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“不進則退”，近日公布的《財富》世界500強榜單，明星企業(yè)格力電器意外落榜了。
2019年，格力電器首次進入世界500強，那一年，在一場吸引了全國觀眾的賭局中，格力拿下勝利，隨后躋身世界500強。
不過，或許連格力電器董事長董明珠自己也沒想到，4年過去了，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，當年的勝利成了這些年來最高光的時刻，格力好像堵在了2000億元營收的“墻”上。
楊佳 繪圖
主業(yè)之危：頭把交椅的失守
“要賭就賭10個億！”2013年，在第十四屆中國經(jīng)濟年度人物頒獎盛典上，董明珠不僅直面小米集團董事長雷軍的“1元賭局”挑戰(zhàn)，還瀟灑地將賭局升級。
10億賭局，賭的是2018年營收小米和格力誰勝出，這是董明珠第一次“下注”，而這也仿佛成了驅(qū)動格力電器此后5年前行的目標。從2013年到2018年，格力營收從1200億元增長至2000億元，其中2017年和2018年的營收增長達到30%以上。
在同期，小米的營收從266億元上升到1749億元，不及格力的2000億元，“我沒有去找雷軍要錢。”在2019年博鰲亞洲論壇上，談及10億賭約時，董明珠說。
這一賭，雷軍輸了，董明珠贏了，而格力之勝，靠的其實是空調(diào)業(yè)務營收數(shù)字的迅猛增長，譬如在2017年，空調(diào)業(yè)務營收增速均在40%以上。而在2017、2018這兩年，空調(diào)營收占比達整體營收的七成以上。
空調(diào)興，則格力興，這是彼時董明珠敢下如此“賭注”的底氣，1991年，珠海格力電器股份有限公司成立，在21世紀第一個十年，格力逐漸成為國內(nèi)空調(diào)市場的最主流的品牌，而到了第二個十年之初，則開始穩(wěn)居國內(nèi)空調(diào)市場規(guī)模的首位。
格力的成長史，代表著我國空調(diào)產(chǎn)業(yè)的進化史。在1990年之前，我國的空調(diào)市場基本由外資品牌占據(jù)，自上世紀90年代以來，合資品牌、國產(chǎn)品牌相繼崛起，一度曾有數(shù)百個空調(diào)品牌陷入“混戰(zhàn)”之中，春蘭、華寶、科龍都曾在這個舞臺上成為佼佼者，但卻終被“雨打風吹去”，自21世紀開始，空調(diào)市場逐步成為國產(chǎn)品牌的天下，而格力也占據(jù)了相當長一段時間的頭把交椅。
盡管贏下10億賭局，如此風光無兩，在2020年一個采訪中，雷軍再次喊話拋出打賭邀約，不過這一次，董明珠并沒有“接招”。
2020年，格力2020年空調(diào)業(yè)務營收為1178.8億元，低于美的當年空調(diào)業(yè)務營收的1212.2億元，失去空調(diào)市場銷售規(guī)模的頭把交椅。在此前的2019年，格力該項業(yè)務營收1386億元，同比下降10.93%，而美的空調(diào)營收1196億元，同比增長9.34%。此后，在2021年和2022年，格力該項業(yè)務營收增速分別為13.96%、2.39%，但也未能實現(xiàn)對美的空調(diào)業(yè)務營收的反超，奪回第一名。
為什么格力的空調(diào)業(yè)務會在2020年被反超？對此，格力電器曾在財報中解釋:“由于受到新冠肺炎疫情等因素影響，導致企業(yè)面臨諸多困難和挑戰(zhàn)。”當年突發(fā)的疫情，對格力電器龐大的線下營銷體系造成很大影響，這原本是格力電器空調(diào)營收最為關鍵的依仗。正是趁此機會，美的依靠線上銷售、海外市場的優(yōu)勢，在2020年的空調(diào)業(yè)務營收上一舉超過格力電器，并在三年疫情中在空調(diào)業(yè)務營收上始終壓格力電器一頭。
多年以來，空調(diào)業(yè)務在格力電器營收占比維持在70%左右，作為主業(yè)，空調(diào)危，則格力亦危。
