在企業(yè)管理中，不管采用垂直型組織架構(gòu)還是扁平型組織架構(gòu)的企業(yè)，都無法回避給自己的下屬授權(quán)的問題。
當(dāng)然，也有很多企業(yè)雖然在組織結(jié)構(gòu)上是垂直型組織架構(gòu)，職責(zé)上是權(quán)力層層下放。但在實(shí)現(xiàn)的管理中卻仍是老板高度集權(quán)，直接奪下屬的權(quán)力。例如，一個(gè)員工小到10塊錢的采購報(bào)銷費(fèi)用，按制度規(guī)定，原本部門經(jīng)理批過就可以了，但實(shí)際上在財(cái)務(wù)去報(bào)銷時(shí)，財(cái)務(wù)處要看到老板親自批示才能結(jié)算。在江浙的很多大型企業(yè)在當(dāng)初創(chuàng)業(yè)階段就是這么執(zhí)行的。老板的這種“有權(quán)不授”的奪權(quán)行為，似乎違反了制度和規(guī)定，可是在創(chuàng)業(yè)階段，由于這種管理模式流程簡(jiǎn)單、簡(jiǎn)潔明了，因此很適合當(dāng)時(shí)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)際。因?yàn)檫@樣的作法可以讓老板第一時(shí)間掌控企業(yè)現(xiàn)狀，盡可能的節(jié)約成本，以保障財(cái)務(wù)的良好運(yùn)營(yíng)。
但是，這樣高度集權(quán)的管理模式只適合在企業(yè)只有幾十人或一兩百人的企業(yè)行之有效，如果一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，特別是發(fā)展到擁有幾千人，甚至幾萬人的大型企業(yè)時(shí)，還是憑借當(dāng)初的老成功經(jīng)驗(yàn)，“有權(quán)而不不授”，死守高度集權(quán)的管理模式，必將引發(fā)各種弊端。
“有權(quán)不授”引發(fā)的弊端
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者事事躬親是一件美德。這種美德可以作為企業(yè)的精神和文化去宣傳和教育推廣，但卻不適合在實(shí)際的管理運(yùn)用層面去倡導(dǎo)。
因?yàn)?，老板事事躬親勢(shì)必經(jīng)侵犯到下屬的權(quán)力。下屬會(huì)問：“你一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，這也要問，那也要問，那都你決定好了，我負(fù)責(zé)執(zhí)行就是了?！边@樣一來，下屬的積極性和創(chuàng)造性無形之中就會(huì)被抹殺掉。員工沒有主動(dòng)權(quán)，企業(yè)還談什么創(chuàng)新、創(chuàng)造力呢？
蜀漢政權(quán)自諸葛亮死后30年不到就迅速滅亡，這與諸葛亮的這種“事事躬親”有一定的關(guān)系。據(jù)《史書》記載，諸葛亮在世時(shí)，不管軍務(wù)大小，全由諸葛亮一人抉擇。
例如，某士兵觸犯軍規(guī)，要執(zhí)行“棍刑”，諸葛亮都要親臨現(xiàn)場(chǎng)數(shù)“棍刑”的數(shù)量。再又如蜀漢名將魏延跟隨諸葛亮北伐時(shí)，曾向諸葛亮提出著名的奇襲長(zhǎng)安的“子午谷奇謀”，但遭向來謹(jǐn)慎的諸葛亮反對(duì)。而諸葛亮的反對(duì)從很大程度上打擊了魏延的積極性，并令魏延深感“懷才不疑”?？擅鎸?duì)諸葛亮的德高望重或者說是畏懼諸葛亮的權(quán)高位重，魏延除了克制自己，沒有一點(diǎn)辦法，只能隱忍作罷。
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，“有權(quán)不受”也是一把“雙刃劍”，控制得太緊，就會(huì)令下面的刀劍黯淡無光、失去光彩。而如果只你一把劍有光彩，周圍的劍都沒有光彩的話，這種風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)也是很高的：萬一你這把“劍”哪一天退下來了該怎么辦呢？你如果保證組織成員的順利接班、良性更替與持續(xù)發(fā)展嗎？
《哈佛商業(yè)評(píng)論》十大必讀文章之《十項(xiàng)必須的管理建議》有這么一個(gè)案例：
新上任的經(jīng)理面臨三把火的壓力，往往事必躬親，逞能當(dāng)英雄。這不僅會(huì)讓經(jīng)理疲憊不堪，也會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員懈怠。以下三招可以教會(huì)“新官”如何推進(jìn)工作：
其一，強(qiáng)調(diào)權(quán)力下放的重要性。向你的新任經(jīng)理解釋，培養(yǎng)員工與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)同等重要。分配任務(wù)對(duì)提高員工參與度和能力至關(guān)重要。
其二，由繁化簡(jiǎn)。幫他把復(fù)雜的項(xiàng)目分解為多個(gè)易于掌控的任務(wù)。請(qǐng)他思考哪些任務(wù)能發(fā)揮其下屬的長(zhǎng)處。
