上個(gè)月，朋友小齊還沉浸在升職的快樂中，沒想到就在昨天，小齊告訴我們，他被公司開除了，這是怎么一回事呢？
原來，小齊當(dāng)員工時(shí)干得非常不錯(cuò)，無論是領(lǐng)導(dǎo)還是同事，對(duì)他都是好評(píng)加點(diǎn)贊。但是，升職之后，一切都變了！領(lǐng)導(dǎo)責(zé)怪他沒有跟其他部門好好合作；下屬怪他管得太多舍不得放權(quán)。小齊也很納悶！自己干得工作比以前還要多，怎么反而被開除了呢？
聽完小齊的話，我們一下都樂了，小齊這是還沒從執(zhí)行者轉(zhuǎn)成管理者呀！從小齊的描述來看，他至少犯了三個(gè)管理陷阱：
1.只做擅長(zhǎng)的事，出色的工作能力反而讓人止步不前
正如《能力陷阱》所說：“一個(gè)人做你擅長(zhǎng)的事，你會(huì)像毒品一樣上癮。”
盡管小齊已經(jīng)升職了，但他最愛干的，還是原來的工作。甚至為了“報(bào)答”領(lǐng)導(dǎo)的提撥之恩，小齊花了更多的時(shí)間做以前的工作。但問題就在于，現(xiàn)在的小齊已經(jīng)是管理者了，要看管的不是再是自己的一畝三分田。把精力都放在自己身上，反而會(huì)忽略了其他人的工作。也就是說，出色的工作能力反而成了止步不前的陷阱。
2.只關(guān)注自己的工作，與部門協(xié)調(diào)出現(xiàn)脫節(jié)
新上任的領(lǐng)導(dǎo)總是迫不及待的想要做出成績(jī)，于是在無意中干起來了“閉門造車”的事情。就拿小齊來說吧，為了更快的拿出一點(diǎn)成績(jī)，小齊把自己關(guān)在辦公室認(rèn)真研究數(shù)據(jù)，就是為了達(dá)到“一鳴驚人”的效果，讓領(lǐng)導(dǎo)知道，他沒有看錯(cuò)人。
但是，作為一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，往往需要跟多個(gè)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，這種“關(guān)起門自己干”的思路，很可能導(dǎo)致其他公司內(nèi)部管理紊亂，甚至影響公司內(nèi)容的團(tuán)結(jié)。
3.過分的堅(jiān)持自我，無法對(duì)下屬進(jìn)行有效的管理
小齊在基礎(chǔ)崗時(shí)，是出了名的“老好人”，哪個(gè)同事需要幫助，找小齊都能解決。但是，這也導(dǎo)致小齊不敢指揮員工，因?yàn)樵谛↓R的心里，指揮過去的同事總感覺怪怪。小齊害怕別人說他變了，怕別人說他過去的一切都是刻意偽裝出來的。
所以，工作中有什么事情，小齊盡量自己做，這不僅導(dǎo)致小齊的工作嚴(yán)重超載，而且讓下屬感覺領(lǐng)導(dǎo)不信任自己、不愿意放權(quán)，甚至導(dǎo)致下屬不愿意跟隨。
其實(shí)，不僅僅是小齊遇到了這些問題，很多剛上任的領(lǐng)導(dǎo)都踩過這些坑。要知道，好員工并不等于好領(lǐng)導(dǎo)，升職可不是加工資、加責(zé)任那么簡(jiǎn)單，甚至可以這么說，從基礎(chǔ)崗升到管理崗，其實(shí)就是換了一份工作。
那么，要如何做才能擺脫這些陷阱，打造出自己的領(lǐng)導(dǎo)力，成為公司里不可替代的領(lǐng)導(dǎo)呢？
任正非在《一江春水向東流》里說：“也許是我無能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。”
雖然這是任正非的謙詞，但這也側(cè)面說明一個(gè)優(yōu)秀的管理者，必定是一個(gè)懂得放權(quán)的人。作為管理者，最不應(yīng)該出現(xiàn)的就是讓雜事、小事填滿你的計(jì)劃表。你可以能力強(qiáng)，但卻不應(yīng)該成為團(tuán)隊(duì)中的“百度君”；你可以給員工制定策略，但不能代替他們?nèi)バ袆?dòng)。
否則的話，你很可能會(huì)變成一個(gè)“救火隊(duì)員型”領(lǐng)導(dǎo)者，這里出事了，你要去處理；那里出事了，也需要你處理。你被下屬和各種緊急事物忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但是最后的結(jié)果，往往卻不如人意。聰明的領(lǐng)導(dǎo)都懂得放權(quán)，把事情交給下屬不僅可以解放自己，還可以讓員工更有控制感，更加投入工作。
那么，把自己解放出來做什么呢？用來思考如何改善部門的工作嗎？當(dāng)然不是，如果是這樣的話，那么你還是沉浸在自己的小世界里，周圍的一切還是在圍著你轉(zhuǎn)，你還是“軸心型領(lǐng)導(dǎo)”。想要提升領(lǐng)導(dǎo)力，就要從“軸心型領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹蛄盒皖I(lǐng)導(dǎo)”，成為公司和外界的橋梁。