于是，在被美的反超空調(diào)業(yè)務營收的這幾年，2020年，格力營收1681.99億元，同比下降15.12%；2021年，營收1878.69億元，同比增長11.69%；2022年營收1889.88億元，同比增長0.6%，再也沒回到初登《財富》世界500強時的近2000億元的水平。
渠道之變：線上線下的博弈
空調(diào)產(chǎn)業(yè)的進化，一邊是外資、合資以及國產(chǎn)品牌的爭奪，一邊還有著窗式空調(diào)，家用分體機、變頻空調(diào)、中央空調(diào)等產(chǎn)品市場的激戰(zhàn)。
在這條進化的道路上，春蘭在20世紀70年代帶來窗式空調(diào)，海爾在八九十年代則先后研發(fā)出第一臺分體空調(diào)、變頻空調(diào)和中央空調(diào)，格力則在21世紀第一個十年帶來首臺離心式冷水機組、超低溫熱泵數(shù)碼多聯(lián)機組等。
1995年，格力通過ISO9001國際質(zhì)量體系認證初審,質(zhì)量體系開始與國際接軌，還成立了空調(diào)行業(yè)迄今為止獨一無二的“篩選分廠”，以“零漏檢”的標準對所有采購進廠零部件進行全面檢測，嚴格控制外協(xié)外購件質(zhì)量。并推出12條總經(jīng)理禁令，通過這些方式，確立了其質(zhì)量管理的底座。
可以說，在成為國內(nèi)曾經(jīng)的空調(diào)市場規(guī)模第一品牌的路上，格力在質(zhì)量上早早打下基礎，而其創(chuàng)造性建設的營銷體系，則更打造出品牌效應和溢價能力。
“我曾看到一篇文章，文章說:'筆者常聽到一些企業(yè)的業(yè)務員感嘆，格力不知給經(jīng)銷商吃了什么迷魂藥，在二、三級市場，格力的網(wǎng)絡太牢固了，經(jīng)銷商簡直是軟硬不吃，油鹽不進，你給他談了半天，他張口閉口就是那句話:人家格力……’其實，我心里自然明白:如果有什么'秘密’，那就是誠信；如果有什么'迷藥’，那就是'共贏’?！痹胃窳﹄娖骺偨?jīng)理的朱江洪，在其自傳中如此描述道。
相比董明珠，朱江洪的名字，許多消費者并不熟悉。朱江洪是格力在董明珠之前的第一任“掌門人”，1995年質(zhì)量管理底座的打造，正是出于他之手。
這位前任自傳中所描述的與經(jīng)銷商的“共贏”，正是格力走向曾經(jīng)的銷量第一，打造出品牌的有力武器。如何“共贏”？格力首創(chuàng)了空調(diào)銷售的經(jīng)銷商“返利”“壓貨”模式，更為重要的是，2007年，格力向其較大經(jīng)銷商所組成的團體，轉(zhuǎn)讓了一定比例的股權，創(chuàng)造性地將企業(yè)發(fā)展的利益與線下主要區(qū)域經(jīng)銷商綁定。
在家電銷售渠道上的這個創(chuàng)舉，竟讓格力在國美蘇寧兩分天下的家電賣場零售時代，走出了一條自有專賣經(jīng)銷體系的路子，這份與經(jīng)銷商的甜蜜，一直持續(xù)了十多年，直到2020年左右，裂隙才逐漸顯現(xiàn)。關于經(jīng)銷商“出走”格力的傳聞漸漸多了起來，其中，2022年8月，河北最大經(jīng)銷商與格力分道揚鑣加入某品牌空調(diào)的消息，更是成為熱搜。
這樣的結果，早在董明珠在2020年4月24日首度親身直播帶貨之時就可以預見，這或是格力的又一場賭博。
1990年，36歲的董明珠辭職，來到格力電器的前身海利，成為一名基層銷售員。加入公司的前三年，董明珠就在安徽、南京創(chuàng)下了銷售佳績，如此亮眼的成績，成為她在格力一路晉升的起點。1994年，董明珠在一場格力內(nèi)部銷售團隊的動蕩中，被提拔為公司經(jīng)營部部長，此后，這位金牌銷售長期奮戰(zhàn)在銷售一線，可以說，格力龐大而強悍的線下經(jīng)銷商體系，正是由朱江洪和董明珠聯(lián)手打造。
“銷售一姐”董明珠，在2020年4月突然現(xiàn)身直播間，親身上陣一線帶貨產(chǎn)品，格力也由此開啟了營銷體系的變革，這一次的賭注，是整個銷售渠道。
除了董事長親身上陣直播帶貨，格力甚至在2021年把剛入職格力的應屆畢業(yè)生孟羽童推到臺前，設立格力“明珠羽童精選”直播間，讓她成為格力年輕化的“代言人”，正因為如此，雖然年紀輕輕資歷尚淺，孟羽童卻是那段時間格力電器的網(wǎng)紅員工。