其三，自己樹立榜樣。信任你的新經(jīng)理并將權(quán)力下放給他，他則會(huì)仿效你的方式，領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)。
因此，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力欲望不能太強(qiáng)，特別是這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者總是認(rèn)為自己能力很強(qiáng)，處處要求別人按照其設(shè)定的要求行事，甚至事事躬親，必然會(huì)消弱組織的活力、創(chuàng)造力。這種管理模式引發(fā)的最大的弊端主要有三種。具體如下：
第一，領(lǐng)導(dǎo)自己累得死去活來。
企業(yè)事情有大有小，有輕有重；有財(cái)務(wù)的，有營(yíng)銷的，有研發(fā)的，有產(chǎn)品的，有顧客的，有員工情緒的，有人事的，有工資的……一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)事事過問，勢(shì)必把自己累得死去活來。
同時(shí)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)事事過問，如果這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者自己有能力還好，如果他自己都不懂下屬的業(yè)務(wù)，又沒什么能力，那只會(huì)讓自己的“過問”過管越亂，到時(shí)反而說“員工這也不行，那也不行不行”，弄得大家難堪。
第二，組織會(huì)產(chǎn)生懶性文化。
領(lǐng)導(dǎo)者什么事情都要問要管，那招聘那么多員工過來干嘛？一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)招聘員工過來，不就是兩點(diǎn)作用嗎？一是借助員工的體力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，二是借助員工的腦力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
如果這個(gè)老板事事過問，那么企業(yè)就會(huì)形成一種懶性文化。員工想：“反正你都管，那我按你領(lǐng)導(dǎo)要求的做就是了，反正工資照常拿，只要不出錯(cuò)就好，即使出了問題也不需要承擔(dān)什么后果，何樂而不為呢？”久而久之，員工就會(huì)能偷懶的時(shí)候就盡量偷懶，一種懶性文化也就在企業(yè)形成了。
第三，組織創(chuàng)新創(chuàng)造力無法激發(fā)。
管理人員希望員工能夠積極、成功地參與工作并履行他們的工作職責(zé)，但通常認(rèn)為員工在實(shí)際工作中并沒有表現(xiàn)出這些品質(zhì)，或者只在有限的程度上展現(xiàn)出來。而員工種種不滿和抱怨、挫折感、工作積極性較低等問題卻時(shí)常困擾著管理人員。所以，管理人員必須對(duì)工作進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，達(dá)到既能夠保證組織的運(yùn)行效率，又能夠平衡員工感受的目的，職權(quán)分配是工作設(shè)計(jì)過程中的重點(diǎn)問題。
職權(quán)分配包括縱向的各管理層級(jí)之間的職權(quán)分配和橫向的同級(jí)崗位之間的權(quán)力分配，組織結(jié)構(gòu)因素和崗位人員的勝任情況是影響職權(quán)分配的主要因素。
正略鈞策在為企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)過程中，幫助客戶有效解決了諸多在職權(quán)分配過程中遇到的問題，并在實(shí)踐過程中逐步形成一些觀點(diǎn)。本文將通過案例分析的方式與大家分享我們的觀點(diǎn)，希望能夠有所借鑒。
管理模式與職權(quán)分配之間的邏輯關(guān)系是主要問題和難點(diǎn)所在
組織在對(duì)下級(jí)分配職權(quán)時(shí)，首先應(yīng)考慮的是采取集權(quán)為主的分配模式，還是采取以分權(quán)為主的分配模式。對(duì)這兩種分配模式的選擇取決于組織的總體管理模式，是操作形管理模式，戰(zhàn)略型管理模式，還是財(cái)務(wù)型管理模式？因?yàn)橹挥写_定了組織的管理模式，才能夠進(jìn)一步對(duì)各個(gè)層級(jí)之間的權(quán)限和橫向管理部門的職責(zé)進(jìn)行合理的界定。管理模式的確定又取決于總體戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、人員勝任程度等因素。