“橋梁型領(lǐng)導(dǎo)”就是把自己變成一座“橋”，橋的這頭是公司的數(shù)據(jù)，另一頭是外面的訊息。通過橋的連接，不僅可以驗(yàn)證公司是否在在正確的軌道上運(yùn)行，而且可以讓公司獲得更多外界的支持。
如果你細(xì)心觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)秀的管理者都是“橋梁型領(lǐng)導(dǎo)”，他們不喜歡待在辦公室，他們積極的與外界產(chǎn)生聯(lián)系。比如，商界大佬要么參加“東興飯局”，要么與領(lǐng)導(dǎo)人共進(jìn)晚餐。為什么他們?nèi)绱藷嶂杂谂c外界構(gòu)建聯(lián)系呢？因?yàn)槿伺c人之間的差別，很大程度上，就是獲取信息能力的差距。
如果你能了解別人沒有掌握的信息，那么你就更有可能發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇或者察覺危險(xiǎn)，并且，作出更精準(zhǔn)的預(yù)估。長(zhǎng)此以往，無論是在公司中，還是在行業(yè)內(nèi)，你都會(huì)具有更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，也更難被人取代。
（“東興飯局”合影 圖片來自網(wǎng)絡(luò)）
人脈網(wǎng)絡(luò)就像一個(gè)蜘蛛網(wǎng)，每個(gè)熟人就好比蜘蛛網(wǎng)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)越多，構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)也越越穩(wěn)固、越結(jié)實(shí)。
想要獲得更多的領(lǐng)導(dǎo)力，你的人脈網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)最好是多元的、廣泛的，最好是什么樣的人都有一點(diǎn)。有了這樣的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，你才能了解不同的人是怎么想的，才能接觸到不同的圈子，避免對(duì)個(gè)別領(lǐng)域形成偏見。當(dāng)然，更重要的是，在這樣的網(wǎng)絡(luò)中，可以幫你渡過更多的風(fēng)險(xiǎn)，提供更多的資源?？梢赃@么說，作為一名優(yōu)秀的管理者，擴(kuò)展人脈是必不可少的功課。
那么，我們應(yīng)該如何結(jié)交更多的朋友，打造高質(zhì)量的人際網(wǎng)絡(luò)呢？
1.利用“三度分隔”，不斷擴(kuò)展新的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)
在人際關(guān)系領(lǐng)域中，有一個(gè)著名的“六度分隔理論”，意思是說，只需要通過最多6個(gè)朋友的幫助，你就可以聯(lián)系到世界上的任何人。聽起來是不是有點(diǎn)不可思議？其實(shí)，想要通過六度分隔結(jié)交到一個(gè)新朋友，難度確實(shí)很大，因?yàn)檫@跨度實(shí)在是太大了。作為普通人的我們，即便是跟馬云、馬化騰見了面，其實(shí)也改變不了什么。
幸運(yùn)的是，我們需要結(jié)交的主要朋友也不是六度分隔。我們只需要認(rèn)識(shí)到三度分隔的朋友，就已經(jīng)是非常厲害了。在硅谷有個(gè)投資人叫海迪·羅伊森，他幾乎每隔一段時(shí)間就要在家里舉辦一場(chǎng)晚宴。參加晚宴的要求是，必須要帶一些朋友過來，這樣一來，大家就可以在這里交到很多新朋友，他的這個(gè)晚宴也成為了硅谷最著名的社交聚會(huì)。
2.積極的參加活動(dòng)，爭(zhēng)取更多的曝光量
如果你有參加活動(dòng)的機(jī)會(huì)，千萬別讓自己蜷縮在角落里，因?yàn)檫@樣別人很容易忽視你的存在。有條件的話爭(zhēng)取上臺(tái)發(fā)表講話，或者積極的與舉辦方互動(dòng)，總而言之，一定要增大曝光量，讓更多的人看到你，愿意跟你成為朋友。
比如，謝麗爾·桑德伯格特別會(huì)用演講和寫書的方式擴(kuò)展自己的影響力，很多人之所以認(rèn)識(shí)他，他是因?yàn)樗荈acebook的首席運(yùn)營(yíng)官，而是因?yàn)樗难葜v實(shí)在是太有吸引力了！
3.搭建自己的社區(qū)，像“花兒”一樣吸引“蜜蜂”
