在咨詢領(lǐng)域，麥肯錫是一尊神，特別是在戰(zhàn)略咨詢方面，被認(rèn)為是開(kāi)山鼻祖和武林至尊。在中國(guó)，國(guó)產(chǎn)的咨詢公司們根本不敢與麥肯錫正面交鋒，只能在其不愿接不屑接的領(lǐng)域爭(zhēng)得頭破血流。連挑戰(zhàn)麥肯錫都不敢，遑論打??？可麥肯錫真的不可戰(zhàn)勝嗎？由于工作關(guān)系，更是機(jī)緣巧合，筆者曾經(jīng)和麥肯錫有過(guò)幾次親密接觸。遠(yuǎn)觀近瞧麥肯錫之后，筆者真正認(rèn)識(shí)了麥肯錫，也相信我們完全可以打敗麥肯錫：
（一） 認(rèn)識(shí)麥肯錫——一個(gè)模擬的咨詢案例
知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。下棋、打球或者辯論往往也是這樣，在出招之前，往往先想想如果我是對(duì)方，會(huì)怎么做，甚至在自己內(nèi)部先找個(gè)人來(lái)模擬對(duì)方。下面，讓我先假定自己就是“麥肯錫”，開(kāi)始為一個(gè)找上門來(lái)的客戶（當(dāng)然，或許很多時(shí)候是我主動(dòng)找上門去）做咨詢。我的客戶一般是大型的企業(yè)集團(tuán)（也只有這些集團(tuán)，才付得起我按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)而不是中國(guó)國(guó)情收取的高昂的咨詢費(fèi)）。好了，下面將開(kāi)始我的咨詢活動(dòng)，希望那些接受過(guò)麥肯錫咨詢的公司，和麥肯錫有過(guò)接觸的公司，以及麥肯錫自己看看我模仿得象不象（事實(shí)上，基于我和麥肯錫的幾次接觸，我相信這樣的模仿是很有幾分神似的；我甚至幻想著將來(lái)辦一個(gè)麥肯金公司，用這幾招賺取沉淀淀的金子）。
一開(kāi)始，在經(jīng)過(guò)“深入的調(diào)查研究”，在經(jīng)過(guò)“和貴公司高層人員的多輪溝通”，在“借鑒國(guó)內(nèi)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”的基礎(chǔ)上，我會(huì)告訴你，貴公司目前組織結(jié)構(gòu)中所存在的問(wèn)題：
（請(qǐng)各位企業(yè)家特別是集團(tuán)的老總看看，事實(shí)上，我現(xiàn)在并沒(méi)去貴公司調(diào)查，但我給出的這些缺點(diǎn)是不是在你們集團(tuán)存在。所以，不論你是什么公司，我只要一下子給你指出這么多問(wèn)題，你是不是開(kāi)始佩服我了。當(dāng)然了，由于我的咨詢案例是保密的，你并不知道我跟其他客戶說(shuō)的也是這些東西，我給你的只是一張同樣的圖，當(dāng)然了，你給我的也是同樣的錢）
下面，我會(huì)組織幾個(gè)小組，會(huì)同你各個(gè)體系的主要負(fù)責(zé)人，對(duì)你的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)單元、資金計(jì)劃、崗位責(zé)任、業(yè)績(jī)考核等等進(jìn)行調(diào)整。我將不斷地按照流程跟你討論，國(guó)際上是什么樣，而你現(xiàn)在是什么樣的，我們應(yīng)該怎么做。雖然，我只是用powerpoint做一些簡(jiǎn)單的幻燈片，雖然你覺(jué)得憑這些東西就要收取幾百萬(wàn)有所不甘，但我將告訴你這里面的東西都是麥肯錫全球合作的結(jié)晶，光一個(gè)案例后面就有無(wú)數(shù)人（包括很多老外）的心血。
最重要的是，我會(huì)給你完成很多科學(xué)管理知識(shí)的啟蒙，其中最主要也是我經(jīng)常掛在嘴邊的是：法律體系不等同于業(yè)務(wù)體系，對(duì)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門的管理應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)為主線，地區(qū)為輔線，確保戰(zhàn)略的一體化。應(yīng)當(dāng)將職能部門與業(yè)務(wù)單元分開(kāi)，職能部門為成本中心，業(yè)務(wù)單元為利潤(rùn)中心，其中業(yè)務(wù)單元是戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)?？偛繉?duì)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)、管理應(yīng)當(dāng)通過(guò)管理程序?qū)崿F(xiàn)，而不是對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體干預(yù)。應(yīng)當(dāng)明確業(yè)務(wù)單元、職能部門及關(guān)鍵崗位的具體責(zé)任和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并通過(guò)嚴(yán)格的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢和考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)施獎(jiǎng)懲激勵(lì)。必須對(duì)資金的預(yù)算和計(jì)劃加以嚴(yán)格控制，為此財(cái)務(wù)、審計(jì)二個(gè)職能部門應(yīng)歸總部一條線獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)，以確保控制。
好了，不能再說(shuō)了，不然將來(lái)我沒(méi)辦法開(kāi)辦“麥肯金”公司了。
（二） 透視麥肯錫——威力與缺陷
回頭一看，麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢，翻來(lái)覆去就組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)單元、崗位責(zé)任、業(yè)績(jī)考核、計(jì)劃控制這幾招，卻總是無(wú)往而不利。仔細(xì)想來(lái)，皆因其發(fā)揮了下面四種“武器”的威力：
