隨著家庭責(zé)任重構(gòu)以及刻板印象的逐步消散，家族企業(yè)接班人由于性別帶來的路徑差異將會越來越小。未來家庭責(zé)任和主導(dǎo)文化重構(gòu)的背景下，女性接班人的路徑并不應(yīng)該有極為獨(dú)特之處，個人領(lǐng)導(dǎo)能力、商業(yè)機(jī)遇，以及與父輩的合作將成為決定接班是否成功的關(guān)鍵
四川首富劉永好的掌上明珠劉暢，被下屬親密稱為暢總，“干練、低調(diào)、謙虛”的她在圈子內(nèi)口碑很好。2015年8月8日劉暢曬出的朋友圈證實，她與青年新晉導(dǎo)演孫浩喜結(jié)連理。新希望的女掌門終于出嫁了！
數(shù)年前，劉暢曾在公開場合表達(dá)了個人擇偶的標(biāo)準(zhǔn)：善良、對生活認(rèn)真、有知識、長相并沒有要求。而劉永好也曾以一個父親的心態(tài)主動爆料：“女兒很漂亮，心態(tài)很好，很善良，現(xiàn)在還沒有成家呢?！爆F(xiàn)在，劉暢選擇導(dǎo)演而非從事商業(yè)的“圈里人”成為人生伴侶，意味著新希望不大可能有“女婿接班”，也意味著以劉暢為代表的女性繼任者們要自己成為家族企業(yè)中流砥柱，而非按照傳統(tǒng)路徑回歸“男主外、女主內(nèi)”。那么在家族傳承上，像劉暢這些女性繼任者們的接棒又有何獨(dú)特之處呢？
特殊的劉家“父女檔”
“女兒是父親的小棉襖?！庇捎诳缧詣e傳承，父女接班可能面臨比父子接班更少的矛盾沖突，但在交接過程中，也避免不了家族支持的“試錯”和“試錯”后兩代人的融合。
2002年，由劉暢操刀的資本收購，大刀闊斧地將11家乳企收編，重組改制耽誤進(jìn)程導(dǎo)致已經(jīng)全面鋪開的品牌策劃和渠道營銷不同步而損失慘重。這次經(jīng)歷讓劉暢開始反思自己先前的想法，領(lǐng)悟父親的經(jīng)驗價值，失敗似乎成為劉氏父女間的“融合劑”。沉寂兩年之后，劉暢再度出發(fā)率領(lǐng)新希望房地產(chǎn)時，已經(jīng)成熟穩(wěn)重得多。劉氏父女的性格都并非過于強(qiáng)硬，他們可以在發(fā)現(xiàn)問題時，與對方進(jìn)行明確溝通，尋找有共識的解決方式，并調(diào)整自己的行為，這是試錯前后父女關(guān)系反而更進(jìn)一步的主要原因。
但父女都屬于強(qiáng)硬領(lǐng)導(dǎo)時，矛盾未必更少。比如宗馥莉曾在公開場合指出，娃哈哈過度多元化和對經(jīng)銷商體系控制力較弱、渠道爭奪加劇，成為巨大弱點(diǎn)，父親親力親為的工作作風(fēng)讓下屬權(quán)力范圍和成長空間都很小。多次磨合不成，宗馥莉開始獨(dú)立打理自己的產(chǎn)業(yè)——杭州宏勝集團(tuán)，致力于成為“食品飲料行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈專家”，雖然隸屬娃哈哈，并占母公司近三分之一產(chǎn)值，但按宗慶后的話說是“業(yè)務(wù)由女兒管理，她不用跟我匯報”。公開數(shù)據(jù)顯示，2013年度宏勝集團(tuán)已經(jīng)達(dá)到百億規(guī)模，并入選2015年民營企業(yè)500強(qiáng)，宗慶后也在微博上表示為女兒的成績感到驕傲。但是截至2015年，承諾不上市的娃哈哈控制權(quán)依然牢牢把控在出生于1945年的宗慶后手中，而此時，比他小6歲的劉永好三年前已經(jīng)將上市公司董事長的位子讓給了女兒劉暢。
