策劃：鮑曉玉
隨著移動互聯(lián)時代的到來，美的等諸多傳統(tǒng)家電企業(yè)遇到了新的巨大挑戰(zhàn)，美的正是通過對傳統(tǒng)“美的”進(jìn)行組織再造、與時俱進(jìn)改革激勵機(jī)制、布局智能家居等得力舉措打開了傳統(tǒng)家電企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新局面。
“靜態(tài)地看，中國所有的家電企業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)失效。跟整個中國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)展一樣，以前大規(guī)模、低要素成本的模式已經(jīng)失效?，F(xiàn)在規(guī)模也增長受限，所有的要素成本也受到了很多限制。我們必須建立一個新的競爭能力和商業(yè)模式?！?/strong>美的集團(tuán)董事長、總裁方洪波的這番話表現(xiàn)了在中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下美的開拓轉(zhuǎn)型升級新局的必要和決心。而如下數(shù)據(jù)表明美的轉(zhuǎn)型升級成效初現(xiàn)：去年以來，美的陸續(xù)推出了“一晚低至1度電”空調(diào)新品、i智能水魔方和精準(zhǔn)投放洗衣機(jī)、智能活水熱水器以及美的鼎釜電飯煲等一系列好產(chǎn)品。去年美的實現(xiàn)總營收達(dá)1423億元，同比增長17%；歸屬于上市公司股東凈利潤105億元，同比增長44%。在今年美國《財富》雜志中國500強(qiáng)企業(yè)名單中，美的集團(tuán)排名從第35位上升至32位，穩(wěn)居中國家電行業(yè)之首。正是這些，促使筆者去美的實地采訪，探求其轉(zhuǎn)型升級新局的奧秘。
一、應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時代挑戰(zhàn)，對美的進(jìn)行組織再造
“我們自己認(rèn)為現(xiàn)階段組織和管理的變革比技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新更加重要。組織改造不了，互聯(lián)網(wǎng)改造都是空的?！?美的集團(tuán)董事長兼總裁方洪波特別強(qiáng)調(diào)新形勢下組織和管理的變革。而強(qiáng)調(diào)這一變革的背景是，家電行業(yè)過分依賴規(guī)模的增長模式正在受到挑戰(zhàn)，需要尋找新的商業(yè)模式來適應(yīng)新的市場環(huán)境。因此，“美的集團(tuán)將放棄過去盲目追求規(guī)模的發(fā)展模式，在適度的規(guī)?；A(chǔ)上，謀求盈利最大化”。
5年前的2010年10月29日，美的在廣東順德舉行銷售突破千億暨總部大樓落成慶典，場面宏大。那是在傳統(tǒng)家電制造行業(yè)，一個家電企業(yè)能做到的、能獲得的頂級輝煌。而在之前的中國經(jīng)濟(jì)高速增長時期，美的習(xí)慣使用“野蠻生長”模式來發(fā)展——各項業(yè)務(wù)的成長路徑基本都是先做大規(guī)模，然后依靠對產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合來降低成本，但很多產(chǎn)品與業(yè)務(wù)在毛利率、產(chǎn)品單價等方面與業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)還存在較大差距。