第一是“流程”的威力。麥肯錫是非常講究程序和流程的，并嚴(yán)格地有時(shí)甚至刻板地按照流程行事。每個(gè)咨詢項(xiàng)目有一套流程，每個(gè)工作小組乃至每一次工作會(huì)議有一套流程，對(duì)組織的變革遵循一套流程，而最終也是希望在組織內(nèi)部建立一套嚴(yán)格的流程，包括業(yè)務(wù)管理的流程、資金管理的流程、績(jī)效管理的流程等。對(duì)于中國(guó)那些隨意慣了的企業(yè)和企業(yè)家們，面對(duì)著麥肯錫這樣有嚴(yán)格紀(jì)律的“正規(guī)軍”，自然只有被招安投降了。
第二是“案例”的威力。麥肯錫善于用案例來(lái)增加它的說(shuō)服力。你是一家高科技公司，那么我將建議你的組織結(jié)構(gòu)參考思科的客戶主導(dǎo)型、惠普的前后端型或者西門子的產(chǎn)品主導(dǎo)型；你是一家控股公司，則我將向你介紹混合控股公司、純粹控股公司和戰(zhàn)略控股公司的案例?？傊?，這些案例絕對(duì)是最新的而且絕對(duì)是你所不知道的，因?yàn)辂溈襄a有一個(gè)遍布全球、內(nèi)容龐大而且不斷更新的案例庫(kù)。順便說(shuō)一句，不管麥肯錫這次給你做的咨詢成不成功，你這個(gè)案例無(wú)疑也將被收入他的數(shù)據(jù)庫(kù)，成為他以后可以讓別人借鑒的案例。
第三是“國(guó)際”的威力。聘請(qǐng)麥肯錫做咨詢的中國(guó)公司往往都是希望成為國(guó)際化的公司，或者至少是希望別人（這里包括領(lǐng)導(dǎo)、投資者、客戶等等）認(rèn)為自己在往國(guó)際化的方向邁進(jìn)，在學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在按照國(guó)際慣例辦事。既然如此，那除了聘請(qǐng)麥肯錫外似乎別無(wú)選擇，因?yàn)樗褪?#8220;國(guó)際”的代表，聘請(qǐng)了它也就等于是為自己貼上了一個(gè)“國(guó)際”的標(biāo)簽。這一點(diǎn)對(duì)于那些希望在海外融資的企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此，因?yàn)闆](méi)有這個(gè)標(biāo)簽國(guó)際投資者是不可能讓你上市的。
第四是“科學(xué)”的威力。在麥肯錫的眼睛里，中國(guó)的企業(yè)一切都是不科學(xué)的：組織體系不科學(xué)，業(yè)務(wù)架構(gòu)不科學(xué)，資金控制不科學(xué)，管理流程不科學(xué)，業(yè)績(jī)考核不科學(xué)……而它正是科學(xué)的化身，是當(dāng)代的“賽先生”。于是，他揮舞著科學(xué)的旗幟，以流程、計(jì)劃、制度、職責(zé)等等科學(xué)的大棒，一路殺將過(guò)去，自然殺得中國(guó)企業(yè)落花流水，佩服得五體投地。
面對(duì)著這四種武器武裝下的麥肯錫，中國(guó)的企業(yè)自然只有任其擺布了?？尚Ч烤谷绾文?？目的是否達(dá)到了呢？對(duì)于那些希望在海外上市的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題是很簡(jiǎn)單的。因?yàn)橐鲜?，就必須要?qǐng)麥肯錫，在這里，戰(zhàn)略重組只是形式，上市圈錢才是目的。所以，只要能圈來(lái)外幣，就任由麥肯錫重組吧，一切矛盾、一切利益都應(yīng)該為這個(gè)目的讓路。這樣的企業(yè)與麥肯錫的合作往往是或者至少表面上是愉快的，也不斷地有企業(yè)為了這樣的目的找上麥肯錫，也正是他們?cè)炀土他溈襄a在中國(guó)的輝煌。
可對(duì)于那些希望引進(jìn)麥肯錫來(lái)進(jìn)行真正戰(zhàn)略意義上的重組（是希望重組出一個(gè)內(nèi)在和諧的系統(tǒng)，而不僅僅是外在結(jié)構(gòu)上的改變），實(shí)現(xiàn)真正戰(zhàn)略意義上的發(fā)展（是基于長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展，而不僅僅是短期的上市融資）的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的效果又如何呢？王府井百貨應(yīng)該就是一個(gè)不成功的例子，不過(guò)不大為人所知。直到實(shí)達(dá)在獲得麥肯錫咨詢后卻步入了ST的行列，才終于讓這個(gè)問(wèn)題浮出水面。事實(shí)上，據(jù)說(shuō)很多企業(yè)在請(qǐng)麥肯錫做完咨詢后，都有種有苦難言的感覺(jué)。他們之所以打落牙齒往肚里吞，往往就是屈服于麥肯錫的四種武器，相信對(duì)方完全正確，主要是自己“朽木不可雕”，是自己“變革的態(tài)度不夠堅(jiān)決”、“接受不了國(guó)際先進(jìn)理念”。套用麥肯錫常用的“教練運(yùn)動(dòng)員”理論來(lái)說(shuō)，那就是，麥肯錫絕對(duì)是世界上最好的教練，可惜自己最多就是個(gè)省隊(duì)乃至地市級(jí)運(yùn)動(dòng)員的素質(zhì)，怎么訓(xùn)練都是不可能到奧運(yùn)賽場(chǎng)去升國(guó)旗奏國(guó)歌的?？甥溈襄a真的就無(wú)懈可擊嗎？答案絕對(duì)是“NO”。