不僅如此，劉氏家族的繼任計劃還拒絕了簡單的“父女檔”。2013年，陳春花和劉暢一起擔(dān)任聯(lián)席董事長，這是一次精巧的安排。一方面，劉永好讓出董事長職位，也鼓勵元老一同放權(quán)，讓女兒迅速感受到責(zé)任并夯實女兒的地位。另一方面，考慮到劉暢歷練不足，成熟尚需時日，需要有經(jīng)驗的經(jīng)理人提攜；陳春花既是管理學(xué)者又是企業(yè)家，商學(xué)兩界都頗有聲望，請她作為劉暢的“師傅”，無論從聲譽(yù)還是能力都是毋庸置疑。再者，由職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊具體管理，控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)剝離，新希望的新核心管理層里形成“三權(quán)分立”，兩位聯(lián)席董事長把控重大的戰(zhàn)略方向，高管團(tuán)隊專心管理業(yè)務(wù)。這種傳承模式實際上是一種“過渡”，過渡方式就是陳春花這樣的學(xué)商跨界導(dǎo)師制度。這種結(jié)構(gòu)式的轉(zhuǎn)變，需要老一代的“急流勇退”，63歲的劉永好表現(xiàn)出異乎尋常的自持冷靜。因為傳承矛盾往往爆發(fā)于兩代人的理念差異和認(rèn)知差異，其對情感凝聚的破壞往往讓兩代人將工作問題帶入家庭，導(dǎo)致進(jìn)一步的關(guān)系惡化，這時引入第三方也是解決問題的方式之一。
當(dāng)然，也只有當(dāng)家族企業(yè)擁著良好的家庭關(guān)系，才能賦予二代自由決策權(quán)。劉永好多次在媒體面前表明對接班的態(tài)度：“由劉暢自己決定是否接班；適度兩權(quán)分離，治理和管理結(jié)構(gòu)更為規(guī)范。”這些都提供了自由選擇的機(jī)會，不會讓二代產(chǎn)生家族企業(yè)是個“甜蜜負(fù)擔(dān)”的想法。但劉永好喜愛和刻意培養(yǎng)女兒作為接班人的用心十分清晰明確。劉暢獲得的不僅是控制權(quán)，還有聯(lián)合掌控企業(yè)決策的權(quán)力，父親操刀配置的三權(quán)分立的董事會結(jié)構(gòu)也分擔(dān)了她的責(zé)任。相比較家族企業(yè)接班人早婚的傳統(tǒng)，劉暢的晚婚也并未受到家族的巨大壓力。劉暢自由選擇從事藝術(shù)行業(yè)的伴侶，證明家族并未有期待女婿扛起重?fù)?dān)的意圖。至此，劉暢的事業(yè)和婚姻都按照她的個人意志裁量，她也確實如父親的期待一樣，成為“最忠心、最由衷想守護(hù)這個企業(yè)的人”。
值得注意的是，劉暢并不是劉永好的獨(dú)生女，她還有一位現(xiàn)年十幾歲的幼弟，這也是劉氏父女關(guān)系相對融洽的影響因素之一。兒女年齡差異較大，現(xiàn)階段不會成為姐姐接班的強(qiáng)勁對手，父親讓位但仍扶持女兒，保障了接班過程的穩(wěn)定；待若干年后兒子成年可以進(jìn)入企業(yè)時，父親應(yīng)該還在高層決策層中。如果女兒表現(xiàn)不好，兒子也可以成為繼承人備選。劉永好的一對兒女安排既避開了年齡相當(dāng)?shù)睦^承權(quán)爭奪，也形成替補(bǔ)繼任“梯隊”，這可能也是讓劉永好比同為成功企業(yè)家但只有獨(dú)生女的宗慶后，更愿意盡早放手的原因。
擇婿青睞公務(wù)員、創(chuàng)業(yè)者
其實，排除新希望家族傳承所存在的個體因素，“父女檔”間的接班路徑確實存在一些特殊之處。