此后的2013年，美的電器發(fā)布“美的集團(tuán)擬以換股吸收合并美的電器方式實現(xiàn)整體上市”公告，將上市公司的業(yè)務(wù)在原來的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等大家電基礎(chǔ)上，注入毛利率較高的小家電、電機(jī)以及物流等業(yè)務(wù)，以增厚上市公司收益，從而讓美的成為A股市場中營收規(guī)模最大的家電上市公司。但隨著移動互聯(lián)時代的到來，美的遇到了新的巨大挑戰(zhàn)，樂視、小米乃至BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛切入硬件制造領(lǐng)域，大有顛覆傳統(tǒng)家電行業(yè)之勢。
“與其由別人來顛覆我們，還不如我們自己先顛覆自己?！?/strong>在方洪波看來，中國傳統(tǒng)的線下渠道未來一定會被顛覆，現(xiàn)在家電行業(yè)所使用的一層一層壓貨模式在未來將逐漸失去生命力了，所以美的要壯士斷臂，對內(nèi)部和外部都要進(jìn)行改革?！耙郧拔覀冞@種行政的體制、以我為主的這種體制，我們要徹底把它改造成用戶為主。所有的組織結(jié)構(gòu)圍繞著用戶來設(shè)計，所以我們總部以前是叫經(jīng)營管理部、人力資源部、各種部。未來就形成以用戶為中心，可能就是一個產(chǎn)品中心，所有的跟產(chǎn)品相關(guān)的職能，圍繞著放在產(chǎn)品的這樣一個平臺上來，然后用戶和市場一個平臺，流程IT一個平臺，所有的這些把它平臺化，就是打破以前傳統(tǒng)的這種部門制。那么在這個平臺里面，所有人的工作都是平行的，沒有層級結(jié)構(gòu)，沒有說總監(jiān)下面還有高級經(jīng)理，全部都是打破、打亂的。包括事業(yè)部制也都是要進(jìn)行改造。”
于是，從2015年開始，美的集團(tuán)整個內(nèi)部架構(gòu)進(jìn)行了“刮骨療傷”式的大調(diào)整，力爭用一到兩年時間使美的集團(tuán)高度扁平化和去中心化。這一系列改革在美的內(nèi)部被稱為“789”，就是把以前“美的集團(tuán)-二級集團(tuán)-事業(yè)部”的層級關(guān)系打散并重新整合成為7大平臺、8大職能和9大事業(yè)部?！笆酆蠓?wù)以前都是每個產(chǎn)品事業(yè)部自己做，現(xiàn)在全部由售后平臺做，圍繞產(chǎn)品和用戶，整個集團(tuán)在一個平面上。”方洪波說，美的家用空調(diào)事業(yè)部總裁吳文新現(xiàn)在的主要身份就是美的空調(diào)的“首席產(chǎn)品經(jīng)理”，其他經(jīng)理也都要緊緊圍繞產(chǎn)品和用戶展開工作，不再像以前那樣天天跑市場。
據(jù)方洪波預(yù)計，一到兩年之后美的的“互聯(lián)網(wǎng)+”改造就可以看到一個非常大的變化：“比如說用戶，以前說了很多，但你并不真的了解用戶，連東西賣給誰都不知道；第二個你不尊重用戶，等產(chǎn)品壞了都修不好，人家都不愿意修了；第三，你跟用戶沒有關(guān)系，沒有連接，然后你就沒有交流，沒有數(shù)據(jù)系統(tǒng)，不能經(jīng)營，其他所有的用戶需求更不用說。所以這一塊我們投入很大，比如說如何跟用戶連接，做得不錯，很有成效。然后是移動化、數(shù)字化，以前美的基于PC端的數(shù)字化都沒有完成，但現(xiàn)在我們已經(jīng)做到手機(jī)端的數(shù)字化了，全部移動化、數(shù)字化并接通我們的大物流系統(tǒng)。”