首先，麥肯錫是國(guó)際的但卻不是中國(guó)的。加入WTO，中國(guó)即將融入世界經(jīng)濟(jì)大循環(huán)，中國(guó)的企業(yè)也不可避免地成為了世界的企業(yè)，將按照國(guó)際規(guī)律運(yùn)行，接受來(lái)自全世界的競(jìng)爭(zhēng)。但在全球化和信息化的大背景下，中國(guó)還在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，由農(nóng)業(yè)化向工業(yè)化邁進(jìn)——轉(zhuǎn)軌期才是目前中國(guó)企業(yè)所面臨的最大的現(xiàn)實(shí)和最直接的環(huán)境。在我們探討國(guó)際慣例的同時(shí)，一定要記住中國(guó)國(guó)情：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)，這是一個(gè)多種經(jīng)濟(jì)狀態(tài)聚合的中國(guó)；農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明、信息文明、知識(shí)文明，這是一個(gè)多種文明狀態(tài)聚合的中國(guó)；計(jì)劃與市場(chǎng)、封閉與開(kāi)放、自由與專制、物質(zhì)與精神，這是一個(gè)充滿著現(xiàn)代與傳統(tǒng)、創(chuàng)造與保守、自信與自卑、清醒與困惑的“矛盾中國(guó)”。
在這樣的“矛盾”中，如果僅僅執(zhí)著于問(wèn)題的一端，顯然不可能真正解決問(wèn)題。麥肯錫中國(guó)公司董事長(zhǎng)潘望博經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，“麥肯錫給國(guó)企做咨詢，首先就是轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的思想，讓他們從企業(yè)的投資資本回報(bào)率出發(fā)去考慮問(wèn)題”。這一招對(duì)希望上市的企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)可厚非，因?yàn)楝F(xiàn)在大家基本上認(rèn)為上市公司法人治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是保證股東利益的最大化（這是美英的觀點(diǎn)，日德往往是保證利益相關(guān)者尤其是銀行的利益。但學(xué)術(shù)界基本上認(rèn)為前者更好，中國(guó)的“上市公司法人治理結(jié)構(gòu)原則”也是按照主要保證股東利益來(lái)設(shè)計(jì)的），也只有按照這樣一個(gè)目標(biāo)去調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)才能吸引潛在的投資者（也就是未來(lái)的股東）。所以，如果把集團(tuán)內(nèi)一個(gè)準(zhǔn)備上市的控股公司按照這個(gè)目標(biāo)去進(jìn)行改革無(wú)疑是合理的，可事實(shí)上麥肯錫重組的往往是整個(gè)集團(tuán)，而且是一個(gè)中國(guó)的集團(tuán)。這里有中央、地方、銀行、高層、中層、普通員工各種角色，他們各自有不同的價(jià)值取向。想靠這么一個(gè)目標(biāo)就把他們統(tǒng)一起來(lái)，這樣的想法實(shí)在是太簡(jiǎn)單了。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，趙勇在出任四川長(zhǎng)虹的總裁后，希望將整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展從過(guò)去的重規(guī)模調(diào)整到重利潤(rùn)的軌道上來(lái)，可這樣一來(lái)周邊給長(zhǎng)虹配套的很多小廠將會(huì)倒閉，而這一點(diǎn)顯然是綿陽(yáng)市官員所不愿意看到的，改革最終沒(méi)有實(shí)行，而自己也被迫辭職。事實(shí)上，中國(guó)集團(tuán)的發(fā)展應(yīng)該是多重利益主體多重目標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題，靠“投資資本回報(bào)率”這一具有國(guó)際特色的目標(biāo)是不可能把所有人真正團(tuán)結(jié)在一起的。
第二，麥肯錫是全面的但卻不是系統(tǒng)的。系統(tǒng)思考強(qiáng)調(diào)過(guò)程，它鼓勵(lì)組織，尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃者，去注意組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。過(guò)程是組織的創(chuàng)造力量，當(dāng)過(guò)程符合并且有益于組織的目的時(shí)，有利于過(guò)程的結(jié)構(gòu)就會(huì)自然形成。這是所有生命系統(tǒng)的自然規(guī)則，而在這樣的規(guī)則中，結(jié)構(gòu)是某個(gè)過(guò)程的自然表現(xiàn)形式，應(yīng)當(dāng)由其自己形成。企業(yè)作為一個(gè)有生命的系統(tǒng)，其發(fā)展也符合這一自然的傾向。而麥肯錫的工作模式是，一個(gè)項(xiàng)目一般由4個(gè)人組成，運(yùn)轉(zhuǎn)周期2至3個(gè)月。在這么短的時(shí)間里，面對(duì)著確實(shí)問(wèn)題成堆的企業(yè)結(jié)構(gòu)，為了顯示出其水平的高明和咨詢的成績(jī)，他們只好把過(guò)多的時(shí)間和能量都用于構(gòu)造和重組，對(duì)企業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的全面改革，試圖解決他們“運(yùn)用英明眼光”發(fā)現(xiàn)的企業(yè)所有問(wèn)題。在這樣的改革中，結(jié)構(gòu)不是自己生成，而是由麥肯錫來(lái)安排；他們是先指出問(wèn)題，然后就立即重組結(jié)構(gòu)、調(diào)整關(guān)系，最后讓企業(yè)按照這個(gè)指定的結(jié)構(gòu)自己去發(fā)展，而不是讓企業(yè)自己在發(fā)展中調(diào)整關(guān)系，在發(fā)展中完善結(jié)構(gòu)，在發(fā)展中解決問(wèn)題。