1990年，邁克爾·哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇題為《再造:不是自動化，而是重新開始》的文章，率先提出企業(yè)再造的思想。1993年，在他與詹姆斯·錢皮的著作《再造企業(yè):經(jīng)營革命宣言》一書中提到:為了取得經(jīng)營業(yè)績的戲劇性提高，企業(yè)應(yīng)該再造經(jīng)營——運用現(xiàn)代信息技術(shù)的力量重新設(shè)計每項業(yè)務(wù)的核心流程。從此，企業(yè)經(jīng)營進入了“再造”時代。
所謂“企業(yè)再造”，簡單地說就是以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式，在新的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境下，改造原來的業(yè)務(wù)流程，從而使企業(yè)能夠適應(yīng)未來的生存發(fā)展要求。
一、基本知識
（1）規(guī)范化的管理背景
與邁爾克?哈默提出再造理論同時代的我國企業(yè)還處于計劃經(jīng)濟時代的末期，市場經(jīng)濟體系還未完全建立起來，雖然很多我國企業(yè)開始意識到并嘗試融入世界經(jīng)濟大家庭，參與國際競爭，但從流程管理意識和流程管理體系的建設(shè)方面依然比較滯后.
國內(nèi)企業(yè)接觸流程管理思想基本上是從20世紀90年代引進1SO19001:1994質(zhì)量管理體系開始的，企業(yè)在導(dǎo)入質(zhì)量體系的過程中才真正意識到程序(流程)對于企業(yè)管理的重要性。但直正被我國企業(yè)普遍認同的流程管理維形，基本上是在20世紀90年代后期形成的，那時候，很多企業(yè)提出了規(guī)范化管理。規(guī)范化強調(diào)制度化、程序化、標準化，從本質(zhì)上而言，流程管理是實現(xiàn)其企業(yè)發(fā)展規(guī)范化的一種方式，尤其在擺脫“強人治企”的狀況時更為中國企業(yè)家所重視。
（2）為什么是流程
傳統(tǒng)的管理理論認為，企業(yè)管理的核心在于分工，只要保證企業(yè)內(nèi)部的每一職能都有部門和崗位承接就行了。但現(xiàn)實的狀況往往是事與愿違，企業(yè)內(nèi)部的分工只是解決了每個部門、每個崗位“做什么的”問題，而沒有解決“怎么做”的問題。也就是說，只強調(diào)分工的話，大家都明白了自己要做哪些事情、承擔(dān)哪些職能，但他們并不清楚做這些事情的先后順序和工作關(guān)系，而要解決這一問題，流程才是關(guān)鍵。要通過流程設(shè)計，將這些靜態(tài)的分工協(xié)調(diào)起來，成為動態(tài)的組織。
企業(yè)內(nèi)部的分工有兩種：橫向分工，是將企業(yè)根據(jù)價值鏈布局需要做的所有工作按照專業(yè)化分工的原則進行分解，最終形成公司的一級部門；縱向分工則是將每個部門所承接的職能按照組織、計劃、執(zhí)行、協(xié)助配合、審核或?qū)徟?、分析改進等節(jié)點進行分解，最終形成部門內(nèi)部的崗位體系。
企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作也有兩種：跨部門的協(xié)作和跨崗位的協(xié)作。企業(yè)在進行分工的時候一定要把握好兩個原則：橫向到邊、縱向到底；同樣，協(xié)作也需要把握好兩個原則：目標導(dǎo)向，結(jié)果導(dǎo)向。
（3）流程是什么
根據(jù)我們的工作經(jīng)驗和對流程的理解，我們認為，所謂流程就是指一系列的、連續(xù)的、有規(guī)律的活動，這些活動以特定的方式進行，并導(dǎo)致特定結(jié)果的產(chǎn)生。
一個完整的流程具備以下6個要素：
第一，流程輸入。輸入就是指流程運作初期所涉及的基本要素，在流程運作過程中它們將被有效地消耗、利用、轉(zhuǎn)化，并最終對流程產(chǎn)出產(chǎn)生影響。常見的流程輸入有:資科、物料、顧客需求資源、設(shè)備、說明、標準、計劃、信息、資金等。
