售的問(wèn)題，而是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)問(wèn)題。
借用外腦尋找一個(gè)切實(shí)的突破口，成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的共識(shí)：從決定聘請(qǐng)國(guó)際管理咨詢公司到科爾尼全面入住，一拖花了4個(gè)月的時(shí)間。一拖看重科爾尼擁有長(zhǎng)期為制造業(yè)與重工業(yè)提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，希望依靠該公司的市場(chǎng)手法、專業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)集團(tuán)人才的培養(yǎng)，使自己用盡可能少的時(shí)間縮小與先進(jìn)者的距離。
2001年2月，科爾尼咨詢小組進(jìn)駐一拖，整個(gè)項(xiàng)目持續(xù)了9個(gè)月時(shí)間；同年11月，科爾尼如期拿出長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)文化評(píng)估、戰(zhàn)略采購(gòu)、銷售體系管理、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、應(yīng)收帳款回收、供應(yīng)鏈整合等9項(xiàng)有關(guān)一拖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方案。正如科爾尼事先承諾的那樣，該公司沒(méi)有在裁員上先做扭虧文章，而是將降低企業(yè)成本、提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和建立市場(chǎng)快速反應(yīng)能力作為了一拖項(xiàng)目的重點(diǎn)，戰(zhàn)略采購(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。
2002年3月，結(jié)合科爾尼方案和一拖集團(tuán)的實(shí)際，戰(zhàn)略采購(gòu)中心組織編寫的《中國(guó)一拖集團(tuán)有限公司采購(gòu)業(yè)務(wù)流程》，由集團(tuán)公司副總經(jīng)理王克俊簽發(fā)正式發(fā)布實(shí)施。該流程作為公司全面、系統(tǒng)的采購(gòu)業(yè)務(wù)管理辦法，在集團(tuán)公司既定的近40個(gè)業(yè)務(wù)管理流程中被率先發(fā)布，標(biāo)志著一拖戰(zhàn)略采購(gòu)決策正式付諸實(shí)施。
同年7月初，一拖首先啟動(dòng)了戰(zhàn)略采購(gòu)項(xiàng)目，先后完成了對(duì)供應(yīng)商的篩選到最后簽定供貨協(xié)議的七大步驟。在金屬類15個(gè)類別和輪胎的戰(zhàn)略采購(gòu)中，與上一年相比，2億元的采購(gòu)總金額就節(jié)約了采購(gòu)資金2000多萬(wàn)元。為此，一拖內(nèi)部對(duì)該項(xiàng)目的總結(jié)報(bào)告中第一段即指出，"我們已無(wú)須討論聘請(qǐng)科爾尼公司是否值得的問(wèn)題，因?yàn)閮H僅是通過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu)的試點(diǎn)工作取得的效益已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出1600萬(wàn)元的咨詢費(fèi)用"。
一拖的下一步是對(duì)咨詢方案的執(zhí)行：方案的制定只完成了工作的10%，剩下90%的工作需要在實(shí)踐中根據(jù)企業(yè)的實(shí)際強(qiáng)力推進(jìn)，這項(xiàng)工作比起方案的制定更具挑戰(zhàn)性。
一拖項(xiàng)目參與員工的反饋：
人事部部長(zhǎng)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組副組長(zhǎng)劉永樂(lè)說(shuō)，科爾尼對(duì)問(wèn)題的思維方式是把這個(gè)問(wèn)題與其他事情聯(lián)系在一起看，把組織結(jié)構(gòu)看成是一個(gè)系統(tǒng)，包括結(jié)構(gòu)、管理、業(yè)務(wù)、文化。雖然這個(gè)道理我們都懂，但工作中卻常常忽視。
供應(yīng)處副處長(zhǎng)、戰(zhàn)略采購(gòu)項(xiàng)目組副組長(zhǎng)陳書明表示，與科爾尼的人一起工作，學(xué)到了科學(xué)地降低成本的方法，如采購(gòu)價(jià)格過(guò)去簡(jiǎn)單地說(shuō)就是比價(jià)，但怎樣比價(jià)，卻是門學(xué)問(wèn)。