這樣的改革是面面俱到的，是沒(méi)有輕重緩急的，更是本末倒置的。想想過(guò)去蘇聯(lián)改革的例子吧，他們?cè)诿绹?guó)專家的幫助下，實(shí)施“休克療法”，在很短的時(shí)間內(nèi)要?jiǎng)雍艽蟮氖中g(shù)，而結(jié)果大家都知道了，這和今日的麥肯錫何其似也。事實(shí)上，對(duì)于一個(gè)渴望變革的組織來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)容許結(jié)構(gòu)自己生成，而把重點(diǎn)放在對(duì)過(guò)程的了解和疏通上。中國(guó)的改革之所以成功，就因?yàn)檫@是一場(chǎng)漸進(jìn)的、由外到內(nèi)、由易到難、具有節(jié)奏的變革，并在過(guò)程中逐漸內(nèi)生出鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、證券市場(chǎng)等等新的結(jié)構(gòu)。
以系統(tǒng)的思維制定戰(zhàn)略，不僅僅是把組織視為一個(gè)整體，發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的整體效應(yīng)，還要求我們采取系統(tǒng)透視，把一切東西都置于較大系統(tǒng)的背景下去觀察，要求把組織當(dāng)作總是更大的整體的子系統(tǒng)去認(rèn)識(shí)和分析。麥肯錫的咨詢，往往只是針對(duì)企業(yè)這個(gè)小系統(tǒng)的咨詢，是對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的重組，可當(dāng)今資源的概念已經(jīng)不在于你擁有多少資源，而是你能調(diào)度多少資源，所以應(yīng)當(dāng)以大系統(tǒng)的眼光在全球范圍內(nèi)分析和利用資源?？晌覀?cè)邴溈襄a的方案中很少看到這樣的考慮，他更多的是對(duì)企業(yè)內(nèi)部存量資源的重組，是老業(yè)務(wù)的重組，卻沒(méi)有新業(yè)務(wù)的發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有去研究和尋找企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。應(yīng)該說(shuō)，他一開(kāi)始就給自己選擇了一條充滿荊棘、飽受批評(píng)之路。因?yàn)榇媪康闹亟M是一場(chǎng)利益關(guān)系的深刻調(diào)整，必然帶來(lái)部分既得利益者的損失和抵觸，必然是痛苦的也是很難成功的；而尋找新的增量，實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展則要容易得多，也有效得多，因?yàn)樗圃炝艘粋€(gè)新的蛋糕，是人人有份，皆大歡喜。
第三，麥肯錫是科學(xué)的但卻不是藝術(shù)的。麥肯錫追求計(jì)劃、制度、業(yè)績(jī)考核這些科學(xué)的東西，可事實(shí)上，接受過(guò)它咨詢的企業(yè)內(nèi)部員工往往會(huì)告訴你，那些計(jì)劃趕不上變化，崗位職責(zé)形同虛設(shè)，業(yè)績(jī)考核則流于形式。麥肯錫追求嚴(yán)格的制度，這可以管工人，可對(duì)于從事創(chuàng)造性勞動(dòng)的員工，特別是高科技企業(yè)中那些做研究、開(kāi)發(fā)等工作的員工就不適用了，因?yàn)檫@甚至可能澆滅他們創(chuàng)造的火花，扼殺他們藝術(shù)的靈感。這方面筆者比較贊同科利華老總宋朝弟的觀點(diǎn)，他希望員工把工作當(dāng)成打游戲一樣充滿熱情，如果這樣的話，“你就是站著上班、躺著上班都行”。
企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革的目的應(yīng)該是在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)和諧整體，并保持和諧發(fā)展的機(jī)制。“和諧”(harmony)一詞的概念，不完全等同于“協(xié)調(diào)”(coordination)，主要是考慮系統(tǒng)不僅存在著物與物的關(guān)系，還包含著廣泛的人的行為和活動(dòng)以及人與物、人與人的相互關(guān)系，它反映了人們心理上的感受、深邃的內(nèi)心活動(dòng)和處理人際關(guān)系的態(tài)度。這是“協(xié)調(diào)”一詞的概念遠(yuǎn)不能反映的。筆者經(jīng)常引用一句話，“技術(shù)中的科學(xué)思想的專制促進(jìn)了人性的泯滅并使我們的個(gè)性服從于技術(shù)”，在麥肯錫科學(xué)的方法下，在冷梆梆的制度、計(jì)劃面前，何來(lái)人性可言，何以求得和諧？
第四，麥肯錫是旁觀者卻不是參與者。麥肯錫堅(jiān)信“咨詢和執(zhí)行是兩回事”，他只負(fù)責(zé)咨詢而不管效果，所以其收費(fèi)是不與結(jié)果掛鉤的，是一次性收取。當(dāng)然，如果僅僅是咨詢，僅僅只提出參考意見(jiàn)，聽(tīng)不聽(tīng)在客戶，并根據(jù)中國(guó)國(guó)情收取合理的費(fèi)用，自在情理之中?？甥溈襄a不僅僅是動(dòng)嘴，他還親自赤膊上陣，手把手地帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)施變革，但他同時(shí)又說(shuō)自己不負(fù)責(zé)成敗，這樣的道理自然不能服人。