目前美的在廣州已經(jīng)開始推試點，進(jìn)行大物流系統(tǒng)的改造。傳統(tǒng)家電企業(yè)的物流一般是由代理商給分銷商，分銷商給零售終端，這樣層層壓貨。但美的現(xiàn)在嘗試把物流全部給旗下的安得物流做，覆蓋干線、支線、倉儲，讓美的產(chǎn)品一次發(fā)貨就到零售終端，省去了代理商的物流。現(xiàn)在的情況為“線下是直接到線上的零售店，線上的就是直接到終端用戶家了。以前美的物流只做倉儲和干線，現(xiàn)在加上支線了，所以大物流系統(tǒng)也做了很多改造，都是實實在在的變化”。方洪波表示，未來無論是公司內(nèi)部決策管理，還是與外部經(jīng)銷的業(yè)務(wù)溝通都將在移動端完成，全面數(shù)字化、移動化。
二、與時俱進(jìn)改革激勵機(jī)制，推出“合伙人計劃”
美的集團(tuán)為了實現(xiàn)團(tuán)隊核心成員與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，在業(yè)內(nèi)首次推出合伙人計劃，以及第二期股權(quán)激勵計劃，建立不同層級的長效激勵機(jī)制。首期持股計劃業(yè)績條件為2015年歸屬于母公司所有者的凈利潤增長率不低于15%，首期計提專項基金為1.15億元。方洪波說：“本次公司高管將以自己薪酬參與認(rèn)購，加入持股計劃，從而實現(xiàn)核心管理人與公司發(fā)展緊密聯(lián)系，激發(fā)企業(yè)家精神?！?/p>
據(jù)方洪波介紹，美的首先是一個民營企業(yè)，或者說是一個家族企業(yè)，但是家族完全退出了美的的運營。美的集團(tuán)的創(chuàng)始人在職業(yè)經(jīng)理人激勵方面一步一步地規(guī)劃，前后分幾次進(jìn)行股份轉(zhuǎn)讓。第一次是2007年，拿了當(dāng)時美的集團(tuán)16個點的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓給管理層。第二批又拿下來3個點，按照凈資產(chǎn)作價，都是在上市之前?，F(xiàn)在按照市值大概是30個億，這50個人也有30億的財富，這是一個股權(quán)的激勵。在這之后，去年的年初美的又發(fā)起了2個點的期權(quán)，今年美的又發(fā)行了2個點，給到了1431人，核心的骨干參與。美的是合伙人文化，你必須是干到多少年，你的目標(biāo)等各方面要能達(dá)到。未來想把它制度化，明年可以再發(fā)一兩個點，以后每年美的都會發(fā)一兩個點的期權(quán)，以后國家進(jìn)一步放開期權(quán)的發(fā)放，會更加方便。
“但是同時，我們也是市場上率先推出和實施回購的上市公司，通過多樣化的市場手段維護(hù)全體股東利益。過去一年我們把國內(nèi)、國際，尤其是美國的股權(quán)激勵方案都拿來研究了，后來制訂了比較符合美的特色的東西。” 方洪波表示，美的搞了一個核心管理團(tuán)隊，31個人。31個人自己不掏錢，公司從管理費里面拿了資金在市場上買股票授予這31個人。三年內(nèi)你必須要達(dá)到你的業(yè)績目標(biāo)才能回贖，這是在現(xiàn)有的獎金工資之外，公司額外拿出來的一部分。三年之后再鎖定兩年，也就是五年。如果你干滿五年下來的話，這還是一個非常大的數(shù)字。
方洪波說：“更重要的是我們通過這個計劃去激勵骨干的增值，你要產(chǎn)生增值的空間收益就會更大。這個計劃純粹是我提出來的，但是創(chuàng)始人大股東完全支持，按道理是影響了他的利益，但是他一點異議都沒有，非常支持。并且大股東表態(tài)，他按照銀行的利息借給我們，對我們合伙人計劃非常支持。我們以后是每年持續(xù)推出，并按凈利潤1%進(jìn)行。就是我們凈利潤越高，這個比例就越大?！?