一些組織在分配職權(quán)過程中，常常忽視組織結(jié)構(gòu)因素或無法在管理模式與職權(quán)分配之間建立清晰、有效的邏輯關(guān)系，而過于關(guān)注個(gè)體因素，所以職權(quán)分配不能首先明確各層級(jí)之間的權(quán)限劃分，不能建立在戰(zhàn)略導(dǎo)向的、明確的部門職責(zé)的基礎(chǔ)上，這必將導(dǎo)致崗位職責(zé)不清、權(quán)責(zé)不對(duì)等、權(quán)力沖突等現(xiàn)象。
企業(yè)職權(quán)分配的演變歷程
第一階段：“把思考放在家里，帶著雙手去上班”
在工業(yè)革命早期，企業(yè)借鑒泰勒的觀點(diǎn)，管理人員負(fù)責(zé)對(duì)工作進(jìn)行合理設(shè)計(jì)以提高工作效率，制定了每個(gè)工作崗位的具體行為標(biāo)準(zhǔn)，員工只要按照管理人員的要求去做就可以了，不需要思考，企業(yè)主需要的也僅是工人的一雙手而已，不需要他們具有思考的能力。每個(gè)工人必須放棄他自己干活的方式，通過標(biāo)準(zhǔn)化使效率損失降到最小。這種做法是建立在對(duì)人性悲觀假設(shè)的基礎(chǔ)上的。
第二階段：“重在參與”
企業(yè)是利益導(dǎo)向的，員工是否參與的首要原則在于是否有利于提高決策質(zhì)量和工作效率，而至于工作方式是否民主更多的是一個(gè)政治范疇的課題。融洽的工作關(guān)系、得到有效激勵(lì)的員工能夠更好的提高組織的效率，這一點(diǎn)在企業(yè)管理的早期階段是沒有被認(rèn)識(shí)到的，是霍桑實(shí)驗(yàn)向大家傳遞了這樣的信息，也迫使企業(yè)主開始關(guān)注員工的思想動(dòng)向和需求，力求有針對(duì)性的進(jìn)行激勵(lì)。員工希望了解自己的工作對(duì)企業(yè)的價(jià)值，希望對(duì)工作有更多的了解。同時(shí)，迅速膨脹的企業(yè)規(guī)模、數(shù)以萬計(jì)的員工、管理人員與現(xiàn)場(chǎng)越來越遠(yuǎn)，這使得權(quán)力過于集中，從而導(dǎo)致決策質(zhì)量和工作效率的降低。所以，必須充分的了解各個(gè)層面的信息并適當(dāng)授權(quán)，才能保證決策的有效性，員工的權(quán)利開始受到重視。
第三階段：“我的地盤我做主”
競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的劇烈變化、知識(shí)工作者走向前臺(tái)、工作愈發(fā)難以進(jìn)行過程衡量，這些因素都迫使企業(yè)考慮如何進(jìn)行合理的分配職權(quán)，在貼近一線的地方制定決策，以提高組織決策質(zhì)量和工作效率。全面質(zhì)量管理小組的流行是突出的表現(xiàn)。工作變得更完整，員工可以自己做主的內(nèi)容更多，對(duì)工作上下游的理解更為全面，團(tuán)隊(duì)工作的方式越來越多地得到認(rèn)同。
我們無法將以上三種職權(quán)分配的模式從時(shí)間緯度進(jìn)行劃分，更無從進(jìn)行優(yōu)劣的判斷。我們發(fā)現(xiàn)，雖然泰勒的科學(xué)管理理論已經(jīng)有百年的歷史，但中國(guó)的很多企業(yè)仍有必要補(bǔ)上這一課。另一方面，一些諸如咨詢公司等知識(shí)型企業(yè)，已經(jīng)能夠熟練運(yùn)作矩陣組織結(jié)構(gòu)并有效分配直線管理人員與項(xiàng)目管理人員之間的職權(quán)。所以，采取哪一種分配模式取決于企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)類型、發(fā)展階段、管理基礎(chǔ)等多種因素。
職權(quán)分配應(yīng)考慮的主要因素
管理模式與組織結(jié)構(gòu)
我們無法拋開組織因素而探討如何進(jìn)行合理的職權(quán)分配問題，否則職權(quán)分配就失去了基本的依據(jù)。有效的職權(quán)分配建立在戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理模式與組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上。效率是職權(quán)分配的終極目標(biāo)，平衡是在效率導(dǎo)向下的平衡。從這個(gè)角度看，效率與平衡并非是職權(quán)分配過程中的兩個(gè)并列的因素。
在給定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，根據(jù)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、戰(zhàn)略定位、成熟情況等因素，設(shè)計(jì)管理模式與組織結(jié)構(gòu)，各層級(jí)之間的權(quán)限劃分、關(guān)鍵崗位之間的大致職權(quán)范圍即已確定，具體的職權(quán)分配必須在這個(gè)大框架下，再考慮個(gè)體的因素，相應(yīng)的動(dòng)態(tài)微調(diào)。
員工的崗位勝任能力