事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)要通過(guò)聘請(qǐng)咨詢公司實(shí)現(xiàn)真正意義上的發(fā)展是很難獲得成功的。因?yàn)閹臀覀冞M(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的人畢竟來(lái)自于這個(gè)企業(yè)系統(tǒng)之外，他們對(duì)企業(yè)內(nèi)的很多東西永遠(yuǎn)無(wú)法得到真正的了解，很難找到真正的癥結(jié)所在。作為旁觀者，由于他們的發(fā)展不會(huì)受到這個(gè)系統(tǒng)的影響，他們永遠(yuǎn)也不可能真正地對(duì)這個(gè)系統(tǒng)的命運(yùn)充滿一種終極關(guān)懷，他們不會(huì)真正關(guān)心所設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略是否與實(shí)踐脫節(jié)，是否會(huì)受到來(lái)自執(zhí)行者、參與者、影響者等方面的阻力，甚至并不十分關(guān)心所做的方案能否付諸實(shí)施，能否帶來(lái)效益。他們對(duì)系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)往往只是追求在理論上完整、邏輯上嚴(yán)謹(jǐn)、甚至只是文字上漂亮，他們的目的常常只是追求決策者滿意，在不斷與決策者的溝通和“交鋒”中，最終他們要么只能提出一些華而不實(shí)隔鞋搔癢的意見(jiàn)（這樣的意見(jiàn)只能被束之高閣），要么更淪為決策者思想的“奴隸”（這自然背離了最初聘請(qǐng)他們時(shí)的初衷）。
（三） 批判麥肯錫——理論與思想
我們將打敗麥肯錫，因?yàn)辂溈襄a是矛盾的，甚至骨子里就是錯(cuò)誤的。
麥肯錫用一個(gè)著名的“7S”模型（企業(yè)組織七要素）來(lái)全面表達(dá)企業(yè)發(fā)展中應(yīng)該考慮的情況，其中既有戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度這些“硬件”，又有風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀這四個(gè)“軟件”。可事實(shí)上，從前面的論述中讀者已經(jīng)能感覺(jué)到麥肯錫更推崇硬的東西，更喜歡結(jié)構(gòu)、制度這些科學(xué)的東西。這里有著其理論上的淵源。
首先，從戰(zhàn)略管理的理論來(lái)講，麥肯錫常給企業(yè)講核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，這個(gè)理論應(yīng)當(dāng)是目前最熱門的戰(zhàn)略理論，可其內(nèi)心深處卻還是盛行于60年代的計(jì)劃學(xué)派和設(shè)計(jì)學(xué)派的東西?？纯催@兩個(gè)學(xué)派的觀點(diǎn)吧，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)與今天麥肯錫的做法是多么相似：戰(zhàn)略的形成應(yīng)當(dāng)是一個(gè)受到控制的有意識(shí)的思想過(guò)程；主要的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)整個(gè)戰(zhàn)略形成過(guò)程的責(zé)任；制定戰(zhàn)略時(shí)，必須經(jīng)過(guò)充分設(shè)計(jì)，應(yīng)該在最大程度上追求決策過(guò)程的正規(guī)化、條理化。
可這兩個(gè)學(xué)派的理論早就被戰(zhàn)略管理專家們指出存在很多不足：設(shè)計(jì)學(xué)派將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為兩個(gè)階段，從而割裂了戰(zhàn)略形成和實(shí)施間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系，只能是管理現(xiàn)實(shí)的初步反映。
戰(zhàn)略更不等于計(jì)劃。首先，戰(zhàn)略規(guī)劃的對(duì)象具有環(huán)境多變、因素眾多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點(diǎn)，決不可能被準(zhǔn)確地計(jì)劃，只能是去探索。更重要的是，計(jì)劃往往是從現(xiàn)在展望將來(lái)，而不是從將來(lái)倒推到現(xiàn)在；計(jì)劃是為技術(shù)專家服務(wù)的，而不是為思想家服務(wù)的；計(jì)劃使人們可以用可行性分析來(lái)評(píng)價(jià)他人的夢(mèng)想，但一味用可行性來(lái)衡量，一味依靠所謂嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的計(jì)劃理論，就永遠(yuǎn)不會(huì)有思維張力，就會(huì)使我們守舊不前。計(jì)劃只能預(yù)測(cè)未來(lái)，而不能創(chuàng)造未來(lái)！
其次，從一般的管理理論來(lái)看，麥肯錫管理思想的淵源和靈魂則是科學(xué)管理理論。麥肯錫公司的創(chuàng)始人麥肯錫是芝加哥大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授，他是一個(gè)很嚴(yán)格、很認(rèn)真、很古板的人，是企業(yè)科學(xué)管理的倡導(dǎo)者。他有一段很有名的話，意思是說(shuō)，那種拍著腦袋做決策，有膽量就能夠成功的創(chuàng)業(yè)老板的時(shí)代過(guò)去了，他們應(yīng)該讓位于能夠科學(xué)思考、用理性思考來(lái)計(jì)算的職業(yè)經(jīng)理。他的理論很多來(lái)自于泰羅的科學(xué)管理理論，只不過(guò)前者強(qiáng)調(diào)的是怎樣管工人，怎么管流程，而麥肯錫講的則是怎么管老板。