“沒有格力的平臺，沒有董總，我什么都不是。剛畢業(yè)，普普通通的學生就來到了格力這么好的平臺。有很多成長空間和機會，又受到了很多關注?！币呀?jīng)離職格力的孟羽童如是表示。
這一切都發(fā)生在美的空調(diào)營收直逼格力，并在2020年實現(xiàn)超越的情況下。近些年來，美的在線上銷售的業(yè)績一直居于領先地位，而這也是它從格力虎口奪食的優(yōu)勢戰(zhàn)場。
“成也蕭何，敗也蕭何”，在此壓力之下，又遭遇當時的疫情困境，格力只能變革銷售體系，以此疏通線下經(jīng)銷商利益對于線上渠道發(fā)展之堵。
三十年河東，三十年河西。從國美蘇寧的家電大賣場，到格力經(jīng)銷商體系的異軍突起，再到京東等線上銷售包舉宇內(nèi)，相比于空調(diào)產(chǎn)品仍有線下經(jīng)銷商銷售渠道，如今，不少家電產(chǎn)品的線下銷售占比已日漸式微，與此同時，與家裝相融合的智慧家居整套解決方案服務，成為家電科技產(chǎn)業(yè)新的銷售觸點?？照{(diào)乃至整個家電產(chǎn)業(yè)的銷售渠道發(fā)展，依此進化演變。
“沒有規(guī)定直播是董事長不能干的?！苯衲?月，董明珠豪言，而與此同時，她也承認“格力也要顧及線下幾萬家經(jīng)銷商門店的生存問題”。
產(chǎn)業(yè)發(fā)展的車輪滾滾向前，沒有企業(yè)可以逆勢而行。精通銷售的董明珠，在這盤博弈中也許仍有勝算。
增長之困：新生動力在何方
如果說“十億賭約”是“必勝”，“直播帶貨”是“能勝”，那么“跨界投資”之賭，格力則是“重挫”。
“我當時舉債都要賭這一局，就是為了把格力電器的產(chǎn)業(yè)鏈拉得更長?！?022年度股東大會上，董明珠堅稱?！百€的這一局”，正是“跨界投資”之賭。
2016年10月，格力電器提出以130億元收購珠海銀隆的提案，但在當時的股東大會上未獲投票通過。隨后，執(zhí)著的董明珠自掏腰包入股，并不斷增持，至2017年5月成為珠海銀隆第二大股東，而到了2021年8月，董明珠最終還是成功推動格力電器完成對珠海銀隆的控股。彼時，格力電器以18.3億元獲得了銀隆新能源30.47%的股權。
今年，董明珠終于承認這一賭是個“坑”。自從董明珠以個人名義收購珠海銀隆開始，該企業(yè)頻頻爆雷，被曝出供應商討債、旗下子公司被查封，銀隆創(chuàng)始人魏銀倉與董明珠“反目”，公司前總裁及高管合計6人因涉嫌侵占公司利益超14億元被刑拘等消息。
2021年11月，銀隆更名為格力鈦，該企業(yè)至今虧損。格力電器2022年財務數(shù)據(jù)顯示，截至2022年末，格力鈦的總資產(chǎn)為250.24億元，總負債247.86億元，凈資產(chǎn)總額約2.38億元。去年，格力鈦的營收是25.87億元，凈利潤-19.05億元。
銀隆是新能源領域的企業(yè)，主要技術為鈦酸鋰電池。產(chǎn)品包括動力電池、智能儲能、新能源汽車等。業(yè)界普遍認為，格力此舉是想通過進入新能源領域進行多元化布局。除此之外，格力還在2015年開始推出格力品牌的手機，格力手機與銀隆一樣，頻頻出現(xiàn)在各種熱搜中，堪稱“流量明星”，但也一直未能給營收增長帶來實質(zhì)性效果。
尋求新的增長路徑，可以說是眼下中國家電科技龍頭企業(yè)的共同探索。美的轉(zhuǎn)向多個ToB領域，TCL向產(chǎn)業(yè)鏈上游找答案，海爾切入整體家裝市場，它們或許代表了三種不同的路徑。相比之下，從小家電到機床裝備、手機，再到新能源，格力的路徑如今依然模糊。
“企業(yè)都有調(diào)整期，應該給企業(yè)一個空間，沒有理由要求企業(yè)每年都要50%、20%地增長?！倍髦樵诠蓶|大會上對在場的股東說。
那么，眼下增長之困的這堵墻，需要多長時間邁過呢？也只有在董明珠的賭局里見分曉。
進化視點
深挖主業(yè)比多元化擴張更重要
從與雷軍“十億賭約”獲勝的高光時刻，到如今增長乏力，在渠道變革、跨界投資上大膽押注，很多人認為，格力近些年來陷入增長進化的瓶頸，是因為其多元化布局出現(xiàn)問題。由此，多元化似乎就成了套在格力電器頭上的緊箍咒，成為該企業(yè)必須要去做的事。
