2007年5月，萬達(dá)集團(tuán)決定自行組建百貨業(yè)務(wù)，為商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展做配套。公司決定由時(shí)任萬達(dá)商業(yè)管理公司總經(jīng)理丁遙來負(fù)責(zé)籌建開拓百貨業(yè)務(wù)。丁遙想了一個(gè)晚上就答應(yīng)了，這一決定顯然帶著“雙子座的愛冒險(xiǎn)和沖動”。
他要面臨的困難何止萬千，而所有困難的核心，就是“人”。萬達(dá)集團(tuán)雖能提供百貨企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的企業(yè)要素之一：店址資源，卻一時(shí)不能解決“人”的問題。更何況，百貨業(yè)是一個(gè)典型的人力密集型行業(yè)。丁遙的工作，首先面臨的就是做人的工作；丁遙最大的挑戰(zhàn)，就是要組建一個(gè)穩(wěn)定、高效并富有創(chuàng)新力的管理團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)來自不同環(huán)境下的高管團(tuán)隊(duì)，首先面臨的問題就是對企業(yè)發(fā)展方向、管理模式、經(jīng)營理念等的無規(guī)則激烈沖撞。雖然有集團(tuán)的資源支持，但他也曾經(jīng)歷過流動性極大的一段困苦時(shí)光，“半年之內(nèi)4個(gè)副總經(jīng)理走了3個(gè)”，“集團(tuán)內(nèi)部的各種質(zhì)疑聲音很多”。
丁遙在這段時(shí)光中深刻體會到，“人是所有社會活動的核心，要先讓員工happy, 管理者才能happy?！?而2007年之前，在蘇寧任電器連鎖發(fā)展中心總監(jiān)時(shí)，作為一個(gè)年輕的高管，更多的關(guān)注是在業(yè)務(wù)領(lǐng)域上，在于事情本身，對人的關(guān)注相對少了一點(diǎn)?！拔矣行┣榫w化，做事比較急，至于員工的感受關(guān)注較少。當(dāng)時(shí)我還挺自豪地編了一個(gè)順口溜：‘簡單粗暴，絕對有效?！?
四年后的今天，丁遙的思想發(fā)生了巨大的變化—他公開提出了“員工第一”的價(jià)值觀，對每一個(gè)萬千百貨的高管，“你如何看待‘員工第一’？”都會是一個(gè)重要的問題，因?yàn)檫@是企業(yè)管理的價(jià)值理念，甚至在高管面試的過程中，也會考察候選人對這一問題的回答。在相同的價(jià)值理念下，他大膽用人，委任不到30歲的年輕人擔(dān)任高管；他在薪酬上毫不吝嗇，“不僅僅從人工成本的角度去看待員工薪酬，更要從員工激勵(lì)的角度去看待薪酬” ；他創(chuàng)新晉升通道和培訓(xùn)體系，讓底層優(yōu)秀職工有機(jī)會拿到和主管一樣的工資；他牽頭制定了38條“員工服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”，標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到諸如“不允許上級向下屬借錢”；他也開始注意平衡空降兵和老員工以及不同區(qū)域員工的利益。
從“簡單粗暴”到“員工第一”，在這一思想轉(zhuǎn)變的過程中，雙子座的丁遙，也許經(jīng)歷了兩個(gè)“自我”的反復(fù)較量，乃至最終和解。
丁遙是中國千萬職業(yè)經(jīng)理人中的一員。從擁有權(quán)力，到學(xué)習(xí)如何運(yùn)用權(quán)力，并升華為“員工第一”的境界，丁遙的探索頗具代表性。在這條路上，有些人學(xué)錯(cuò)了“榜樣”，走上歧路；有些人缺乏勇氣，路徑依賴。而丁遙對“員工第一”的理解雖然還有江湖氣，與稻盛和夫的“敬天愛人” 可能也還有著不同文化背景下的差異，但他的經(jīng)歷和見解頗具代表意義，值得探討和借鑒。
從“跑龍?zhí)住钡健笆澜缜笆?