“公司內(nèi)部擁有方案比對、商業(yè)運作、資本等良好的基礎(chǔ)和資源，預(yù)計今年將孵化幾十個項目，外部也會持開放態(tài)度，給予團(tuán)隊管理層一定股權(quán)?！?/p>
為了支持變革順利完成，美的還對層級和薪資進(jìn)行了再造。“現(xiàn)在從一般員工到董事長中間只有四個層級，也就是說他只要提升四次就到我這位置了?！狈胶椴◤?qiáng)調(diào)，美的并沒有因為減少員工而省了一分錢，反而在支付員工的薪資上面是增加的。此外，平臺空間薪資激勵這些都要全部到位。以前，美的薪資主要是對標(biāo)二線城市的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，例如無錫、合肥、佛山等，但現(xiàn)在改了，直接對標(biāo)北上廣，讓薪資有足夠競爭力來吸引跨界人才。“現(xiàn)在本科畢業(yè)生過來第一個月就是5000多，然后是985的話是7500，前20位的叫一人一議，單獨面談，可能第一年就拿到10萬?！?/p>
據(jù)方洪波介紹，美的建立“美創(chuàng)平臺”，你想創(chuàng)業(yè)，我們認(rèn)為你這個東西是可以的，那你工資、獎金都保留，當(dāng)然也有硬件的辦公場地。另外還有一個全球創(chuàng)新中心，這也是要投十幾個億。以前老的總部有400多畝，本來是政府要收回去，但我們自己還投資幾十個億進(jìn)去改造，變成完全現(xiàn)代化的創(chuàng)業(yè)空間和創(chuàng)新中心。創(chuàng)新中心干什么，就是另起爐灶，自我革命，內(nèi)部競爭。”
去年，為了進(jìn)一步吸引優(yōu)秀人才，美的還在深圳南山注冊了子公司。據(jù)方洪波介紹，目前該公司已經(jīng)有300多人，以技術(shù)研發(fā)為主，核心業(yè)務(wù)方向是美的創(chuàng)投、智慧家居、IT電商研發(fā)等，而且還在進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，預(yù)計年底或明年年初達(dá)到500人規(guī)模。
三、推行互聯(lián)網(wǎng)思維，布局智能家居
“公司將堅定不移地推行互聯(lián)網(wǎng)思維，通過內(nèi)部孵化、外部開放合作，推動硬件智能化，布局智能家居，并將投資新興產(chǎn)業(yè)，尋找新增長點。” 方洪波說，“整個行業(yè)的邊界已經(jīng)沒有了，以后誰是做白電的企業(yè)，誰是家電企業(yè)，誰是做空調(diào)的，這個邊界都已經(jīng)在發(fā)生變化。新技術(shù)的應(yīng)用也使整個產(chǎn)業(yè)要重構(gòu)，比如我們以前做銷售，有代理商、分銷商、零售商，層層傳遞?，F(xiàn)在有互聯(lián)網(wǎng)的工具，用戶跟企業(yè)直接連接起來，中間層你要去改造。同樣，企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)也要改造，以前就是生產(chǎn)大量的產(chǎn)品出來，然后慢慢發(fā)到全中國，不管它好不好賣，你都生產(chǎn)出來；但是現(xiàn)在我們必須要根據(jù)用戶需求去做大規(guī)模的定制，一切圍繞著用戶來?！?/p>
為了適應(yīng)新的形勢，從去年開始，美的提出了未來發(fā)展的“333戰(zhàn)略”：美的要用3年左右時間做好產(chǎn)品、夯實基礎(chǔ)、鞏固體質(zhì)、進(jìn)一步提升經(jīng)營質(zhì)量；用3年左右時間從中國家電行業(yè)三強(qiáng)中脫穎而出，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；用3年左右時間在世界家電行業(yè)中占有一席之地，實現(xiàn)全球經(jīng)營。