雖然某一個(gè)崗位的職責(zé)權(quán)力是事先給定的，相對(duì)固定而不會(huì)有太大的變化。但由于不同員工的崗位勝任能力會(huì)存在差異，所以必然存在職權(quán)分配上的微調(diào)。對(duì)于勝任能力較強(qiáng)的員工，會(huì)適當(dāng)?shù)南路艡?quán)力，減少過程中的干預(yù)，減少匯報(bào)或溝通的次數(shù)。而對(duì)于勝任能力不足的員工，就會(huì)適當(dāng)?shù)纳鲜諜?quán)力，通過加強(qiáng)過程中的溝通指導(dǎo)來降低風(fēng)險(xiǎn)。
員工對(duì)企業(yè)的忠誠度
對(duì)企業(yè)的忠誠度是企業(yè)職權(quán)分配過程中要考慮的關(guān)鍵要素。分配職權(quán)實(shí)際上就是在分配影響力，在決定某個(gè)崗位影響力的大小。企業(yè)必然希望員工能夠認(rèn)同公司戰(zhàn)略目標(biāo)并以此為導(dǎo)向持續(xù)的發(fā)揮崗位的影響力，而這兩點(diǎn)都需要對(duì)企業(yè)的忠誠度。
太多的員工過于強(qiáng)調(diào)對(duì)自己的職業(yè)忠誠，而拒絕對(duì)企業(yè)表達(dá)忠誠。他們盡可能尋找最有利于發(fā)揮自己價(jià)值的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值最大化，而在此過程中不能對(duì)企業(yè)利益給予充分的考慮。這恰恰是職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家的最大區(qū)別。例如，某知名企業(yè)的董事長(zhǎng)對(duì)自己任命的總經(jīng)理被評(píng)為“年度最佳職業(yè)經(jīng)理人”而心懷不滿，他認(rèn)為自己任命的總經(jīng)理不是職業(yè)經(jīng)理人，而是企業(yè)家，因?yàn)檫@位總經(jīng)理已經(jīng)把“身家性命”都交給了企業(yè)，以追求企業(yè)價(jià)值的最大化為目標(biāo)，所以絕對(duì)不是職業(yè)經(jīng)理人。
員工與企業(yè)文化的相容性
我們經(jīng)常會(huì)看到，背景顯赫的“空降兵”在經(jīng)過痛苦的融入過程后宣告失敗而黯然出局。無論是企業(yè)還是個(gè)人，都不愿看到這樣的結(jié)局。見多了這種悲歡離合的場(chǎng)面，越來越多的企業(yè)對(duì)空降兵持冷靜的態(tài)度，不敢輕易的予以重任。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“助理”越來越多，每個(gè)企業(yè)的“助理”的職權(quán)又有所不同。甚至在同一個(gè)企業(yè)，不同的助理的定位也可能有很大的差異。除去勝任能力因素之外，能否認(rèn)同企業(yè)的風(fēng)格、真正的融入企業(yè)，是企業(yè)擔(dān)心的最大問題，在職權(quán)分配方面必然也有所保留。若沒有數(shù)年的考驗(yàn)，看其是否真的能夠按照企業(yè)的游戲規(guī)則做事，企業(yè)是不會(huì)真正的授予實(shí)權(quán)的。否則，一旦失敗，給企業(yè)的負(fù)面影響短期內(nèi)難以消除。
案例：A企業(yè)總經(jīng)理如何分配各副總的職權(quán)？
A企業(yè)是中國(guó)改革開放后沿海地區(qū)的一個(gè)從家庭作坊發(fā)展到行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的風(fēng)雨歷程的一個(gè)縮影。從三個(gè)老板、兩個(gè)員工開始的小作坊，歷經(jīng)20年的拼搏，進(jìn)入電子新材料行業(yè)前列，經(jīng)歷可謂輝煌。
企業(yè)在從手工作坊向規(guī)模生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變過程中，逐步引進(jìn)了一批具有豐富經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)管理人員，包括行業(yè)內(nèi)其他先進(jìn)企業(yè)的高管人員、高校的教師等。由于生產(chǎn)體系的主要高管人員均為外部引進(jìn)，在工作經(jīng)歷、價(jià)值觀念等方面差異較大，所以工作溝通過程存在諸多分歧?？偨?jīng)理相信這也是導(dǎo)致生產(chǎn)質(zhì)量問題頻繁出現(xiàn)、客戶質(zhì)量問題投訴石沉大海等問題的主要原因。
產(chǎn)品質(zhì)量不合格誰應(yīng)負(fù)責(zé)？這個(gè)問題A企業(yè)的高管們都說不清楚。
因質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不合理導(dǎo)致的質(zhì)量問題：總經(jīng)理助理分管的質(zhì)量管理部門檢測(cè)合格的產(chǎn)品放到市場(chǎng)卻不合格，分析結(jié)論是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有問題，而質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定由總工程師分管的部門負(fù)責(zé)；總工程師的解釋是缺乏行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者產(chǎn)品太多、人手不足，無法及時(shí)制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，總之短期內(nèi)無法解決。