隨著社會制度的不斷變遷，女性權(quán)力實則逐步增大。蜚聲上世紀(jì)70年代的華人船王包玉剛只有四個女兒，他從小給予她們充分的教育，并告誡“男子能夠做到的事情，她們同樣做得到”的信念和價值。但是，他的女兒們并沒有機(jī)會參與企業(yè)管理，由女婿們統(tǒng)籌業(yè)務(wù)，而女兒掌控主事權(quán)和收取權(quán)益。包玉剛?cè)ナ篮?，信托條文以此嚴(yán)格作為依托，不可變動。
內(nèi)陸改革開放三十多年的制度變遷和計劃生育政策大幅度提升了女性地位，賦予男女同等的教育和就業(yè)機(jī)會是整個社會的基本國策。因此，生于80年代的宗馥莉就自由許多，貴為娃哈哈“公主”，即使她在適婚年齡仍待字閨中，也不會因為此而被剝奪追求事業(yè)的權(quán)力。正如生于90年代的香飄飄奶茶的女性二代蔣曉瑩所說的，“我覺得不同性別企業(yè)家是平等的，不一定非要像以前電視劇里一頭短發(fā)、雷厲風(fēng)行的樣子。很多優(yōu)秀的女性浙商氣質(zhì)很優(yōu)雅，做事很穩(wěn)很好，是我學(xué)習(xí)的目標(biāo)。可以有女人的感覺，以女人的方式把事情來做好?！?/p>
而且，現(xiàn)在企業(yè)主擇婿更看重品德能力，而非過去的門戶相當(dāng)、財富相當(dāng)。當(dāng)財富不再是擇偶條件，個人品德和素質(zhì)就被放置在一個更大的比重上考量。談及未來，企業(yè)主們常常感言，“自己以前過于忙碌，在女兒成長過程中照顧很少”、“身體力行來教育她們，希望找個人品好、有上進(jìn)心的女婿，其他倒是不強(qiáng)求”等。所謂的“門當(dāng)戶對”觀念在家族企業(yè)中并不嚴(yán)重，從筆者訪問到的多家企業(yè)女性接班人的婚姻對象中，公務(wù)員和創(chuàng)業(yè)者更為常見——尋找公務(wù)員這種相對穩(wěn)定的配偶被認(rèn)為可以更多照顧家庭；而同為創(chuàng)業(yè)者的話，兩人也會比較有共同話題，可以彼此理解。當(dāng)然，姻親關(guān)系可以帶來出色的合作伙伴，比如A股上市公司中的雙環(huán)傳動、萊茵置業(yè)（現(xiàn)更名為萊茵體育）剝離的房地產(chǎn)板塊就是女兒控股、女婿接班。
必須指出，家族治理需要與公司治理共同發(fā)展。隨著財富管理的理念深入人心，家族系統(tǒng)、企業(yè)系統(tǒng)可以通過信托和財產(chǎn)協(xié)議等財富管理手段降低彼此不利影響，投資者決策時對接班人的婚姻的影響就不會特別加以強(qiáng)烈關(guān)注，比如希爾頓家族的二小姐與羅斯柴爾德家族的繼承人的聯(lián)姻更多被當(dāng)成社會事件而非商業(yè)事件看待。但是在中國情境下，創(chuàng)業(yè)者婚姻似乎還是個比較敏感話題，有投資人會把項目創(chuàng)始人的夫妻關(guān)系當(dāng)做考察因素之一，以規(guī)避因公司治理不健全帶來的風(fēng)險，比如因創(chuàng)始人王微離婚而產(chǎn)生的著名的“土豆條款”。目前婚前協(xié)議、家族治理條款等還屬于隱私范圍并附帶保密條款，很難通過外部公開途徑得知，即使歐美等國家存在部分先例也只能通過豪門離婚大戰(zhàn)了解到少量信息。
女性接班“天花板”正消融