一拖科爾尼咨詢辦公室秘書孫躍峰稱，科爾尼有兩點(diǎn)讓其深受啟發(fā)，一是所有的結(jié)論都要有數(shù)據(jù)和事實(shí)來(lái)支撐，比如過(guò)去我們總是說(shuō)一拖的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，個(gè)體和民營(yíng)大大增長(zhǎng)，但個(gè)體和民營(yíng)的究竟有多少，卻一直沒(méi)有一個(gè)明確的說(shuō)法。而科爾尼經(jīng)過(guò)調(diào)查，拿出了具體的數(shù)據(jù)，經(jīng)銷商中個(gè)體和民營(yíng)的占到55%，純國(guó)有的只剩下29%。就省內(nèi)來(lái)看，個(gè)體和民營(yíng)的占到69%，純國(guó)有的僅占8%。這個(gè)數(shù)據(jù)一擺出來(lái)，調(diào)整銷售政策就成了一拖的當(dāng)務(wù)之急了。二是不僅要注重工作目標(biāo)和工作計(jì)劃的制定，更要注重過(guò)程的管理。如在項(xiàng)目的第二個(gè)階段，項(xiàng)目經(jīng)理每周三固定聽(tīng)9個(gè)小組的匯報(bào)，包括問(wèn)題、進(jìn)展，以隨時(shí)糾正偏差，確保按質(zhì)按時(shí)完成。
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組的熊龍華說(shuō)，科爾尼的同事有3個(gè)特點(diǎn)令人難忘，一是時(shí)效性，強(qiáng)調(diào)效率、實(shí)用；二是計(jì)劃性，每干完一件事情都要進(jìn)行考評(píng)和總結(jié)，確保計(jì)劃的完成的準(zhǔn)確性；三是工作積極性，他們每個(gè)人不僅學(xué)識(shí)高，而且都有個(gè)人目標(biāo)，并且能夠把個(gè)人目標(biāo)與公司的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。
附文六：民生銀行--戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)流程再造
2002年7月，民生銀行聘請(qǐng)科爾尼為其制定5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，這項(xiàng)工作持續(xù)了近4個(gè)月的時(shí)間。該公司董事經(jīng)理、民生銀行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人殷伯昌介紹說(shuō)，"拓展個(gè)人銀行業(yè)務(wù)"是科爾尼給民生的重要建議。這個(gè)結(jié)論是該公司進(jìn)行了全面深入的市場(chǎng)研究、內(nèi)外部訪談之后得出的。此外，科爾尼還進(jìn)行了樣本規(guī)模達(dá)400人、涉及多個(gè)城市的問(wèn)卷調(diào)查?？茽柲崦鞔_提出，民生銀行應(yīng)當(dāng)成立獨(dú)立的按揭中心和信用卡中心。
殷伯昌認(rèn)為，民生銀行在中國(guó)銀行業(yè)很有些優(yōu)勢(shì)：首先，該行對(duì)人才的激勵(lì)和管理機(jī)制使得員工都非常有干勁；其次，民生早期將市場(chǎng)主要定位在以對(duì)公業(yè)務(wù)為主，這對(duì)其初期的成長(zhǎng)非常有利；第三，民生銀行的盈利能力較強(qiáng)。
從海外的情況看，商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)的市場(chǎng)一旦趨于飽和，最后就會(huì)蛻化成價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，很難有差別化的優(yōu)勢(shì)。港臺(tái)地區(qū)做銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)的銀行，目前的利潤(rùn)都已經(jīng)很??；美國(guó)20年前的前10大對(duì)公銀行，現(xiàn)在已沒(méi)有一家單獨(dú)存在。殷伯昌指出，對(duì)于上市銀行而言，比資產(chǎn)規(guī)模更為重要的是價(jià)值創(chuàng)造。從全球銀行業(yè)的情況看，個(gè)人銀行業(yè)務(wù)在價(jià)值創(chuàng)造方面遠(yuǎn)勝于公司業(yè)務(wù)。