因原材料問題導(dǎo)致的質(zhì)量問題，矛頭指向了采購部門，而采購部門振振有詞，開發(fā)部沒有提出明確的原材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，自己當(dāng)然無從判斷，所以問題不在自己。
因生產(chǎn)工藝問題而導(dǎo)致的質(zhì)量問題，認(rèn)為應(yīng)由生產(chǎn)總監(jiān)負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)總監(jiān)說，生產(chǎn)工藝的改進(jìn)是由總工程師負(fù)責(zé)，自己已經(jīng)提過多次改進(jìn)建議但遲遲沒有得到答復(fù)?？偣こ處焺t說，那是生產(chǎn)部門的配合不力造成的。
總經(jīng)理應(yīng)如何合理分配幾位生產(chǎn)高管人員職權(quán)呢？
給A企業(yè)總經(jīng)理的解決建議
基于以上分析，我們給出案例的解決建議，供大家參考。
組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化
經(jīng)過分析，我們提出以下建議：對(duì)現(xiàn)有內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理體系重新劃分，明確新產(chǎn)品開發(fā)體系、生產(chǎn)體系、質(zhì)量管理體系，明確責(zé)任，保證各體系的相對(duì)完整性和獨(dú)立性，提高工作效率。
分拆工程部，將設(shè)備管理、生產(chǎn)工藝改進(jìn)職能劃歸生產(chǎn)體系，成立生產(chǎn)工程部。原工程部降格為工程組，主要負(fù)責(zé)模具制造工作
調(diào)整開發(fā)部職責(zé)，將質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系制定職能劃歸質(zhì)量管理體系，由品管部負(fù)責(zé)。
高管職責(zé)重新分配
總工程師原負(fù)責(zé)管理開發(fā)部和工程部，由于新產(chǎn)品開發(fā)工作不力，大量的因設(shè)計(jì)問題而產(chǎn)生的質(zhì)量問題遲遲得不到解決，管理能力受到質(zhì)疑，建議對(duì)其職權(quán)進(jìn)行縮減，只負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)與老產(chǎn)品改造工作，不再負(fù)責(zé)生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定方面的管理工作，以進(jìn)一步明確責(zé)任。
生產(chǎn)總監(jiān)原負(fù)責(zé)制造部、計(jì)劃部，具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。為保證生產(chǎn)體系的完整性，明確責(zé)任，增加與生產(chǎn)相關(guān)的工藝改進(jìn)、設(shè)備管理工作等管理職能，管理生產(chǎn)工程部。
總經(jīng)理助理原分管品管部，協(xié)助總經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系進(jìn)行管理。為保證質(zhì)量管理體系的獨(dú)立性，明確責(zé)任，建議負(fù)責(zé)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)制定的管理工作。同時(shí)，雖然具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，但由于不能很好地融入企業(yè)文化，決定在充分發(fā)揮其專業(yè)能力的同時(shí)，縮減管理職權(quán)，不再負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系的協(xié)管工作，改為按時(shí)向總經(jīng)理提供生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告。
推薦者----閆文斌
作者:譚俊生
影響權(quán)力配置的因素有哪些？這些因素是如何影響總部集權(quán)及分權(quán)的？
