堅(jiān)持?jǐn)U面提質(zhì) 壯大客戶(hù)基礎(chǔ)
| 關(guān)于對(duì)公客戶(hù)拓展與維護(hù)的思考 |
| 劉 堅(jiān) 農(nóng)行江蘇無(wú)錫分行 行長(zhǎng) 2012年12月05日 |
市場(chǎng)是銀行生存的土壤，客戶(hù)則是最基本的資源。尤其在對(duì)公客戶(hù)的維護(hù)和拓展方面，只有通過(guò)對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的發(fā)掘、培養(yǎng)、形成、維護(hù)和整合退出，實(shí)現(xiàn)多層次客戶(hù)群體的數(shù)量增加、質(zhì)量提升，才能形成以“機(jī)構(gòu)類(lèi)客戶(hù)為支柱、大客戶(hù)為重點(diǎn)、中小企業(yè)為基礎(chǔ)”的科學(xué)客戶(hù)構(gòu)架，構(gòu)建市分行核心客戶(hù)、支行重點(diǎn)客戶(hù)、網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)客戶(hù)三個(gè)層面的客戶(hù)群體，實(shí)現(xiàn)對(duì)公客戶(hù)群的梯次布局。
基本情況分析
從農(nóng)行江蘇無(wú)錫分行的情況來(lái)看，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，該行已具備了較好的對(duì)公客戶(hù)基礎(chǔ)，全行共有法人信貸客戶(hù)2100多戶(hù)。其中，與全國(guó)500強(qiáng)在錫企業(yè)的合作面達(dá)100%，與21家全省工業(yè)銷(xiāo)售百?gòu)?qiáng)企業(yè)的合作面達(dá)86%；在全市銷(xiāo)售、利稅、進(jìn)出口百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，分別有85家、78家、58家與該行合作。但是，不容忽視的是，該行在對(duì)公客戶(hù)擴(kuò)面提質(zhì)方面的成效還不夠明顯，可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)依然薄弱。
分析無(wú)錫分行對(duì)公業(yè)務(wù)面臨的問(wèn)題產(chǎn)生的原因，在客觀上可以歸結(jié)為經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)趨緊、客戶(hù)需求多元、利率市場(chǎng)化進(jìn)程加快、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)手段翻新等原因，但主觀上也存在部分干部員工前瞻性、敏感性較差、工作思路老套、整體營(yíng)銷(xiāo)體系建設(shè)落后、執(zhí)行力及把控力不足等問(wèn)題。具體而言，可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)問(wèn)題：
網(wǎng)點(diǎn)功能發(fā)揮有待提升。近年來(lái)，由于對(duì)“對(duì)公業(yè)務(wù)上收、零售業(yè)務(wù)下沉”的片面理解和劃分，在進(jìn)行差異化網(wǎng)點(diǎn)定位時(shí)導(dǎo)致部分網(wǎng)點(diǎn)的對(duì)公業(yè)務(wù)出現(xiàn)“空心化”情況；此外，由于考核“牛鼻子”的剛性作用，網(wǎng)點(diǎn)普遍存在片面執(zhí)行考核制度現(xiàn)象，致使部分網(wǎng)點(diǎn)計(jì)價(jià)依賴(lài)、產(chǎn)品依賴(lài)、資源依賴(lài)、時(shí)點(diǎn)依賴(lài)、大客戶(hù)依賴(lài)等不良現(xiàn)象突出。
本行優(yōu)勢(shì)未能充分體現(xiàn)。一直以來(lái)，農(nóng)業(yè)銀行都保持著城鄉(xiāng)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、批零市場(chǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展以及市場(chǎng)覆蓋面最廣等特色優(yōu)勢(shì)，只有在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步培養(yǎng)農(nóng)行獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)“廣開(kāi)戶(hù)、開(kāi)好戶(hù)”目標(biāo)，推進(jìn)量質(zhì)并舉。
城市業(yè)務(wù)發(fā)展有待提升。在當(dāng)前宏觀環(huán)境及微觀政策的雙重作用下，致使很多商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)在城市業(yè)務(wù)發(fā)展方面缺乏抓手。而除了外在環(huán)境的制約因素以外，一些基層單位自身存在的金融創(chuàng)新相對(duì)滯后，缺少具有較強(qiáng)優(yōu)越性和不可模仿性產(chǎn)品和服務(wù)支撐、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和客戶(hù)結(jié)構(gòu)未有大的優(yōu)化、人員結(jié)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)布局配置不盡合理、流程銀行推進(jìn)相對(duì)緩慢等問(wèn)題也在一定程度上制約了對(duì)公客戶(hù)擴(kuò)面提質(zhì)工作的開(kāi)展。
有的放矢應(yīng)對(duì)
針對(duì)上述情況，為扎實(shí)做好對(duì)公客戶(hù)的拓展與維護(hù)，近年來(lái)，無(wú)錫分行通過(guò)對(duì)建設(shè)營(yíng)銷(xiāo)體系、實(shí)施包戶(hù)管理、深化擴(kuò)面提質(zhì)工程、持續(xù)推進(jìn)創(chuàng)新工作、構(gòu)建各類(lèi)保障機(jī)制等方面工作的強(qiáng)化，進(jìn)一步促進(jìn)了對(duì)公業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)有效開(kāi)展。