《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱“CBR”）：你還記得當(dāng)初同意接下萬千百貨的時(shí)候，王健林先生跟你說過什么印象特深刻的話嗎？
丁遙：他說，你們關(guān)鍵是配合好集團(tuán)的發(fā)展，別讓供應(yīng)商、消費(fèi)者投訴就可以了?！岸嗄銈兡且磺Ф嗳f不多，少你們那一千多萬不少?！保ň幷咦ⅲ哼@里的一千萬大約是指當(dāng)時(shí)萬千百貨的盈利水平）。
聽了這話還是有些失落的，這間接地表示在萬達(dá)的業(yè)務(wù)范疇中，你是一個(gè)跑龍?zhí)椎?，所以不要老想著搶鏡頭，站那兒別動就行。當(dāng)然，從老板的角度，他也許是想安慰我，給我解壓。但從答應(yīng)他之后，我就把這家企業(yè)當(dāng)成我一生中最為重要的事業(yè)來干。暢想公司愿景時(shí)，我向他報(bào)的內(nèi)容是“成為中國第一連鎖百貨集團(tuán)”。他看了之后，加了個(gè)“流”字—中國第一流連鎖百貨集團(tuán)。
CBR：四年后的今天，萬千百貨的愿景有改變嗎？
丁遙：兩年之后，我們店開到了11家，在行業(yè)中有了一些小名氣，王總把那個(gè) “流”字去掉了。2011年的年會上他又問：能不能努力進(jìn)這個(gè)行業(yè)的世界前十啊？他在根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況，不斷修正和提升期望值。2011年，我們在老板提的目標(biāo)基礎(chǔ)之上進(jìn)行了一些豐富和完善，提出衡量“中國第一連鎖百貨”的三大標(biāo)準(zhǔn)：第一，門店數(shù)量最多、覆蓋區(qū)域最廣；第二，營業(yè)額、利潤等各方面的指標(biāo)最高；第三，在經(jīng)營服務(wù)管理模式上是行業(yè)中最先進(jìn)的。
一張一弛 一軟一硬
CBR：萬千創(chuàng)立之初，各路英雄匯聚萬千，相信要經(jīng)歷許多斗爭才能實(shí)現(xiàn)思想的統(tǒng)一，你當(dāng)時(shí)如何平衡不同的聲音和訴求？
丁遙：企業(yè)剛成立的那會兒，我的辦公室時(shí)不時(shí)會被人猛地推開，“丁總，這事我實(shí)在受不了，剛才會場那哥們兒講的肯定不對，不能這么弄?！比缓笙乱粋€(gè)人進(jìn)來，“剛才那誰是不是在說我？這小子那種搞法肯定不行！”各路英雄來了，都帶著過往的成功經(jīng)驗(yàn)，而當(dāng)時(shí)組織內(nèi)部還沒有形成自己的文化可以灌輸，大家非常需要一個(gè)思想融合、統(tǒng)一的過程，不然事情沒法做。
我的做法是組織了一系列的會議，刻意安排在相對輕松的環(huán)境中，盡可能讓所有人上臺發(fā)言。將自己過去的輝煌、成功的經(jīng)驗(yàn)與大家分享。這樣做的好處是，大家都覺得受到了尊重，而同時(shí)有機(jī)會學(xué)習(xí)別人的知識。由于這類會議不涉及具體問題的討論，大家在沒有任務(wù)的壓力下，能夠輕松融合。我本人在這個(gè)過程中主要的任務(wù)就是盡量為每個(gè)人提供發(fā)言的機(jī)會、維護(hù)輕松的溝通氛圍，再就是把他們所表達(dá)的各種想法合并同類項(xiàng)。逐漸歸攏后，矛盾遠(yuǎn)沒有當(dāng)初感覺到的那么錯(cuò)綜復(fù)雜。最終團(tuán)隊(duì)融合了、相互尊重了，漸漸形成了共同的價(jià)值取向。
CBR：萬千百貨的快速擴(kuò)張得益于高執(zhí)行力，你是如何令員工獲得這樣的高執(zhí)行力的？
丁遙：萬千成立于2007年5月8日，當(dāng)時(shí)只有二、三個(gè)人。集團(tuán)就要求我們在當(dāng)年的10月25日開出第一家店。一家3萬平方米的百貨通常需要一年的籌備期，這還是指擁有著強(qiáng)大的指揮系統(tǒng)和各種外部協(xié)作資源的集團(tuán)性百貨企業(yè)需要的時(shí)間。而當(dāng)時(shí)的萬千要面對內(nèi)部的組織建設(shè)、外部的資源開拓、建立各種標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、和集團(tuán)內(nèi)部高速運(yùn)轉(zhuǎn)的各個(gè)部門的精確銜接。不少人建議延遲開業(yè)，但我們管理層有一個(gè)共識，高執(zhí)行力是好企業(yè)必備的優(yōu)秀基因，它存在于企業(yè)成立之初，而不是后天的再塑造。必須在初創(chuàng)的時(shí)候就讓大家知道：決心已下，不可動搖。這就像打仗，將領(lǐng)如果樹立一個(gè)目標(biāo)，就要不惜一切代價(jià)發(fā)兵；如果說了要攻占某個(gè)山頭，那我們一定要插上紅旗，哪怕上面沾滿了鮮血和破洞。萬千百貨到現(xiàn)在開業(yè)了40 家店，沒有一家是延期的。