科學(xué)管理理論是所有管理理論的鼻祖，其理論的精髓是用調(diào)查研究和科學(xué)知識(shí)來(lái)替代個(gè)人的判斷、意見(jiàn)和經(jīng)驗(yàn)。在現(xiàn)代管理學(xué)理論叢林中，管理程序?qū)W派和管理科學(xué)學(xué)派均直接繼承了泰羅的思想，前者認(rèn)為管理是一種靜態(tài)的不含人性的程序和許多相互關(guān)聯(lián)著的職能；而后者則力求減少?zèng)Q策的個(gè)人藝術(shù)成分，依靠建立一套決策程序，以增加決策的科學(xué)性。今天麥肯錫的咨詢正是深受這二者的影響，可研究管理理論的人都知道，這兩個(gè)學(xué)派的思想一直受到極其嚴(yán)厲的批評(píng)。管理學(xué)家們指出上述種種管理思想忽略了管理中“人”的因素，僅僅把人看做自然的人，經(jīng)濟(jì)的人，無(wú)視成員之間交往、感情、態(tài)度等社會(huì)因素對(duì)勞動(dòng)效率的影響；他們指責(zé)管理程序?qū)W派提出的程序只能對(duì)靜態(tài)的穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境較為合適，而對(duì)動(dòng)態(tài)多變的企業(yè)環(huán)境難以適用；他們甚至認(rèn)為科學(xué)管理很難應(yīng)用于企業(yè)中最重要的因素——人的管理，他只能算是一個(gè)工具，而不能成為一個(gè)學(xué)派。所以，今天在管理理論中占據(jù)主流地位的已經(jīng)是行為科學(xué)學(xué)派、權(quán)變學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派等等。
總之，從理論上來(lái)看，麥肯錫骨子里所遵循的那一套理論（不管他嘴上怎么講，不管他懂得多少其他理論），無(wú)論在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域還是在一般的管理領(lǐng)域，都不是當(dāng)今的主流理論，都受到了相當(dāng)?shù)呐u(píng)。作為一個(gè)系統(tǒng)工程專業(yè)的研究生，事實(shí)上，我知道麥肯錫的做法在系統(tǒng)方法論領(lǐng)域也已被證明是錯(cuò)誤的。麥肯錫把自己視為解決問(wèn)題的大師，他們總是追求在企業(yè)里確定目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，定義問(wèn)題，然后按照一套固定的程序去解決問(wèn)題。這正是標(biāo)準(zhǔn)的硬系統(tǒng)方法論的思想，可著名的系統(tǒng)工程大師，軟系統(tǒng)方法論的創(chuàng)始人切克蘭德早就指出，由于人的自我意識(shí)及行動(dòng)自由，我們面對(duì)的現(xiàn)實(shí)世界的問(wèn)題往往是結(jié)構(gòu)不清，目標(biāo)不明，甚至目標(biāo)的闡明本身就是問(wèn)題的那類“軟”問(wèn)題。那種希望確定一個(gè)最佳目標(biāo)，并通過(guò)定義問(wèn)題來(lái)獲得解決的辦法只能是一種烏托邦式的考慮。
麥肯錫的錯(cuò)誤不僅僅在于他的理論，更在于他的思想，在于他骨子里來(lái)自西方的那一套思想和文化。東方文化和西方文化是完全不一樣的，中華文化是教化工夫，是哲學(xué)思考，注重認(rèn)同感的建設(shè)和道德教化，講究靈活、和諧、融通和變化，希望以“人治”、以教化來(lái)達(dá)到"治國(guó)平天下"的目的；西方文化是科學(xué)方法，崇拜科學(xué)和技術(shù)，注重社會(huì)價(jià)值規(guī)范的確立和“法治”，需要用法律、制度、程序等組織措施來(lái)解決"奴隸如何自覺(jué)當(dāng)奴隸"的問(wèn)題。
麥肯錫的風(fēng)格正是美國(guó)風(fēng)格的一種體現(xiàn)。美國(guó)文化由于受歷史原因的影響，有明顯的殖民傾向，美國(guó)人的典型觀念是：在國(guó)外也應(yīng)該是說(shuō)英文，而不去想到中國(guó)后應(yīng)該學(xué)中文。與此相對(duì)應(yīng)的是，美國(guó)更習(xí)慣將他的價(jià)值觀強(qiáng)加給別的國(guó)家，包括在企業(yè)管理方面。因此美國(guó)管理咨詢公司的操作方式往往是流水線式的，即全世界只有一套工具，并且在每個(gè)行業(yè)都使用這種標(biāo)準(zhǔn)化式的工具。我們必須明白，從美國(guó)掀起的全球化浪潮波濤洶涌，他國(guó)的企業(yè)可以被兼并，他國(guó)的市場(chǎng)可以被占領(lǐng)；可文化、惟有文化是絕對(duì)不可能被同化的。在中國(guó)，這樣一個(gè)與美國(guó)文明大相徑庭的東方古國(guó)，這一套更無(wú)疑是會(huì)經(jīng)常碰壁的。
這種說(shuō)法，麥肯錫可能不會(huì)接受，因?yàn)樗麄兛偸菢?biāo)榜他們有很多中國(guó)雇員，而且80%是在中國(guó)出生、上大學(xué)?？扇绻利溈襄a怎么招人的，就知道應(yīng)該怎么理解他們這句話了。麥肯錫在內(nèi)陸很少招有工作經(jīng)歷的人，招的都是分析員，而咨詢師都是從國(guó)外回來(lái)的MBA、技術(shù)專家等等。他們?cè)谥袊?guó)招的往往都是本科畢業(yè)生，只要求他們英語(yǔ)好和很聰明就行，因?yàn)橹挥惺且粡埌准垼湃菀捉邮芪鞣剿枷氲墓噍?。他們從分析員開(kāi)始做起，在公司一兩個(gè)從哈佛回來(lái)的MBA，一兩個(gè)研究某領(lǐng)域的專家?guī)ьI(lǐng)下，開(kāi)始到處給中國(guó)的公司做咨詢。筆者曾經(jīng)在北大清華的校園招聘會(huì)上，聽(tīng)過(guò)那些年輕的麥肯錫員工向自己的校友吹噓自己是怎么一年做幾個(gè)咨詢，怎么從完全不懂一個(gè)領(lǐng)域幾個(gè)月后卻成為該領(lǐng)域的專家，給別人提供咨詢的。他們的目的是想表達(dá)麥肯錫對(duì)人才的培養(yǎng)，可恰恰表明，麥肯錫以一群講中文的年輕人與企業(yè)打交道，以突出麥肯錫的中國(guó)化；可站在他們后面的卻是國(guó)外公司的案例，是全世界講英文、法文但根本不認(rèn)識(shí)中文的專家，是國(guó)外的那一套思想和文化。所以，在麥肯錫一邊標(biāo)榜公司的“中國(guó)化”以增加親和力，一邊吹噓自己全球的案例庫(kù)和專家資源以突出國(guó)際性的矛盾中，恰恰暴露了其“西學(xué)為體，中學(xué)為用”的實(shí)質(zhì)，暴露出他們只不過(guò)是把國(guó)外的東西通過(guò)中國(guó)的麥肯錫“專家”翻譯給我們而已。