2003年1月，民生銀行有關(guān)組建零售銀行業(yè)務(wù)架構(gòu)的改革工作正式啟動(dòng)，總行和7個(gè)重點(diǎn)分行原來(lái)的個(gè)人業(yè)務(wù)部一起更名為零售銀行部；此后不久，媒體有關(guān)民生銀行計(jì)劃大舉開(kāi)展個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的報(bào)道陡然增多；今年第二季度開(kāi)始，民生銀行個(gè)人住房按揭產(chǎn)品的廣告鋪天蓋地出現(xiàn)在各種媒體上，按揭產(chǎn)品不斷壯大；同時(shí)，民生銀行信用卡中心的籌備工作目前正在積極籌備中。
為了塑造民生銀行的核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，"八大系統(tǒng)"改造工作（即咨詢服務(wù)中的業(yè)務(wù)流程再造）重新啟動(dòng)，科爾尼再次被委以重任。該公司提出成立"規(guī)劃管理辦公室"（PMO），以規(guī)劃管理的方法和工具進(jìn)行系統(tǒng)改造工作。
科爾尼民生銀行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人之一郭曉濤表示，PMO是咨詢公司在日常工作中不斷摸索出來(lái)的非常有效的方法。規(guī)劃管理與普通項(xiàng)目管理的最大區(qū)別在于：其所涉及的案例一般都很龐大、復(fù)雜，而且多數(shù)都與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略直接相關(guān)。PMO參與者的數(shù)量眾多，構(gòu)成也很復(fù)雜，既有同一公司不同業(yè)務(wù)部門的人，也有外部公司的人。
"八大系統(tǒng)"改造工程幾乎涉及到銀行業(yè)務(wù)的各個(gè)方面，整個(gè)計(jì)劃也極其龐大。為使該計(jì)劃具有可操作性，民生銀行規(guī)劃管理辦公室采取了確定"高優(yōu)先級(jí)"的措施，包括：基于價(jià)值的管理系統(tǒng)、信貸風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)。這4個(gè)系統(tǒng)都是現(xiàn)代商業(yè)銀行最基礎(chǔ)的系統(tǒng)，打造的是商業(yè)銀行最核心的業(yè)務(wù)能力。
雖然通過(guò)PMO方式進(jìn)行"八大系統(tǒng)"改造處處都有IT的成份，但這個(gè)項(xiàng)目早已超出了IT的范疇。對(duì)于民生銀行來(lái)說(shuō)，它實(shí)際上是一種激進(jìn)的變法。其目的是以最有效的方式，按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)對(duì)銀行的業(yè)務(wù)體系進(jìn)行"快速格式化"，以便早日與世界銀行業(yè)接軌。
郭曉濤指出，從科爾尼的經(jīng)驗(yàn)看，PMO成功的關(guān)鍵取決于以下幾點(diǎn)：一是高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與；二是PMO最高負(fù)責(zé)人必須深刻理解PMO的"游戲規(guī)則"，并精通業(yè)務(wù)；三是日常工作負(fù)責(zé)人必須同時(shí)了解業(yè)務(wù)和技術(shù)；四是措施與項(xiàng)目總監(jiān)必須有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力、決策能力和紀(jì)律觀念；五是外圍公司必須具有極強(qiáng)的專業(yè)技能和合作精神。民生銀行的PMO已經(jīng)基本具備了這些條件。
附文七：埃森哲的知識(shí)管理策略
"知識(shí)資本"是埃森哲最寶貴的財(cái)富之一。因此，管理層賦予知識(shí)管理以戰(zhàn)略地位--實(shí)施知識(shí)管理的戰(zhàn)略意圖是使知識(shí)成為把思想轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值的引擎；進(jìn)行知識(shí)管理的具體任務(wù)是創(chuàng)造、獲取、綜合、分享、使用信息、見(jiàn)解和經(jīng)驗(yàn)，以達(dá)成埃森哲的商業(yè)目標(biāo)。