企業(yè)權(quán)力的分配，是歷來企業(yè)的各級(jí)管理者在實(shí)踐中必須妥善處理的問題，權(quán)力結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的核心，它決定了組織的運(yùn)行效率，進(jìn)而對(duì)組織的績(jī)效產(chǎn)生影響。對(duì)建筑施工企業(yè)而言，在項(xiàng)目管理過程中，如何確定公司本部與項(xiàng)目部的權(quán)力分配，以保證企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向并激發(fā)公司的活力，是一直困擾企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的難題。
先來看看兩個(gè)公司的實(shí)例---四航局二公司與三公司對(duì)項(xiàng)目的管理與控制模式。
二公司現(xiàn)階段是一種建立在信息化和專業(yè)化基礎(chǔ)上的集權(quán)，公司本部職能強(qiáng)大，采取的是由公司調(diào)配與整合資源，項(xiàng)目部組織生產(chǎn)；公司承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目部控制實(shí)操成本；公司為項(xiàng)目提供專業(yè)的業(yè)務(wù)支持和服務(wù)，項(xiàng)目部替公司履行合約的管理模式；在這種模式下，公司權(quán)力配置向本部?jī)A斜，形成了相對(duì)“強(qiáng)總部”的格局。
三公司則采取“放水養(yǎng)魚，取富于民”的策略，公司在財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)和重大服務(wù)采購上進(jìn)行控制，而將公司人力、船機(jī)設(shè)備、技術(shù)資源等全部分配在各項(xiàng)目部。項(xiàng)目部的職能較大，項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)權(quán)重大；項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制采取“標(biāo)后切塊、確保上交、完成安置、盈利計(jì)獎(jiǎng)、虧損扣罰”的原則。在這種模式下，公司權(quán)力配置向項(xiàng)目?jī)A斜，總部基本上定位于管理與協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)層面的支持相對(duì)薄弱。
可以看出，從對(duì)項(xiàng)目的管理與控制模式來看，兩個(gè)公司存在較大的差異，但從近幾年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入以及規(guī)模擴(kuò)張速度來看，兩公司都實(shí)現(xiàn)并超過了年均20%的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)水平。由于兩個(gè)公司基本上處于同一市場(chǎng)環(huán)境，假設(shè)排除主管業(yè)務(wù)增長(zhǎng)變化受市場(chǎng)等客觀環(huán)境影響的因素，可以認(rèn)為在目前這個(gè)時(shí)點(diǎn)階段，在總部于項(xiàng)目部不同的權(quán)力配置模式下，兩公司的經(jīng)營(yíng)效果應(yīng)該大致相同，都促進(jìn)了公司管理的發(fā)展。
不同的權(quán)力配置模式產(chǎn)生幾乎接近的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，這類現(xiàn)象引發(fā)了對(duì)一系列組織問題的思考，例如：
公司應(yīng)該選擇走“強(qiáng)總部”還是“弱總部”的路線？
改變公司決策權(quán)力在本部與項(xiàng)目部的分配是否真能對(duì)生產(chǎn)力和公司的價(jià)值產(chǎn)生影響？
哪些因素在公司內(nèi)部對(duì)決策權(quán)力的最優(yōu)分配有重要影響？
在哪些情況下，將決策權(quán)力分配給項(xiàng)目部比本部更合適？
對(duì)這些問題進(jìn)行思考與探索將對(duì)公司的管控模式產(chǎn)生潛移默化的影響，在一定程度上理清這些問題也有助于更好地指導(dǎo)管理實(shí)踐，促進(jìn)公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)與管理風(fēng)格做出持續(xù)改進(jìn)。
權(quán)力配置極度傾斜的優(yōu)勢(shì)與弊端
公司權(quán)力配置向總部或者項(xiàng)目部?jī)A斜只是一種組織管理的傾向，其性質(zhì)就像大海的潮汐一樣，存在數(shù)量上的此消彼長(zhǎng)，因?yàn)楣就瓿赡骋惶囟ǖ娜蝿?wù)，實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)所需要的決策總量是一定的。對(duì)項(xiàng)目不同的管理控制模式，決定了權(quán)力在總部和項(xiàng)目部間的不同分配?，F(xiàn)實(shí)中可以看到，沒有絕對(duì)的總部集權(quán)，也沒有絕對(duì)的總部分權(quán)，只是程度的不同，因此我們不能脫離管理實(shí)踐抽象地談孰優(yōu)孰劣。但從總體來講，總部極度集權(quán)與分權(quán)各有利弊所在。