（四）打敗麥肯錫——打敗的是什么？
讓我們回到“戰(zhàn)略”本身。很多人并沒(méi)深刻理解這個(gè)詞的含義。事實(shí)上，戰(zhàn)略、系統(tǒng)、道這三個(gè)概念本質(zhì)上是一致的，都是哲學(xué)意義上的概念。戰(zhàn)略的思考就是系統(tǒng)的思考，是“道”的思考；戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)就是系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，是“道”的運(yùn)動(dòng)。
正如美國(guó)前總統(tǒng)理查德?尼克松在《領(lǐng)導(dǎo)者》一書中寫道：“領(lǐng)袖人物一定要能夠看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他們需要有站在高山之巔極目遠(yuǎn)眺的能力。”一個(gè)好的戰(zhàn)略就象“道”一樣，越是簡(jiǎn)單越顯復(fù)雜，越是通俗越覺(jué)深刻；一個(gè)戰(zhàn)略家應(yīng)該是一個(gè)得“道”之人，他能看到別人所看不到的，想到別人所想不到的；一個(gè)有戰(zhàn)略的企業(yè)就是一個(gè)有“道”的企業(yè)，奇正合一，無(wú)為而治，充滿著道的和諧。
“道”的運(yùn)動(dòng)體現(xiàn)為邏輯，即順勢(shì)而為。一個(gè)有道之人就是一個(gè)有邏輯之人。清華同方的總裁陸致成是最講邏輯的，他要求企業(yè)投資時(shí)必須要首先在邏輯上可行，他還常說(shuō)，“我沒(méi)有什么很大的理想，我只是按照人生的邏輯去做，該做什么的時(shí)候就做什么”，這就是依道而行，順天行事。同樣地，戰(zhàn)略的運(yùn)動(dòng)，或者說(shuō)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略實(shí)施各種過(guò)程的外在表現(xiàn)也就是邏輯（系統(tǒng)工程里稱之為程序），是各種各樣的邏輯鏈，是大邏輯套小邏輯。比如，最大的邏輯應(yīng)該是這樣一個(gè)邏輯：我想成為什么樣的企業(yè)（戰(zhàn)略意圖）——我能不能成為這樣的企業(yè)（環(huán)境、資源、組織狀況允不允許我成為這樣的企業(yè)）——我怎樣成為這樣的企業(yè)（誰(shuí)是我的顧客，我為顧客提供什么樣的服務(wù)，我怎樣提供這些服務(wù)）。
筆者經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，道、戰(zhàn)略都是哲學(xué)，是認(rèn)識(shí)論，是不可能直接改造世界的，它必須通過(guò)科學(xué)和藝術(shù)的方法論來(lái)改造世界。道的運(yùn)用體現(xiàn)為各種各樣的方法，體現(xiàn)為各種各樣的邏輯。道是無(wú)形的，我們很難看出一個(gè)人是否是得道之人，是否是戰(zhàn)略家，但我們能感覺(jué)得到，這首先就是因?yàn)槲覀兡芨杏X(jué)到他有沒(méi)有邏輯。一個(gè)沒(méi)有邏輯的人顯然不是一個(gè)得“道”之人。同時(shí)，各種科學(xué)的理論，各種藝術(shù)的方法，則在各種邏輯鏈中向我們展現(xiàn)，幫助我們具體去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。比如從戰(zhàn)略管理的理論來(lái)說(shuō)，當(dāng)考慮我想成為什么樣的企業(yè)時(shí)，就屬于“戰(zhàn)略意圖”理論的范疇；而考慮資源對(duì)企業(yè)發(fā)展的約束，就必須衡量一個(gè)企業(yè)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”；最后，當(dāng)我們選擇怎樣實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，則需要運(yùn)用著名的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”理論。
正因?yàn)樗蓄I(lǐng)域發(fā)展到最后都要進(jìn)入哲學(xué)領(lǐng)域去訴求，本質(zhì)上都是一致的，都要回到“道”，所以一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略咨詢公司，才可以為所有的企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢，無(wú)論你是高科技公司，還是百貨零售集團(tuán)。但這樣的戰(zhàn)略咨詢，無(wú)疑應(yīng)該只是給對(duì)方進(jìn)行戰(zhàn)略觀念的導(dǎo)入，讓對(duì)方明白什么是真正的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略思考（與對(duì)方進(jìn)行道的交流，使對(duì)方悟道，得道），然后讓對(duì)方自己去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略（按照道的邏輯去做事），這才是戰(zhàn)略咨詢的真正含義，只有這樣做，才真正符合我們前面所說(shuō)的按照生命系統(tǒng)的規(guī)則（也就是道的規(guī)則），讓結(jié)構(gòu)在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中自動(dòng)生成；只有這樣做，才真正體現(xiàn)“咨詢和執(zhí)行是兩回事”（這正是麥肯錫所標(biāo)榜可事實(shí)上卻沒(méi)做到的），讓對(duì)企業(yè)的命運(yùn)具有終極關(guān)懷的人自己去執(zhí)行自己設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略。