談及女性接班、創(chuàng)業(yè)，大部分人眼中浮現(xiàn)的是“鐵娘子”和“女漢子”形象。當(dāng)柔美的女性角色和干練的管理者角色相遇，看似相互抵觸的兩個角色，唯一可以糅合的方式似乎就是中性化，即女性管理者使用男性化的語言和風(fēng)格應(yīng)對工作需要，刻意模糊自身性別角色。筆者曾走訪多家女性領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，每次都會提問：“你覺得性別對你創(chuàng)業(yè)有影響么？”在一代女性創(chuàng)業(yè)群體中，得到的回答以兩種觀點(diǎn)為主：“我從沒覺得到這是一個困擾我的問題，做事業(yè)的時候，我覺得自己是個女漢子”；“女人做事確實不容易，家庭和事業(yè)很難兼顧，我的母親（或其他家族成員）對家付出很多，我才可以心無旁騖做事”。
但出生于80、90年代的女性繼任者群體中，似乎對性別刻板印象的觀點(diǎn)并不太看重。商業(yè)家族能夠為子女提供足夠的教育和物質(zhì)條件，但創(chuàng)業(yè)初期的繁忙，讓父母無法給幼年子女提供親自照顧，因此大部分企業(yè)家的子女可能從小就寄宿、遠(yuǎn)離家庭，被要求學(xué)習(xí)獨(dú)立和培養(yǎng)自理能力。傳統(tǒng)家庭模式被打破，父母子女的關(guān)系以松散耦合狀出現(xiàn)，以往訓(xùn)練男性的堅韌勇敢的成長模式，在女性身上也得到實現(xiàn)。當(dāng)女性繼任者進(jìn)入婚姻階段，價值觀和獨(dú)立能力的形成，讓她們很難模仿母輩，完全放棄事業(yè)和回歸家庭，而是借助保姆或者家族年長者對家務(wù)的分擔(dān)，幫助她們成為“有擔(dān)當(dāng)?shù)?、積極的獨(dú)立女性”?？梢?，反刻板印象和家庭責(zé)任重構(gòu)，是女性繼任者可以回避職場女性常見的婚育后“選擇性退出或后退行為”的主要來源。
隨著家庭責(zé)任重構(gòu)以及刻板印象的逐步消散，家族企業(yè)接班人由于性別帶來的路徑差異將會越來越小。
古德在社會學(xué)著作《家庭》中，就提出這樣的論斷——“女性與照看孩子和家庭這兩者之間并沒有生物因素上的聯(lián)系，社會壓力和規(guī)范宣稱男子應(yīng)該占統(tǒng)治地位，因此女性根本沒有機(jī)會證明自己同樣可以執(zhí)行類似任務(wù)”。東亞文化中“男主外、女主內(nèi)”的觀念深入人心，但家族財富和分工可以幫助女性繼任者解決“主內(nèi)”的部分任務(wù)，實際上就是家庭職能的重構(gòu)，而這種重構(gòu)在商業(yè)家族第一代創(chuàng)業(yè)時就已經(jīng)形成。如果家族愿意分工和支持女性接班人從事挑戰(zhàn)性的工作，女性接班人將與她們的同時代的男性接班人一起從競爭原點(diǎn)出發(fā)，經(jīng)歷成為一個成熟領(lǐng)導(dǎo)者所需要的全部訓(xùn)練。也就是說，在事業(yè)上，男性繼任者遇到的問題女性同樣會遇到，而家庭也不僅僅是女性的責(zé)任，也需要男性共同經(jīng)營。家庭功能的重構(gòu)在女性繼任者群體中將率先開展，對整個社會而言也是需要進(jìn)行的文化反思。
因此，在未來家庭責(zé)任和主導(dǎo)文化重構(gòu)的背景下，女性接班人的路徑并不應(yīng)該有極為獨(dú)特之處，個人領(lǐng)導(dǎo)能力、商業(yè)機(jī)遇，以及與父輩的合作將成為決定接班是否成功的關(guān)鍵。
(原文標(biāo)題：《“豌豆公主”的接班新路》 作者系浙江大學(xué)企業(yè)家學(xué)院研究助理)
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