第二，供應(yīng)商。供應(yīng)商就是指為流程活動提供相關(guān)物料、信息或其他資源的個體或部門。在日常的流程運作中，供應(yīng)商可以有一個，也可以有多個。我們在進行流程設(shè)計時，一般只需要列出關(guān)健供應(yīng)商即可。比如產(chǎn)品研發(fā)過程中，市場部門作為一線部門、需要將產(chǎn)品市場變化情況、客戶反饋信息、對手防范措施等相關(guān)信息及時準確提供給研發(fā)部門。
第三，流程過程。流程過程是指為了滿足客戶需求所必進行的相關(guān)作業(yè)活動的集合。這些活動是核心的、關(guān)鍵的、不可缺失的，有增值效果的。從流程優(yōu)化的思路來講，過程才能為組織增加價值，因此必須盡量減少一切不必要的非增值環(huán)節(jié)，提高流程的質(zhì)量和效率，使流程路徑最短，效率最高。
第四，流程執(zhí)行者。流程執(zhí)行者就足指具體的流程過程活動的實施者，它既包個體，也括部門。在一個流程中，可能只有一個執(zhí)行者，也可能包括多個執(zhí)行者。執(zhí)行者的別，與各個部門在流中所扮演的角色和流程本身的層級劃分有著重要關(guān)系。
第五，流程輸出。輸出就是指流程的最終產(chǎn)出結(jié)果。它可分為硬件和軟件兩部分，硬件主要指生產(chǎn)制造過程中所生成的各種產(chǎn)品，軟件就是相關(guān)的信息或者服務(wù)。流程的輸出是否合格，最終需要由客戶進行判斷，看產(chǎn)出是否與客戶需求吻合。
第六，客戶?？蛻艟褪橇鞒梯敵鼋Y(jié)果的最終消費者。對于企業(yè)流程來說，客戶既可以是外部市場客戶，也可以包括內(nèi)部組織客戶。在設(shè)計相關(guān)流程時，必須首先要明確流程的客戶是，仔細把握客戶的最終需求，這樣設(shè)計出的流程オ有意義。
（4）流程為什么要再造
通過上述的內(nèi)容我們不難發(fā)現(xiàn)，流程的設(shè)計過程體現(xiàn)了一個組織的規(guī)范化進程，實現(xiàn)了權(quán)責(zé)利的明確界定，并以此打造出一個上下邊界清晰（縱向）、左后分工明確（橫向）科層制組織。
這種科層制組織能夠帶來規(guī)?；I(yè)化、低成本的組織優(yōu)勢，但在互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，科層制組織形成的厚重內(nèi)部組織壁壘就顯得不合時宜了。因此，越來越多的企業(yè)在流程設(shè)計時，反向思考業(yè)務(wù)層面、組織層面的變革，通過流程設(shè)計倒逼業(yè)務(wù)、企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。這就是流程再造的現(xiàn)實意義。
二、流程設(shè)計整體規(guī)劃
（1）明確你的目的和價值
當你所在的企業(yè)要進行一場流程變革時，先搞清楚你們在哪里。明確在企業(yè)規(guī)范化管理進程中你們所處的位置：
（2）分析規(guī)范化管理進程中面臨的問題和現(xiàn)象：
（3）站在全局高度來系統(tǒng)規(guī)劃流程體系建設(shè)項目，確保流程與戰(zhàn)略、組織、IT等進行有效融合，發(fā)揮管理的合力：
（4）明確流程管理變革的幾個核心目標：
第一，建立分層分級的流程架構(gòu)，幫助企業(yè)提升整體價值鏈管理能力，并通過流程架構(gòu)將跨部門割裂、零散的流程集成、串接成為一體化流程管理體系：
第二，通過端到端流程梳理與優(yōu)化，建立高質(zhì)量流程梳理能力，進而提升企業(yè)標準化、科學(xué)化、規(guī)范化管理水平：
第三，通過端到端流程梳理與優(yōu)化，為公司從質(zhì)量、成本、效率、客戶滿意度等方面顯著改善運營績效，提升企業(yè)競爭力：
第四，幫助公司建立跨部門端到端流程管理與變革模式，提升公司業(yè)務(wù)流程糾錯與改進的能力：