在高度重視之下，埃森哲奉行了全球知識(shí)管理策略：知識(shí)管理工作由全球知識(shí)管理總裁領(lǐng)導(dǎo)并管理；543名知識(shí)管理專業(yè)人員分布于世界各分支機(jī)構(gòu)；知識(shí)管理被視為不可或缺的業(yè)務(wù)實(shí)踐；知識(shí)管理專業(yè)人員具有專屬職業(yè)發(fā)展模式，公司為他們提供專門課程。此外，埃森哲還建立了全球化的知識(shí)資本標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行流程，包括知識(shí)獲得、內(nèi)容審核、知識(shí)歸檔等，而知識(shí)分享的標(biāo)準(zhǔn)流程也已深入到埃森哲的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目執(zhí)行、質(zhì)量保證等各個(gè)業(yè)務(wù)流程中。
知識(shí)管理不等于信息技術(shù)，它涉及個(gè)人、組織、業(yè)務(wù)、策略、環(huán)境等各個(gè)層次。在埃森哲，在個(gè)人層次上，知識(shí)分享已經(jīng)植入員工的學(xué)習(xí)程序中，以便使其所需技能潛移默化地融入他們的日常學(xué)習(xí)中。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，知識(shí)分享既是個(gè)人和組織成功的關(guān)鍵，也是推動(dòng)知識(shí)分享的主要?jiǎng)恿ΑＳ谑?，他們通過(guò)決心與表率作用，以及對(duì)員工進(jìn)行考核和激勵(lì)，強(qiáng)化知識(shí)在組織內(nèi)的分享。
在組織層次上，埃森哲將員工組成面對(duì)行業(yè)的、跨部門的項(xiàng)目小組。正是這些小組使用和創(chuàng)造了公司的知識(shí)資本。埃森哲的全球知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)分工明確地支持這些小組。知識(shí)分享是公司考核項(xiàng)目小組業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)。
埃森哲的員工通常需要遠(yuǎn)離辦公室，在客戶的辦公地進(jìn)行工作。這種業(yè)務(wù)的特點(diǎn)要求埃森哲在全球范圍內(nèi)傳送最佳方案以及相關(guān)技術(shù)。因此，埃森哲的每一個(gè)項(xiàng)目小組都需要在公司已集合的知識(shí)基礎(chǔ)上，搭建新的建筑，而并不需要它們?cè)偃グl(fā)明流程。
在策略層次上，埃森哲把咨詢顧問(wèn)個(gè)人的技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，與公司常年累積的知識(shí)合并在一起加以利用。
在環(huán)境層面上，埃森哲認(rèn)識(shí)到，隨著全球化程度的加深，客戶的需求日益復(fù)雜和多樣，創(chuàng)新需要的時(shí)間大大縮短，新技術(shù)使通訊變得更加迅捷；因此，管理層要求公司的知識(shí)管理系統(tǒng)必須針對(duì)環(huán)境因素進(jìn)行運(yùn)作。
為了實(shí)現(xiàn)策略、人員、流程和技術(shù)的完美結(jié)合，埃森哲建立了自己的知識(shí)管理系統(tǒng)--全球知識(shí)共享網(wǎng)絡(luò)（Knowledge Xchange，簡(jiǎn)稱KX）。埃森哲以先進(jìn)技術(shù)架構(gòu)為依托構(gòu)建的全球知識(shí)管理系統(tǒng)，構(gòu)建于Lotus Notes平臺(tái)上。埃森哲分布于全球的300個(gè)Lotus Notes服務(wù)器上，裝載著數(shù)以千計(jì)的資料庫(kù)。埃森哲的IT人員對(duì)資料庫(kù)實(shí)現(xiàn)全天候（24x7）的技術(shù)支持。埃森哲為所有員工都配備了個(gè)人電腦，其分布于全球47個(gè)國(guó)家的110個(gè)辦事處共有75000個(gè)Lotus Notes用戶。為了便于員工分享知識(shí)，埃森哲在全球范圍實(shí)施了標(biāo)準(zhǔn)化工作站配置和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)。
當(dāng)埃森哲的一個(gè)項(xiàng)目要在美國(guó)紐約開(kāi)工之際，項(xiàng)目組急需一位具備某專項(xiàng)技能的人員，而該類專家在紐約又缺乏。在這種情況下，項(xiàng)目組便可以進(jìn)行全球人員調(diào)配。eScheduling網(wǎng)站就是埃森哲公司進(jìn)行人員調(diào)配的途徑。網(wǎng)站包含了埃森哲所有員工的最新個(gè)人簡(jiǎn)歷--說(shuō)明他們的所在地點(diǎn)、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、技能/專長(zhǎng)、教育背景、所獲培訓(xùn)和專業(yè)資質(zhì)等，以備項(xiàng)目負(fù)責(zé)人檢索。此外，eScheduling還提供了雙向溝通功能，埃森哲的員工在上面可以自由發(fā)表對(duì)項(xiàng)目人員調(diào)配的意見(jiàn)和建議。