權(quán)利向總部極度傾斜 ←------→ 權(quán)利向項(xiàng)目部極度傾斜
1 提高整體資源的利用效率導(dǎo)致公司現(xiàn)有資源利用率的下降
2 統(tǒng)一指揮、集中領(lǐng)導(dǎo)、果斷決策協(xié)調(diào)困難，整體利益很容易被忽視
3 有效的擬定和貫徹公司戰(zhàn)略及文化偏離公司目標(biāo)
4企業(yè)價(jià)值最大化本位主義
5決策周期長(zhǎng)、反應(yīng)慢、積極性受壓抑機(jī)動(dòng)、靈活、及時(shí)、具有執(zhí)行力
6 領(lǐng)導(dǎo)負(fù)荷加重，陷于具體事務(wù) 隨時(shí)根據(jù)情況處理問題
7 環(huán)境巨變下的有限信息或滯后信息第一手情報(bào)和資料
權(quán)力配置向總部極度傾斜優(yōu)勢(shì)具體表現(xiàn)在：有利于發(fā)揮公司整體資源的整合優(yōu)勢(shì)，提高整體資源的利用效率；有利于公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中進(jìn)行統(tǒng)一指揮、集中領(lǐng)導(dǎo)、果斷決策；能有效地?cái)M定和貫徹公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與文化，易于促成工程品牌的形成并擴(kuò)大公司的市場(chǎng)影響力；適當(dāng)削弱了項(xiàng)目管理層的管理權(quán)限，防止局部利益的盲目膨脹，避免項(xiàng)目管理人員因本項(xiàng)目的利益驅(qū)動(dòng)而做出與整體利益相違背的決定，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化；有利于形成管理系統(tǒng)，能有效對(duì)企業(yè)的整個(gè)組織及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行全面控制，控制重大風(fēng)險(xiǎn)。
權(quán)力配置向總部極度傾斜劣勢(shì)具體表現(xiàn)在：總部集權(quán)管理體制決策的周期長(zhǎng)、反應(yīng)慢，集權(quán)容易挫傷或壓抑項(xiàng)目部的積極性，從而造成管理效率下降；即使公司高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)豐富，判斷力強(qiáng)，但如果決策職能過分集中，則會(huì)造成其負(fù)荷加重，陷于具體事務(wù)無法脫身，難以騰出時(shí)間和精力來深入考慮企業(yè)發(fā)展的重大問題；為保證對(duì)項(xiàng)目的支持、服務(wù)和引導(dǎo)，對(duì)公司總部主要業(yè)務(wù)部門的人員素質(zhì)要求較高，若項(xiàng)目管理?xiàng)l件復(fù)雜或市場(chǎng)環(huán)境變化較快，因?yàn)檎莆招畔⒂邢蓿菀桩a(chǎn)生管理失控或決策失誤。
權(quán)力配置向項(xiàng)目部極度傾斜的利弊
權(quán)力配置向項(xiàng)目部極度傾斜的優(yōu)點(diǎn)很多，總部集權(quán)的缺點(diǎn)反過來看就是它的優(yōu)點(diǎn)。另外，運(yùn)用這種管理模式，在處理公司各類各種問題上能機(jī)動(dòng)、靈活、及時(shí)，具有很強(qiáng)的執(zhí)行力。而且，當(dāng)項(xiàng)目部有一定權(quán)力時(shí)，就可以隨時(shí)根據(jù)情況處理問題，不需要層層上報(bào)審批，浪費(fèi)時(shí)間。
然而其缺點(diǎn)也是顯而易見的：容易產(chǎn)生偏離公司目標(biāo)的本位主義傾向。一方面可能導(dǎo)致公司現(xiàn)有資源利用率下降，從整體上影響公司經(jīng)營(yíng)的效果。另一方面項(xiàng)目管理人員甚至?xí)^多地考慮私利，有時(shí)，項(xiàng)目部利益是與公司的整體利益相沖突的，甚至偏離公司目標(biāo)，不利于公司品牌的形成；使各項(xiàng)目部之間協(xié)調(diào)困難，在分權(quán)條件下，項(xiàng)目部都擁有一定的權(quán)利，各自為政，企業(yè)整體利益很容易被忽視，當(dāng)相關(guān)項(xiàng)目出現(xiàn)利益矛盾時(shí)，公司權(quán)力因?yàn)橥耆路哦?quán)威性，其協(xié)調(diào)功能就無法正常發(fā)揮，此時(shí)推諉扯皮等一些不良情況會(huì)隨之發(fā)生并越來越嚴(yán)重，有損企業(yè)工作效率的提高。
影響公司權(quán)力配置的主要因素