然而，筆者認為，將多元化與龍頭企業(yè)再進化相綁定，并不明智，多元化并不是家電科技龍頭百尺竿頭再進一步的必選路徑。
相反，縱觀歷史，多元化發(fā)展更可能帶來的是巨大的風險。這些年來，新能源汽車領域火熱，家電制造企業(yè)乃至消費電子企業(yè)投入“造車”，都被視為知名企業(yè)多元化發(fā)展的一個重要探索。無論是以切入零部件領域，還是“整車”的方式進入，都會引起巨大的話題流量，華為、格力、美的等，都曾被置于這張“熱搜”榜上。
鮮有人知的是，早在上世紀90年代中期，曾經(jīng)的空調(diào)大王春蘭空調(diào)，就曾經(jīng)進行過這種所謂的多元化探索，并迅速把自己的“造車”夢付諸實踐。彼時，格力、美的、海爾在空調(diào)產(chǎn)業(yè)中還沒有自己的名氣，春蘭則是絕對的霸主，但卻因為在巔峰時突然玩起“造車”，于是在優(yōu)勢主業(yè)上沒有進一步深耕投入、創(chuàng)新求變，結果才成就了格力、美的等的江湖地位，最后也因為這樣不理性的選擇拖垮自己，無可避免地成為歷史的塵埃。
相比格力而言，不少人覺得如今美的的多元化布局更為成功，營收取得新增長新突破，逐漸拉開與格力的差距，在資本市場上也更有想象空間。其實，自上世紀90年代以來，美的就一直是通過擴充產(chǎn)品品類，推動銷售規(guī)模的好手，而它首次跨界布局的嘗試，也并非近十年，早在10多年前，美的也曾經(jīng)嘗試“造車”，結果折戟，所幸及時止損，而這也成了它近些年謹慎多元化布局的經(jīng)驗教訓。在看到美的多元化布局在這兩年帶來營收增長的同時，我們也要了解，當前的多元化布局并沒有幫助美的解決變強的問題，如何在主要產(chǎn)品上帶來顛覆性的科技創(chuàng)新，如何打造更為高端的品牌印象和效應，這些問題仍然困擾著這個企業(yè)。
如果不多元化，企業(yè)就沒有增長空間了嗎？對此，知名品牌大金空調(diào)有著另外的答案。日前，在接受記者專訪時，大金空調(diào)表示自己并沒有進行多元化布局，因為他們認為空調(diào)的市場還有著較大的增長空間，還有很多事情可以做。
那么，對于國產(chǎn)品牌而言，空調(diào)市場是否還有增長空間，空間究竟在哪里？答案是肯定的。首先是空調(diào)產(chǎn)品的關鍵零部件——壓縮機。目前，在中高端家用空調(diào)，尤其是中央空調(diào)上，國內(nèi)知名品牌空調(diào)的壓縮機，依然依賴進口，國產(chǎn)壓縮機的性能和技術，仍有提升的空間。其次是中央空調(diào)市場。家用和商用中央空調(diào)市場，本身就仍有增長，與此同時，在產(chǎn)品和技術實力上，國產(chǎn)品牌還需要進一步提升自我，第三是對家居空氣新需求的滿足。這意味著企業(yè)需要提供有競爭力的帶空氣凈化功能的空調(diào)及基于此的家居空氣服務產(chǎn)品及解決方案。與此同時，自從上世紀末，空調(diào)完成從窗式機到分體機，從定頻到變頻的顛覆式革命后，還能不能有顛覆性創(chuàng)新，也仍有想象的空間。
由此來看，曾經(jīng)在空調(diào)業(yè)務營收上收獲高增長的格力電器，此前在控制成本和營銷創(chuàng)新上做好了文章，接下來，在主業(yè)的持續(xù)發(fā)展上，除了銷售渠道變革之外，仍然有很多事情可以去做，在這個過程中，都有可能培育新的增長點。即便執(zhí)著于“嘗試開辟新航道”，類似格力這樣的家電龍頭企業(yè)，也應該循著自己強勢主業(yè)的邊界進行延展。
更需要像格力這樣的企業(yè)去堅信和追求的是，如何能真正實現(xiàn)在空調(diào)產(chǎn)品或者技術上的顛覆性創(chuàng)新，這也才是找到第二增長曲線的真正密碼，如此帶來的影響和收益，也遠非多元化銷售進行規(guī)模擴張可以相比擬。
【設計】吳穎嵐 譚唯
【統(tǒng)籌】周人果
【策劃】 陳韓暉
【出品】 南方產(chǎn)業(yè)智庫
【作者】 姚翀；楊佳；吳穎嵐；譚唯
南方產(chǎn)業(yè)智庫
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