仔細(xì)觀察一下身邊有影響力的人，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們大部分都是搭建社區(qū)的高手。比如，微博上的讀書、早起博主們，他們通過建立一個(gè)目標(biāo)明確的主題，不斷的吸引著人們的加入。再比如上面說到的定時(shí)舉辦活動(dòng)的海迪·羅伊森，他們都是構(gòu)建一個(gè)社區(qū)，不斷吸引著人們。甚至，因?yàn)樗幕顒?dòng)實(shí)在是太優(yōu)秀了，還進(jìn)入了哈佛商學(xué)院的案例庫。
值得一提的是，很多人認(rèn)為刻意的營(yíng)造人際關(guān)系是特別虛偽，目標(biāo)太不單純，他們抗拒在人際關(guān)系上投入精力。當(dāng)然，如果只想做一個(gè)普通的基層員工，這樣或許沒有問題，但如果你想在職業(yè)上有所發(fā)展，必定會(huì)受到限制。
原因很簡(jiǎn)單：隨緣發(fā)展的朋友，跟你的水平幾乎是差不多的，你從這樣的朋友中獲得的知識(shí)、資源、觀點(diǎn)是非常有限的，在這樣的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，你無法獲得更多的多的提升，這會(huì)削弱人們跟隨你的信心。這是因?yàn)槿藗儾粌H會(huì)關(guān)注你做的事情，還會(huì)觀察你跟什么人在一起。如果你經(jīng)常跟不同的人在一起，人們就會(huì)更樂意相信你有能力把控局勢(shì)。
斯坦福大學(xué)著名心理學(xué)教授 Carol Dweck在《終身成長(zhǎng)》一書中提出了兩種思維：一種是固定型思維，他們認(rèn)為能力是天生，后天再怎么努力也沒用；另一種是成長(zhǎng)型思維，他們認(rèn)為：能力是可以通過后天培養(yǎng)的，無論當(dāng)下能力如何，都可以通過后天的培養(yǎng)進(jìn)行提升和改變。
其實(shí)，作為管理者也有兩種人，一種人認(rèn)為管理的方法是固定的，是有套路的，是不能輕易改變的，這種也就是擁有固定型思維的領(lǐng)導(dǎo)。而另一種管理者風(fēng)格是不固定的，他們選擇不斷進(jìn)步，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，這種也就是擁有成長(zhǎng)型思維的領(lǐng)導(dǎo)。
比如，同樣是遇到了下屬不聽指揮，擁有固定型思維的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)想：“他就是這么一個(gè)不聽指揮的人，解決的方法只有一個(gè)，那就是讓他滾蛋”。而擁有成長(zhǎng)型思維的領(lǐng)導(dǎo)則是這么想的：“他為什么不聽指揮？是遇到了什么問題嗎？有什么辦法可以讓他聽話呢？”
可以看出，擁有固定型思維的領(lǐng)導(dǎo)更習(xí)慣于給自己設(shè)限，而擁有成長(zhǎng)型思維的領(lǐng)導(dǎo)則更喜歡思考“怎樣樣才能解決問題”，并且更青睞說“試一試”。有意思的是，Carol Dweck教授通過大量的案例發(fā)現(xiàn)，擁有成長(zhǎng)型思維的人更容易獲得成功，而擁有固定型思維的人經(jīng)常失敗。
這一點(diǎn)其實(shí)并不奇怪，很多看似毫無辦法的事情，“試一試”往往都有“奇跡”發(fā)現(xiàn)。比如，當(dāng)年劉德華還在跑龍?zhí)讜r(shí)，非要給一代歌王林子祥唱歌，并且死皮賴臉的讓其點(diǎn)評(píng)。結(jié)果，歌聲打動(dòng)了林子祥，他幫劉德華發(fā)行了第一張專輯，終于成為一代天王。當(dāng)時(shí)的劉德華估計(jì)也就是想“試一試”，但正是這種“試一試”的成長(zhǎng)型思維，找劉德華遇到了好運(yùn)氣。
其實(shí)，在職場(chǎng)中也是如此，擁有成長(zhǎng)型的思維的員工也更容易獲得公司的認(rèn)可。比如，馬云的副手彭蕾曾經(jīng)說：“無論馬云的決定是什么，我的任務(wù)就是幫助這個(gè)決定成為最正確的決定”。這其實(shí)就是典型的“成長(zhǎng)型思維語錄”，遇到問題后，第一反應(yīng)不是抱怨和抗拒，而是想辦法解決問題。正是這種成長(zhǎng)型思維，讓她從一名普普通通的員工一路晉升到阿里阿里巴巴資深副總裁的職位。
（馬云與彭蕾合照 圖片來自網(wǎng)絡(luò)）
所以，如果領(lǐng)導(dǎo)給你升了職，別急著高興，因?yàn)檫@意味著你的工作將發(fā)生巨大的改變，你需要做的是趕緊做出調(diào)整，及時(shí)改變工作計(jì)劃，打造出色的領(lǐng)導(dǎo)力，從好員工轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀的管理者。
聯(lián)系客服