三、基于流程的組織管控設(shè)計
（1）尋找源頭并掃清障礙
流程管理變革（或再造）涉及公司幾乎所有部門，牽涉的利益方面既廣又深，因此當您在進行流程變革時，一定要向上營銷：其一，要將流程變革作為一個一把手工程，沒有一把手在后面支撐，很難將流程變革到底；其二，要從組織架構(gòu)設(shè)計角度為流程設(shè)計初步掃清障礙，切勿就事論事、就流程論流程，將流程設(shè)計與戰(zhàn)略、管控、組織結(jié)構(gòu)對接起來。這樣做雖然增加了工作量，但卻可以保證流程變革與組織整體發(fā)展的一致性。
（2）組織管控設(shè)計
首先，對企業(yè)的組織設(shè)計，包含組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)劃分、流程設(shè)計、制度設(shè)計、企業(yè)文化等方面現(xiàn)狀進行調(diào)研分析：
按照以下戰(zhàn)略、組織管控、運營、職能支撐四個模塊進行問題梳理：
二，進行全面細致的工作分析，工作分析的主要導(dǎo)向是優(yōu)化組織設(shè)計：
第三，通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈投入產(chǎn)出過程分析，明確各流程的控制內(nèi)容，為管控流程設(shè)計提供指導(dǎo)：
第四，對上述價值鏈中的二級鏈按如下模型進行評價，找到價值鏈中的管控關(guān)鍵點：
第五，根據(jù)管控關(guān)鍵要求細化總部作為相關(guān)管控職能中心對應(yīng)的關(guān)鍵職能：
第六，進而形成總部整體的組織架構(gòu)，確保所有部門設(shè)置能夠承接所有價值鏈及管控要求：
第七，在整體組織框架設(shè)計完成的基礎(chǔ)上，采用上下結(jié)合的方式進行部門內(nèi)部崗位設(shè)計：①將部門內(nèi)部崗位設(shè)置承接全部組織功能；②結(jié)合業(yè)務(wù)開展的實際情況對職能進行重新劃分、協(xié)調(diào)：
第八，通過輸出標準的崗位說明書，將崗位工作內(nèi)容、工作關(guān)系標準化、固定化：
通過上述八個步驟，我們就形成了各部門、各崗位的靜態(tài)分工，并形成了清晰的職能設(shè)置邊界。下一步，我們將通過流程設(shè)計將靜態(tài)分工連接起來，讓組織動起來。同時通過流程梳理，還可以反向驗證組織設(shè)計的科學(xué)合理性：
四、核心業(yè)務(wù)流程、管理流程的優(yōu)化
在完成上述價值鏈分析和組織結(jié)構(gòu)初步優(yōu)化之后，構(gòu)建企業(yè)整體流程框架，通過建立分級分類的流程體系，將目前的業(yè)務(wù)模式全局化、結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)出來，同時也要區(qū)分在不同業(yè)務(wù)模塊流程變革的深度：明確哪些流程是做執(zhí)行層面的優(yōu)化，哪些流程是做組織、模式層面的深層再造，切忌眉毛胡子一把抓。一般而言，流程變革項目我們要分三步走：第一步，整體規(guī)劃并做執(zhí)行層面的優(yōu)化設(shè)計，為企業(yè)搭建起整理流程框架，塑造一個流程型組織；第二步，深化推進，選取幾個重點模塊經(jīng)理流程再造，進行相關(guān)配套管理措施的深度變革；第三步，整合提升持續(xù)改進，建立通過上述兩部分操作，為企業(yè)引入了系統(tǒng)的流程管理體系，第三步其實是對前兩部的不斷重復(fù)改進。下面是第一步流程優(yōu)化的具體操作程序：
（1）一個企業(yè)剛開始進行流程變革，要進行流程框架整體規(guī)劃，規(guī)劃流程框架是一個分級細化展開的過程：
（2）借鑒國際流程管理組織APQC的管理框架，結(jié)合實際情況確定流程總框架的細化分解，從而明確二級流程總體框架：
（3）進一步規(guī)劃每一個業(yè)務(wù)域流程架構(gòu)，驅(qū)動公司業(yè)務(wù)模式/管理模式優(yōu)化：