加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)體系建設(shè)。加強(qiáng)部門(mén)之間、上下之間的協(xié)作配合，組建本外幣一體化的聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)與合作對(duì)象建立營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟，共享和發(fā)掘客戶(hù)資源；重點(diǎn)針對(duì)客戶(hù)資源的分布、客戶(hù)屬性的種類(lèi)，并結(jié)合開(kāi)戶(hù)率、業(yè)務(wù)品種覆蓋率、有效信貸投放占比等因素扎實(shí)開(kāi)展市場(chǎng)細(xì)分工作；搭建直銷(xiāo)平臺(tái)，強(qiáng)化支行本部對(duì)大客戶(hù)、大集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)，推行對(duì)公客戶(hù)的上收營(yíng)銷(xiāo)與維護(hù)；實(shí)施客戶(hù)分層、分級(jí)管理模式，市分行層面鎖定具有重大影響力的公司、機(jī)構(gòu)、房貸類(lèi)企業(yè)作為直管客戶(hù)，各支行則培育自身的核心客戶(hù)群。
落實(shí)包戶(hù)管理模式。開(kāi)發(fā)客戶(hù)包戶(hù)管理系統(tǒng)，按照“分片管理、包戶(hù)到人”的要求，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行客戶(hù)分工包干，并實(shí)施穿透式考核。此外，該行制訂《對(duì)公客戶(hù)分層營(yíng)銷(xiāo)管理辦法》，根據(jù)客戶(hù)不同星級(jí)進(jìn)行分層營(yíng)銷(xiāo)管理。其中，核心客戶(hù)實(shí)施行長(zhǎng)、分管行長(zhǎng)、部門(mén)總經(jīng)理包戶(hù)管理，其余客戶(hù)包戶(hù)管理以客戶(hù)經(jīng)理為主。
狠抓擴(kuò)面提質(zhì)工程實(shí)施。“擴(kuò)面”即抓好新客戶(hù)的拓展，“提質(zhì)”則指抓好老客戶(hù)的維護(hù)。為提高此項(xiàng)工作成效，該行一方面依托基本賬戶(hù)開(kāi)戶(hù)率30%以上的既定目標(biāo)，搶抓各類(lèi)新辦企業(yè)和成熟型客戶(hù)，對(duì)注冊(cè)資本1000萬(wàn)元以上客戶(hù)的開(kāi)戶(hù)情況逐一摸排，爭(zhēng)取建立合作關(guān)系，擇機(jī)強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)。另一方面，該行出臺(tái)了《加強(qiáng)重點(diǎn)法人信貸客戶(hù)銀企緊密合作度的意見(jiàn)》，以實(shí)現(xiàn)對(duì)貸款客戶(hù)整體銀企合作情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)考核；此外，該行針對(duì)存量客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)情況、各類(lèi)重大信息充分分析，做好相應(yīng)業(yè)務(wù)的細(xì)分方案，切實(shí)做好維護(hù)工作。
持續(xù)推進(jìn)“用新創(chuàng)新”工作。該行堅(jiān)持以新的視角重新審視當(dāng)前市場(chǎng)、客戶(hù)和對(duì)手情況，最廣泛地應(yīng)用新產(chǎn)品、新渠道，盡最大可能用足、用好上級(jí)行的各項(xiàng)政策，并充分利用各種資源，以推動(dòng)各項(xiàng)工作更好更快發(fā)展。例如，該行在全國(guó)農(nóng)行系統(tǒng)和江蘇省內(nèi)率先設(shè)立了科技銀行，成為科技部確定的科技體制創(chuàng)新典型單位；該行推動(dòng)農(nóng)總行與無(wú)錫市政府合作，成立了農(nóng)銀無(wú)錫股權(quán)投資基金，成為全國(guó)農(nóng)行系統(tǒng)第一個(gè)、無(wú)錫市規(guī)模最大的基金；該行還在市分行公司業(yè)務(wù)部成立了投資銀行二級(jí)部，加快了IPO、銀團(tuán)、企業(yè)債、信托融資等專(zhuān)項(xiàng)投行業(yè)務(wù)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了各業(yè)務(wù)品種全面開(kāi)花，市場(chǎng)份額同業(yè)領(lǐng)先。
確保各類(lèi)保障機(jī)制落地。強(qiáng)化組織保障。切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)行“一把手”負(fù)責(zé)制；前中后臺(tái)協(xié)同作戰(zhàn)，促“合成營(yíng)銷(xiāo)”真正落到實(shí)處；上下聯(lián)動(dòng)，促“立體營(yíng)銷(xiāo)”真正落到實(shí)處；建立營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略聯(lián)盟，借力發(fā)展；加大對(duì)下的服務(wù)與督導(dǎo)，行長(zhǎng)、部門(mén)實(shí)行包片管理，力推掛鉤點(diǎn)業(yè)務(wù)強(qiáng)勢(shì)發(fā)展。強(qiáng)化機(jī)制保障。加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，對(duì)前臺(tái)人員設(shè)置底線(xiàn)配備要求；適度加大對(duì)公業(yè)務(wù)資源配置力度，在資源配置上突出兩個(gè)“不低于”，防止內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致“擠出效應(yīng)”。完善激勵(lì)機(jī)制。實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制，對(duì)各二級(jí)支行明確對(duì)公客戶(hù)增長(zhǎng)目標(biāo)，解決方向不明的問(wèn)題；適當(dāng)加大網(wǎng)點(diǎn)綜合業(yè)務(wù)考核中對(duì)公板塊的分值，加大政策引導(dǎo)的力度，切實(shí)發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)功能；實(shí)施科學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)分成制度，解決各級(jí)行、各部門(mén)的利益分配問(wèn)題，促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)工作的有序、有效開(kāi)展。
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