堅(jiān)決準(zhǔn)時(shí)開業(yè)和開會發(fā)表意見這兩件事，正好反映了我們組織文化的兩個(gè)方面：一方面，團(tuán)隊(duì)要有明確的組織目標(biāo)意識，確定的組織意志決不能動搖；另一方面，我們也是人性化的，可以在相互尊重的氛圍中溝通交流。一張一弛，一軟一硬，構(gòu)建了團(tuán)隊(duì)非常重要的兩個(gè)文化特點(diǎn)。
CBR：思想文化上統(tǒng)一了，利益分配呢？
丁遙：為了在人才市場上具有競爭力，人力資源的同事們希望通過高工資吸引人才，而新人未必比老人更有經(jīng)驗(yàn)和能力。空降兵通過薪酬談判，比老員工更容易實(shí)現(xiàn)工資的增長，因?yàn)槔蠁T工要經(jīng)過內(nèi)部的各種評審、平衡，不可能一直漲工資。而且新人剛上崗，信息不對稱，情況不熟悉，生產(chǎn)效率比較低，很容易成為高薪低能的范例，陷入不利的成長環(huán)境。
我們的做法是強(qiáng)行規(guī)定空降兵的工資不能高于同崗位老員工的兩級。也就是說，老高管連續(xù)漲兩次工資可以趕上新高管，這一標(biāo)準(zhǔn)基本在大家接受的范圍之內(nèi)；我們還淘汰了一些沒有大錯(cuò)，但薪酬水平明顯高于同崗位其他人員的高管，不讓他們形成負(fù)向的參照標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致老員工心理失衡。
總之企業(yè)一定要關(guān)注內(nèi)部價(jià)值的樹立和維護(hù)，不能輕易改變，否則就會導(dǎo)致各種負(fù)向的刺激，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)的氛圍和效率。
“員工第一”不能脫離組織效率
CBR：您是什么時(shí)候第一次接觸到“員工第一”這個(gè)理念的？
丁遙：大約是2007年。先是在日本和臺灣的一些企業(yè)家的傳紀(jì)中讀到，后來逐步從歐美企業(yè)家和專業(yè)管理學(xué)的理論教育中得到更系統(tǒng)的知識?？傮w來說，東方的思想更注重理念、文化的灌輸，而歐美的思想更重視科學(xué)依據(jù)的推論和反復(fù)實(shí)驗(yàn)的印證。近年來，中國的企業(yè)家開始關(guān)注人的需求和行為分析，也有一些企業(yè)就是出于對傳統(tǒng)東方文化的認(rèn)同和繼承，自然采取了相應(yīng)的管理方式，就像海底撈。
CBR：那如果別人反問您如何看待員工第一，您怎么說？
丁遙：我覺得人是一切社會活動的核心，無論是什么組織，都必須把組織里每個(gè)人的需求弄清楚并能最大化地予以滿足，這個(gè)組織就會有凝聚力和效率。當(dāng)然，人是萬物之靈，人的需求會隨著年齡、教育、社會階層、自然環(huán)境的改變而改變，認(rèn)知起來很復(fù)雜，不可能面面俱到，但最重要的、最共性的應(yīng)該了解并滿足好。
CBR：我們也在一直思考一個(gè)問題，日本人理解的“員工第一”可能是終身雇傭，讓員工一生都依附于這個(gè)家；歐美則比較注重物質(zhì)激勵(lì)，比如股權(quán)激勵(lì)。如果要探索有中國特色的“員工第一”，不完全同于日本，也不完全同于歐美，您在這方面有什么思考？
丁遙：脫離組織的效率去談“員工第一”是不實(shí)際的。這有點(diǎn)像對待孩子，愛護(hù)孩子不是幫他把所有事搞定，而是要讓他培養(yǎng)一種應(yīng)對挫折和困難的能力，一種在任何境遇下都能調(diào)整好心態(tài)的能力。
長期激勵(lì)不見得單指股權(quán)、期權(quán)。我認(rèn)為穩(wěn)定的職業(yè)狀態(tài)、寬容錯(cuò)誤，不斷的提升與發(fā)展的機(jī)會、公平公開的績效評定等可以讓員工產(chǎn)生安全感的做法都是長期激勵(lì)的構(gòu)成方式。
提供有競爭力的工資待遇，提升員工本身的職業(yè)價(jià)值。公平也很重要。太多這樣的例子了，大家都加1000塊錢，皆大歡喜；而一個(gè)人加了1萬，憑什么那個(gè)哥們兒加2萬？就不爽了。他不是看絕對數(shù)，而是相對數(shù)，我們要給員工一個(gè)客觀的、他認(rèn)同的評價(jià)。
總之，要圍繞著員工的成長需求、安全需求、物質(zhì)需求、被尊重的需求去做，并且讓員工明確地感受到，員工就會發(fā)揮好他的才智。
CBR：在員工管理方面，你現(xiàn)在還有哪些的擔(dān)心和困惑？
丁遙：第一，績效考核的各種標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)，并不是完美無瑕和絕對公允的。第二，企業(yè)是社會的基礎(chǔ)單元，也帶有普遍的浮躁感。年輕人對于提升的需求都比較急切，大家很難靜下心來，做一些未來有價(jià)值，但需要較長時(shí)間投入的事。
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