（4）通過上述步驟，在梳理所有1-4級流程后，建立流程管理責(zé)任矩陣，明確流程經(jīng)理。將流程優(yōu)化管理的責(zé)任落實到“流程經(jīng)理”：
（5）流程細化分解并落實到流程經(jīng)理后，編制流程優(yōu)化清單，確定優(yōu)化目標：
（6）采用中天華溥流程優(yōu)化綜合分析工具，對各項待優(yōu)化流程進行分析。工具組合有三種：ASME ESEIA SIPOC
（7）在上述流程評價分析基礎(chǔ)上，組織開展跨部門的流程研討會，確保流程優(yōu)化質(zhì)量，促進跨部門共識，提升流程落地執(zhí)行力
（8）如果有條件，可以借鑒業(yè)界標桿或其他行業(yè)企業(yè)的流程管理經(jīng)驗，下圖為某企業(yè)的產(chǎn)銷流程框架：
五、專項流程再造
如果說流程優(yōu)化是在原有業(yè)務(wù)模式上的修補，那么流程再造則是通過流程設(shè)計、組織設(shè)計、機制設(shè)計等綜合管理手段倒逼業(yè)務(wù)、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。在中天華溥多年的流程再造案例中，流程再造主要集中在以下五個專項：
鑒于篇幅所限，本文主要介紹其中的三個專項流程再造：財務(wù)管理流程再造、產(chǎn)銷協(xié)同流程再造、產(chǎn)品開發(fā)流程再造（IPD）。
（1）財務(wù)管理專項流程再造
首先，我們需要掌握企業(yè)的財務(wù)管理組織，理清公司內(nèi)多財務(wù)主體之間的關(guān)系：
其次，從管控角度考慮建立財務(wù)共享平臺的必要性，確定未來財務(wù)管理
模式：
第三，在確定財務(wù)管理模式的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)流程流轉(zhuǎn)與財務(wù)憑證建立初步映射關(guān)系，通過系統(tǒng)對接，實現(xiàn)財務(wù)自動化：
并在流程中提前規(guī)定具體業(yè)務(wù)操作以及操作時間，通過溝通建立可操作性共識，實現(xiàn)高效快速生成財務(wù)報告：
第四，通過全面預(yù)算管理，提升經(jīng)營的計劃性、前瞻性、可控性，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，明確資源投向：
第五，基于風(fēng)險內(nèi)控的考慮，我們應(yīng)當重點關(guān)注流程與流程之間、角色與角色之間、節(jié)點與節(jié)點之間的銜接打通，避免業(yè)務(wù)線與財務(wù)線之間的脫節(jié)：
（2）產(chǎn)銷協(xié)同專項流程再造
一些生產(chǎn)制造企業(yè)（服務(wù)企業(yè)同樣）可能會面臨這樣的難題：企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標未能徹底轉(zhuǎn)化為具體銷售指標；銷售預(yù)測難以推行，銷售計劃與銷售訂單存在脫節(jié)；在庫、產(chǎn)能、采購以及新品上市和老品退市與銷售訂單的資源匹配不平衡；產(chǎn)銷計劃對接和整體資源不平衡，未能實現(xiàn)均衡生產(chǎn)；財務(wù)反應(yīng)滯后，沒有動態(tài)的成本效益分析的過程；與分供方、渠道方、客戶方缺少充分和及時協(xié)同；計劃體系與供應(yīng)鏈體系對接不暢執(zhí)行的過程。
從本質(zhì)上講，產(chǎn)銷協(xié)同計劃主要由需求計劃、供給計劃和財務(wù)計劃構(gòu)成，產(chǎn)銷協(xié)同是企業(yè)高效分配資源以獲得市場相對競爭優(yōu)勢的運營活動，是企業(yè)戰(zhàn)略落地的根本保障活動。因此產(chǎn)銷協(xié)同流程再造還要從計劃層面說起：
首先，應(yīng)該明確公司計劃體系的整體布局：
其次，平衡市場客戶需求和企業(yè)中長期的產(chǎn)品戰(zhàn)略，實現(xiàn)短期需求和長期需求的一致性協(xié)同