公司的業(yè)務(wù)層次對(duì)權(quán)力配置產(chǎn)生影響。我們將公司的業(yè)務(wù)層次從上到下依次分為工程總承包型、施工總承包型、專業(yè)分包和勞務(wù)分包型等。如果公司處于業(yè)務(wù)的上游，則權(quán)力配置應(yīng)向公司總部?jī)A斜；如果公司處于業(yè)務(wù)下游，則權(quán)力配置應(yīng)向項(xiàng)目部?jī)A斜。這是因?yàn)閷哟卧礁?，門檻越高，智力越密集，委托代理的成本將相對(duì)較高。
公司對(duì)項(xiàng)目的管理定位對(duì)權(quán)力配置產(chǎn)生影響。如果將項(xiàng)目定位于成本控制中心，則權(quán)力配置應(yīng)向公司總部?jī)A斜，如果將項(xiàng)目定位于利潤(rùn)創(chuàng)造中心，則權(quán)力配置應(yīng)向項(xiàng)目部?jī)A斜。從根源來說，對(duì)項(xiàng)目的管理定位就已經(jīng)完成了對(duì)權(quán)力配置的定位。
沒有絕對(duì)的總部集權(quán)，也沒有絕對(duì)的總部分權(quán)，只是程度的不同。
公司信息化水平對(duì)權(quán)力配置產(chǎn)生影響。信息化水平越高，信息傳遞速度與信息反饋速度越快，總部的管理方略就越易于向項(xiàng)目部傳遞擴(kuò)散，公司管理中出現(xiàn)的各種問題也越能夠有效地從項(xiàng)目部向總部轉(zhuǎn)移，公司本部實(shí)施集權(quán)的信息不對(duì)稱成本較低，權(quán)力配置適宜向公司總部?jī)A斜。反之同理。
公司管理體系的完善程度對(duì)權(quán)力配置產(chǎn)生影響。企業(yè)的管理制度和管理流程越嚴(yán)密，監(jiān)督環(huán)節(jié)越嚴(yán)謹(jǐn)，各級(jí)決策人員的利益與企業(yè)整體利益相關(guān)度越高，將有效減少委托代理成本，向項(xiàng)目分權(quán)的成本就越低，而由分權(quán)所獲得信息優(yōu)勢(shì)就越大。
內(nèi)外部環(huán)境變化劇烈程度對(duì)權(quán)力配置產(chǎn)生影響。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化越快，就越需要及時(shí)做出決策或決定，而總部集權(quán)管理勢(shì)必影響決策速度，使企業(yè)坐失發(fā)展良機(jī)。
業(yè)務(wù)分布區(qū)域的密集度對(duì)權(quán)力配置產(chǎn)生影響。業(yè)務(wù)區(qū)域越密集，越有利于綜合的整體資源，信息不對(duì)稱的成本較低，權(quán)力適宜向公司總部?jī)A斜。反之同理。
企業(yè)規(guī)模對(duì)權(quán)力配置產(chǎn)生影響。企業(yè)規(guī)模越大，權(quán)力就越不容易集中，由信息缺乏導(dǎo)致的邊際信息成本增加量越高于由目標(biāo)不一致引起的邊際代理成本增加量時(shí)，分權(quán)的優(yōu)勢(shì)就會(huì)顯著提高。
業(yè)務(wù)相關(guān)性對(duì)權(quán)力配置產(chǎn)生影響。業(yè)務(wù)越是多元化，公司短時(shí)間越是缺乏相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和信息，越是無法集中在總部進(jìn)行決策。當(dāng)然，在公司的管理實(shí)踐中，我們可以看到，并不是某一個(gè)單一的因素直接導(dǎo)致權(quán)力配置的轉(zhuǎn)變，它的作用體現(xiàn)在一種合力，應(yīng)具體問題具體分析，但我們不能忽略這些因素的影響，因?yàn)樗麄兛赡艹蔀闄?quán)力配置轉(zhuǎn)換的潛在決定原因，此時(shí)，如果不主動(dòng)改變管理模式及風(fēng)格，就可能會(huì)發(fā)生強(qiáng)制性轉(zhuǎn)化事件，最終會(huì)影響企業(yè)運(yùn)作效率和績(jī)效。
在成功的建筑施工企業(yè)中，既有被認(rèn)為是相對(duì)強(qiáng)總部的企業(yè)，也有被認(rèn)為是相對(duì)弱總部的企業(yè)，并不存在一個(gè)恒定的標(biāo)準(zhǔn)來判斷應(yīng)當(dāng)“強(qiáng)”到什么程度或應(yīng)當(dāng)“弱”到什么程度。當(dāng)綜合條件較合適總部集權(quán)的時(shí)候，權(quán)力向總部?jī)A斜的比例要大一些，當(dāng)綜合條件較合適總部分權(quán)的時(shí)候，權(quán)力向項(xiàng)目部?jī)A斜的比例要大一些。總之，應(yīng)該把企業(yè)權(quán)力在公司總部與項(xiàng)目部間的強(qiáng)弱配置看成一對(duì)辯證的范疇來考慮，應(yīng)因時(shí)制宜、因人制宜、因事制宜地充分發(fā)揮總部集權(quán)與分權(quán)的長(zhǎng)處而避其短，以最大限度地調(diào)動(dòng)企業(yè)所有員工的積極性、創(chuàng)造性而又使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。
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