仔細(xì)想來(lái)，麥肯錫的成功正在于他得到了道的皮毛，知道要“人無(wú)我有”“講別人所不知道的”。比如，他們與被咨詢企業(yè)的技術(shù)專家談管理，與公司的管理人員談技術(shù)，當(dāng)你什么都知道的時(shí)候，他就大談國(guó)外是怎么做的，大談國(guó)際特色和國(guó)際趨勢(shì)（反正那些案例你是不可能知道的）。也正因?yàn)檫@樣，學(xué)醫(yī)藥的博士一樣能到通訊公司做咨詢，剛大學(xué)畢業(yè)幾個(gè)月的女孩一樣可以給那些工作幾十年的老專家做培訓(xùn)。這雖然是簡(jiǎn)單的一招，已足以“無(wú)縫入有間”，足以使麥肯錫的年輕人在中國(guó)打遍天下，讓中國(guó)的咨詢公司們難以招架，讓中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)們深以為是。
可麥肯錫并沒(méi)有得到道的精髓。比如，他追求流程，流程正是邏輯的一種形式。邏輯在形式上經(jīng)常表現(xiàn)為“目標(biāo)是什么，做什么，怎么做”、“認(rèn)識(shí)情況、提出設(shè)計(jì)、反饋調(diào)整、組織實(shí)施”等等行為的流程，但它應(yīng)該是自然而然的，是順勢(shì)而為，是道的流淌。而在麥肯錫那里，邏輯已經(jīng)淪落為刻板的教條，成為標(biāo)準(zhǔn)的“流程”，沒(méi)有節(jié)奏，沒(méi)有變化，自然也就沒(méi)有了“道”。 比如，大道至簡(jiǎn)，他也追求簡(jiǎn)單，在形式上，他正是用幻燈片來(lái)表現(xiàn)“簡(jiǎn)單”。可在簡(jiǎn)單的外表下，卻充滿著復(fù)雜的圖表、結(jié)構(gòu)，以及國(guó)外那種長(zhǎng)句式的復(fù)雜表達(dá)，這正說(shuō)明他并沒(méi)有得到“道”的精髓。
最明顯的還是在于他們做戰(zhàn)略咨詢時(shí)，一直打著科學(xué)的旗號(hào)，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格，標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范。當(dāng)然，“戰(zhàn)略咨詢”這個(gè)東西本身就是西方發(fā)明的，在里面流動(dòng)著的一直是西方對(duì)技術(shù)、科學(xué)、規(guī)范的推崇。到中國(guó)這一點(diǎn)不可能改變，改變了就不是麥肯錫。但也正因如此，麥肯錫可以把它這把科學(xué)的寶劍磨得鋒利無(wú)比，殺得國(guó)內(nèi)咨詢公司落花流水，卻永遠(yuǎn)到不了重劍無(wú)鋒的境地，更不用說(shuō)“摘葉飛花即可傷人”（看看他們的咨詢師就知道了，一個(gè)個(gè)鋒芒必露，可卻缺乏道氣，沒(méi)有一種虛懷若谷的感覺(jué)）。
所以，雖然戰(zhàn)略咨詢?cè)从谖鞣?，麥肯錫更是當(dāng)今戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的霸主，但我們將可以打敗麥肯錫，因?yàn)槲覀円呀?jīng)知道了戰(zhàn)略咨詢的最高境界是道的啟蒙，而決不是科學(xué)的啟蒙（戰(zhàn)略和科學(xué)根本就不是一個(gè)層面的東西，一個(gè)是認(rèn)識(shí)論，一個(gè)是方法論）。我們更知道了戰(zhàn)略思考的邏輯，那就是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”。我們需要學(xué)習(xí)西方各種先進(jìn)的方法和理論（這不僅僅是科學(xué)的方法，還有藝術(shù)的方法），并以它去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略，但這一切必須是在東方哲學(xué)的指導(dǎo)下，必須在整個(gè)邏輯中“貫之以道”。 而我們打敗麥肯錫正是要打敗科學(xué)的神話，突破技術(shù)的專制，要讓科學(xué)變成藝術(shù)，技術(shù)充滿人性，更在里面充滿“道”的精髓。
這樣的打敗還不僅僅表現(xiàn)在管理咨詢領(lǐng)域，還有很多很多的“麥肯錫”需要我們把他請(qǐng)下神壇。比如那些崇尚科學(xué)投資的“投資家”，比如那些總是堆砌數(shù)學(xué)模型的“經(jīng)濟(jì)學(xué)家”們等等。這樣的打敗或許將帶來(lái)中國(guó)一個(gè)偉大的轉(zhuǎn)變，那就是：如果說(shuō)過(guò)去由于崇尚哲學(xué)、道這些虛的東西，忽視科技并把其視為“奇技淫巧”“不登大雅之堂”從而導(dǎo)致近代中國(guó)的落后的話（這就是科學(xué)技術(shù)史上著名的“李約瑟難題”），五四運(yùn)動(dòng)過(guò)后我們開(kāi)始尋找“賽先生”，開(kāi)始希望以科技強(qiáng)國(guó)，終于使中國(guó)走上了復(fù)興之路，開(kāi)始追趕西方；那么到了今天，我們應(yīng)該是重回道的懷抱，以道，戰(zhàn)略，系統(tǒng)這些虛的認(rèn)識(shí)論去指導(dǎo)科學(xué)這些實(shí)的方法論來(lái)改造我們的世界，也只有“中學(xué)為體，西學(xué)為用”，中國(guó)方可超越西方。事實(shí)上，我認(rèn)為總書記談“以德治國(guó)”而不是“以法治國(guó)”，也正是這樣一個(gè)考慮——在道德經(jīng)里“德”就是得，就是“得道”。這是一場(chǎng)偉大的否定之否定，我相信，正如列寧所說(shuō)，“他看似回到了原來(lái)的出發(fā)點(diǎn)，卻完成了世界上最偉大的運(yùn)動(dòng)”
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