第三，計劃體系的準確性有賴于生產(chǎn)排程計劃的可落地性，因此我們要結(jié)合企業(yè)產(chǎn)能、設(shè)備、人員、環(huán)境、外部檢查等實際情況對生產(chǎn)排程計劃進行檢驗：
第四，若有條件，可對比行業(yè)先進案例，如國內(nèi)某企業(yè)計劃協(xié)同管理體系流程示例：
（3）產(chǎn)品開發(fā)流程再造——集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）
產(chǎn)品開發(fā)是指從研究選擇適應(yīng)市場需要的產(chǎn)品開始到產(chǎn)品設(shè)計、工藝制造設(shè)計，直到投入正常生產(chǎn)的一系列決策過程。從廣義而言，產(chǎn)品開發(fā)既包括新產(chǎn)品的研制也包括原有的老產(chǎn)品改進與換代。產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)發(fā)展的重點內(nèi)容，是企業(yè)戰(zhàn)略核心之一，涉及企業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)部門：
技術(shù)研發(fā)偏重于原理研究、技術(shù)研發(fā)，強調(diào)技術(shù)的領(lǐng)先性和影響力以形成技術(shù)積累。技術(shù)研發(fā)主要著眼于技術(shù)和原理研究，是一個創(chuàng)造的過程，在于發(fā)現(xiàn)新的技術(shù)增長點，其風(fēng)險和周期是不可預(yù)測的。成熟的技術(shù)供產(chǎn)品開發(fā)共享，以縮短研發(fā)周期，降低產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)風(fēng)險；產(chǎn)品開發(fā)主要把眼光放在客戶的需求上，并把這種需求快速、低成本的應(yīng)用成熟技術(shù)實現(xiàn)。
作為一個技工貿(mào)縱向集成企業(yè)，應(yīng)形成以產(chǎn)品開發(fā)為核心，以技術(shù)為支撐的研發(fā)體系。將技術(shù)力量轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品開發(fā)實力，通過產(chǎn)品開發(fā)積累培養(yǎng)技術(shù)力量，形成良性的循環(huán)。
中天華溥在眾多的咨詢案例中，發(fā)現(xiàn)以下七個問題具有代表性：
因此，產(chǎn)品開發(fā)流程再造的首要任務(wù)是建立以客戶價值為導(dǎo)向的研發(fā)理念：
我們采用集成的方式來重構(gòu)研發(fā)流程（IPD），這種集成思維可以體現(xiàn)為角色集成、流程集成、業(yè)財集成、研產(chǎn)集成。IPD模式在我國已取得了一些成功實踐，在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)提速、客戶采購模式愈加靈活、傳統(tǒng)標準AQPQ的開發(fā)模式向敏捷開發(fā)轉(zhuǎn)型的背景下，集成成為了主流趨勢。集成產(chǎn)品開發(fā)解決了產(chǎn)品開發(fā)的三個難題：①研發(fā)與市場的結(jié)合問題，實現(xiàn)信息的快速、準確解讀；②實現(xiàn)快速、準確、高效開發(fā)流程；③全生命周期價值管理。
具體而言，我們按照以下六個步驟來進行再造：
第一，建立從客戶需求到產(chǎn)品（線）規(guī)劃的市場體系，將產(chǎn)品開發(fā)與客戶需求強關(guān)聯(lián)：
第二，在市場管理的基礎(chǔ)上形成產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃，梳理公司產(chǎn)品線規(guī)劃
第三，基于技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)的分離進而形成兩個平臺管理，實現(xiàn)技術(shù)在不同場景的快速利用，解決對于研發(fā)“又專又寬”的難題
