員工如琴
有位網(wǎng)友是湖南一個(gè)衛(wèi)生院的院長，上午向我的郵箱發(fā)來一封信，信里向我大倒苦水，要我?guī)兔Ψ治龇治觥?/font>
原來在兩年前，一位臨床專業(yè)的大學(xué)生應(yīng)聘到他所在的衛(wèi)生院任職，時(shí)間長了，他發(fā)現(xiàn)這位醫(yī)生越來越懶惰，脾氣也一天比一天見長，最后竟跳槽到了另外一家衛(wèi)生院。前幾天兩位院長聚在一起，寒暄客套之后，我這位網(wǎng)友問起那位員工跳槽一年多來的情況，那位院長說，他是個(gè)很好的員工，有一股干事的熱情，發(fā)現(xiàn)問題會(huì)主動(dòng)想辦法解決，從不強(qiáng)調(diào)客觀原因，還主動(dòng)協(xié)助其他員工的工作，同事和患者都很喜歡他，現(xiàn)在已經(jīng)被提拔為醫(yī)療組的副組長了。
網(wǎng)友院長說，當(dāng)時(shí)就覺得腦袋“嗡”地一下，心里說，他有那么好？自己怎么就一直沒發(fā)覺呢？他回想起任院長以來，除了原先的固定職工外，也先后聘用了好幾個(gè)醫(yī)術(shù)較好的醫(yī)生，但都沒有自己滿意的，而且感覺整個(gè)團(tuán)隊(duì)一盤散沙，令衛(wèi)生院一直在艱難之中緩慢發(fā)展。感嘆之后，他對(duì)我說：為什么我的運(yùn)氣就這么差，總沒碰到好的員工呢？
讀了網(wǎng)友院長的訴苦信，我一時(shí)不知如何解答。原來他心目中的好員工是這樣的：既要有能力又要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)忠誠，既要對(duì)事負(fù)責(zé)又要對(duì)人負(fù)責(zé)，既要會(huì)干事又要會(huì)來事……他唯獨(dú)忘了一件事：作為領(lǐng)導(dǎo)者，自己有沒有做到既要嚴(yán)要求又要尊重人？
員工進(jìn)入單位的那一天起，是下了決心要好好干下去的，他的選擇可能會(huì)讓他既有得到也有失去，甚至他也許因此而錯(cuò)過了更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。而如果他做出這樣的奉獻(xiàn)后領(lǐng)導(dǎo)還不尊重他，總是盯著他的小缺點(diǎn)不放，那他這個(gè)缺點(diǎn)就會(huì)越來越明顯了。
有人說，下屬可以分為好和差兩類，這話有點(diǎn)絕對(duì)但不無道理?？磥聿还苁呛脝T工差員工，都是領(lǐng)導(dǎo)者塑造的。所以，要想讓員工變好，就要先把他當(dāng)好員工來對(duì)待，即使他的性格、脾氣和工作態(tài)度不太好，但你真把他當(dāng)成了好員工，慢慢的他就會(huì)給自己“好”的性情，慢慢變成真正的好員工。而一個(gè)不懂員工、對(duì)員工不尊重的領(lǐng)導(dǎo)，是看不見員工的“好”的，眼里只會(huì)有“差”。其實(shí)每一個(gè)員工都有“好”的潛質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變，可以把他的“好”發(fā)揮到極致，造就出一個(gè)真正的好員工。院長在信中說，以前曾經(jīng)嘗試“忍耐”這位員工，直至忍無可忍了才嚴(yán)肅的批評(píng)，但是無論怎樣批評(píng)都沒有好的效果了。我想說的是，雖然在日常的相處中，忍耐是一種美德，但如果有尊重，就不存在忍耐，而只有寬容。當(dāng)你看著自己的下屬橫豎不順眼時(shí)，他便也不在乎破罐破摔做“差”員工了。
因此，領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變態(tài)度是一種“創(chuàng)造”好員工的行動(dòng)，這種“創(chuàng)造”比你平時(shí)的忍耐更容易做到——員工如一架鋼琴，遇到一位名家來彈，奏出來的是一支名曲；但要是碰上了不會(huì)彈的人，恐怕就不成曲子了。我認(rèn)為對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理大致可以如此比喻。
有一句我們經(jīng)常掛在嘴邊的話：在一起工作是一種緣份，需要無比珍惜。所以我給這位院長開出的藥方只有四個(gè)字：包容、尊重。
——不要糾結(jié)于“忠誠與能力誰更重要”的問題。在一個(gè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)是決策者，指揮者，下屬是執(zhí)行者、服從者，雙方的共同追求是“把事干成”。但是，領(lǐng)導(dǎo)在干成事的過程中，展現(xiàn)的是自己的控制力；下屬在干成事的過程中，凸顯的是個(gè)人價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)常常不了解實(shí)際，不知道“是什么”；下屬常常不明白決策的意圖，不知道“為什么”。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)可以通過調(diào)查研究去了解下情，讓下屬知道領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)幕和意圖，把要求下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的“忠誠”變成領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的“信任”。
——不要糾結(jié)于“到底該對(duì)事負(fù)責(zé)還是該對(duì)人負(fù)責(zé)”的問題。在我看來，“對(duì)事負(fù)責(zé)”和“對(duì)人負(fù)責(zé)”是不矛盾的。領(lǐng)導(dǎo)者自己首先要本著對(duì)事業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，擯除“領(lǐng)導(dǎo)都無所不能”的人性假設(shè)，不偏好或厭惡于下屬的某一種處事風(fēng)格，多問結(jié)果，少問過程，讓下屬在工作進(jìn)行的動(dòng)態(tài)過程中主動(dòng)把握各種變化，不錯(cuò)過任何能使事情做到最好的機(jī)會(huì)。如此，雖顯得下屬與自己不是那么親密，卻可以激發(fā)員工對(duì)職業(yè)的忠誠，從而主動(dòng)做到兢兢業(yè)業(yè)，恪盡職守，從而實(shí)現(xiàn)最好的“對(duì)人負(fù)責(zé)”。
——不要糾結(jié)于“為什么只會(huì)干事不會(huì)來事”的問題。要知道好員工的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是好的品行和真才實(shí)學(xué)?！巴嫘κ钦婕一?，小聰明終究誤大事”，“會(huì)來事”的只是耍小聰明而已。當(dāng)年曾國藩一生，始終用最實(shí)在、最笨拙、最不討巧的辦法來行事處世，決不耍滑頭、玩技巧，所以他才能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)亍翱沙掷m(xù)發(fā)展”。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該重點(diǎn)營造一個(gè)健康、可持續(xù)發(fā)展的組織環(huán)境，為更多“會(huì)干事”的人提供平臺(tái)，讓他們想干事并能干成事。
不知這樣回答，能釋這位院長之疑否？
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