經(jīng)過(guò)一番搜索，該項(xiàng)目組終于在北京找到了所需專家。于是，這位專家要從北京到紐約辦事處出差。在赴紐約之前，他可以通過(guò)KX預(yù)定在紐約的辦公座位和所需設(shè)備：從KX黃頁(yè)中找到辦公室服務(wù)入口 （Workplace Services Portal），進(jìn)入辦公座位或會(huì)議室預(yù)定功能，選擇辦公地點(diǎn)（New York）、時(shí)段、座位類別、座位編號(hào)和所需設(shè)備等，提交即可。當(dāng)他如期到達(dá)埃森哲紐約辦事處時(shí)，他會(huì)發(fā)現(xiàn)一切已經(jīng)如他所愿安排妥當(dāng)。當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將在KX上，對(duì)團(tuán)隊(duì)中所有人員進(jìn)行表現(xiàn)評(píng)價(jià)。遠(yuǎn)在北京的員工上級(jí)將據(jù)此對(duì)該員工的業(yè)績(jī)給予半年或年度總評(píng)。
埃森哲的知識(shí)管理系統(tǒng)能夠提供業(yè)務(wù)文檔、業(yè)務(wù)管理、專業(yè)研究、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、溝通交流，以及獲取外部資源等六大功能。這些功能有力地支持著來(lái)自不同市場(chǎng)、行業(yè)（通訊和高科技產(chǎn)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品制造業(yè)及資源產(chǎn)業(yè)）和服務(wù)領(lǐng)域（企業(yè)策略與業(yè)務(wù)架構(gòu)、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)績(jī)效管理、人員績(jī)效管理、業(yè)務(wù)解決方案、解決方案運(yùn)作、信息技術(shù)研創(chuàng)及創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心等）的員工。
埃森哲的KX擁有諸多強(qiáng)大的功能。例如某位埃森哲員工需要查找有關(guān)銀行知識(shí)管理方面的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，他可以先進(jìn)入KX黃頁(yè)，找到金融服務(wù)業(yè)知識(shí)庫(kù)（FS Knowledge Source）后，輸入限定性關(guān)鍵詞（bank/knowledge management），執(zhí)行查詢功能；很快他就會(huì)獲得全部相關(guān)內(nèi)容名單；爾后，他再在名單列表中選定所需文檔題頭，或者直接打開(kāi)，或者選擇讓系統(tǒng)將資料發(fā)送到個(gè)人電子郵件箱中。
KX黃頁(yè)為埃森哲的員工提供了多種查詢途徑，是他們查找信息最便捷的方式。通過(guò)KX黃頁(yè)，他們可以迅速地找到所需資料庫(kù)，加入到個(gè)人工作站中。KX的資料庫(kù)全球同步隨時(shí)更新，內(nèi)容豐富，包括圖書庫(kù)、實(shí)務(wù)幫助、論壇、行業(yè)分析等，并按照市場(chǎng)、行業(yè)、服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了分類。
在強(qiáng)大的知識(shí)系統(tǒng)的支持下，埃森哲的任何一名新員工，無(wú)論處于何地都不會(huì)因?yàn)槟吧沫h(huán)境而無(wú)所適從，他對(duì)公司與業(yè)務(wù)的熟悉將從井然有序運(yùn)行的KX黃頁(yè)開(kāi)始。
附表五：凱捷安永電信、媒體與網(wǎng)絡(luò)部門的客戶：
市場(chǎng)類型 主要客戶
長(zhǎng)途交換運(yùn)營(yíng)商 IXCs、AT&T、貝爾加拿大、世界通訊、斯普林特
本地交換運(yùn)營(yíng)商 ILECs、南方貝爾、SBC、Verizon
寬帶運(yùn)營(yíng)商 Charter、Comcast、Covad、時(shí)代華納
移動(dòng)通訊運(yùn)營(yíng)商 Cingular、Nextel
電信公司 PTTs、德國(guó)電訊、法國(guó)電信、意大利電信
資料來(lái)源：凱捷安永、RHK
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