進行平臺化管理的好處：技術(shù)研發(fā)解決技術(shù)的突破，形成分層級結(jié)構(gòu)化的技術(shù)共享，對產(chǎn)品的研發(fā)提供技術(shù)支持；產(chǎn)品開發(fā)在技術(shù)和平臺共享的基礎(chǔ)上，通過產(chǎn)品平臺的構(gòu)建滿足細分客戶群的需求，有利于多個細分市場管理；產(chǎn)品開發(fā)既能滿足客戶的個性化需求，最大限度的實現(xiàn)共享和快速交付，減少重復(fù)研發(fā)造成的浪費和減少新研發(fā)模塊的不可靠性，又能將技術(shù)的風(fēng)險提前化解。
第四，綜合考慮財務(wù)因素，為研發(fā)提供財務(wù)控制的目標和方向
第五，研發(fā)績效管理必須考慮研發(fā)活動的風(fēng)險因素和知識工作者的特點，在戰(zhàn)略績效的基礎(chǔ)上進行目標分解，體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和意愿
第六，最后，建立以產(chǎn)品交付為導(dǎo)向，面向客戶的研發(fā)組織體系
比如下面案例中，該企業(yè)將國家企業(yè)技術(shù)中心進行重新組織設(shè)計，采用弱矩陣式的結(jié)構(gòu)來進行產(chǎn)品開發(fā)，實現(xiàn)了兩個既定目標：①強化全生命周期管理的理念，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資活動進行管理；②將研發(fā)工作分解到各不同的角色，各不同角色按“概念-計劃-開發(fā)測試-驗證發(fā)布-批量生產(chǎn)”的過程參與各研發(fā)環(huán)節(jié)，有利于避免過于集中帶來的風(fēng)險：
六、流程再造的技術(shù)總結(jié)
需要再造的不是流程，而是業(yè)務(wù)模式。不妨以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，采用流程管理進行系統(tǒng)思考，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式進行調(diào)整，并隨之重新設(shè)計流程。
把握好流程再造的時間、選擇好流程再造的環(huán)節(jié)。這往往是一個困難，任何企業(yè)開展流程再造項目都不可能做到全線出擊,而必須認真分析全部業(yè)務(wù)流程,明確哪些環(huán)節(jié)當務(wù)之急。
采用矩陣式項目化操作，流程再造不僅需要各級管理者的大力支持及引導(dǎo),也需要員工主動地、創(chuàng)造性地合作。一個良性的企業(yè)團隊對企業(yè)流程再造影響巨大。
做好組織層面、制度層面、人員層面變革的準備。流程再造需要組織架構(gòu)、制度機制、人員安排等方面的配套支撐。
七、流程再造案例分享——集成產(chǎn)品開發(fā)（ipd）
案例中，該企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程分為6個子流程，依次為：產(chǎn)品（線）規(guī)劃流程—立項階段流程—計劃階段流程—開發(fā)與測試階段流程—驗證與發(fā)布階段流程—生命周期管理階段流程，如下所示：
本期專家簡介：汪澤老師
中天華溥華東區(qū)負責(zé)人，企業(yè)管理咨詢專家，企業(yè)人力資源管理師，6年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗。具有深厚的專業(yè)理論知識，曾服務(wù)的客戶包括但不限于：中交集團，成都硅寶科技股份有限公司，廣東廣業(yè)集團，烽火科技集團，北京新航城控股，三洋鐵路集團，湖北華電電力，中國汽車工業(yè)協(xié)會，中鐵隧道，藝海建筑。
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