基于“333戰(zhàn)略”，美的先后推出了 “一晚低至1度電”空調(diào)新品、i智能水魔方和精準(zhǔn)投放洗衣機(jī)、智能活水熱水器以及美的鼎釜電飯煲等一系列好產(chǎn)品。美的集團(tuán)還主動與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擁抱并探索一條融合發(fā)展的新路：與小米公司完成了資本層面的合作后，推出了雙方共同開發(fā)的第一臺智能空調(diào)；同時還與阿里、京東、蘇寧云商等展開了多樣化、多層次的戰(zhàn)略合作。今年更是攜手安川電機(jī)進(jìn)軍機(jī)器人行業(yè)，正式拉開“雙智”戰(zhàn)略的序幕,積極創(chuàng)建“第二跑道”。
美的集團(tuán)當(dāng)初與小米合作，就是為了引入互聯(lián)網(wǎng)思維，改善經(jīng)營管理。下一步，公司將繼續(xù)利用互聯(lián)網(wǎng)思維加強(qiáng)與用戶聯(lián)系，優(yōu)化資源配置，盡力減少中間環(huán)節(jié)。美的集團(tuán)與小米科技簽署了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，并戰(zhàn)略引入小米科技入股。之后又與京東簽署了戰(zhàn)略合作意向書，加強(qiáng)在智能家居業(yè)務(wù)方面的合作。并組建“中央研究院”與“智慧家居研究院”，建立四級研發(fā)體系，啟動“全球創(chuàng)新中心”，大力拓展線上業(yè)務(wù)，發(fā)布“M-SMART智慧家居”戰(zhàn)略，開放合作，打造互聯(lián)網(wǎng)家居布局與生態(tài)鏈。
美的集團(tuán)正在積極嵌入不同平臺，與不同企業(yè)合作，包括內(nèi)部自生、外部團(tuán)隊吸納加入以及聯(lián)合外部團(tuán)隊等方式。目前公司已經(jīng)規(guī)劃在前海與投資機(jī)構(gòu)合作，設(shè)立偏向風(fēng)險投資的平臺，重點布局機(jī)器人、智能家居。
現(xiàn)階段，美的集團(tuán)還積極推進(jìn)“全球運營”戰(zhàn)略、加強(qiáng)海外業(yè)務(wù)管控，推動自有品牌及海外本土營銷快速增長。據(jù)方洪波介紹，巴西是公司實現(xiàn)海外戰(zhàn)略的重要一步，今年將投資更多的十億美元以上海外項目。數(shù)據(jù)顯示，美的-開利巴西合資公司的家用空調(diào)瑪瑙斯制造基地已建成拉美最大的家用空調(diào)生產(chǎn)基地，合資公司的美的牌空調(diào)扇已達(dá)巴西市場份額第一。2014年，美的集團(tuán)海外渠道網(wǎng)點增長至約3800個，同比增長46%，海外獨資與合資工廠業(yè)務(wù)增長近30%。
美的于2015 年8 月4 日晚發(fā)布公告,宣布實施機(jī)器人產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略并與日本安川電機(jī)合資設(shè)立兩家子公司。兩家子公司分別面向工業(yè)機(jī)器人和服務(wù)機(jī)器人：一家是廣東安川美的工業(yè)機(jī)器人有限公司,總投資2 億元,注冊資本1 億元,美的以現(xiàn)金出資占注冊資本的49%；另一家是廣東美的安川服務(wù)機(jī)器人有限公司,總投資2 億元,注冊資本1 億元,美的以現(xiàn)金出資占注冊資本的60.1%。
在國家推動工業(yè)4.0 的大背景下,布局工業(yè)機(jī)器人有助于美的集團(tuán)提高智能制造水平,建設(shè)互聯(lián)工廠,提升生產(chǎn)效率。2015年上半年,美的機(jī)器人的應(yīng)用超過800 臺,美的集團(tuán)未來3 年在機(jī)器人應(yīng)用上的投資預(yù)計超過10 億元。布局服務(wù)機(jī)器人則與美的智慧家居戰(zhàn)略契合,可以成為美的智能家居生態(tài)圈的補(bǔ)充和延展,提供更加符合用戶需求的服務(wù)和產(chǎn)品。
事實上，美的在機(jī)器人領(lǐng)域已有部分積累,在伺服電機(jī)、掃地機(jī)器人上已有深入研究和迭代產(chǎn)品推出,壓縮機(jī)產(chǎn)業(yè)已具備數(shù)千萬臺的微米級精密機(jī)械制造能力,并先后成立“機(jī)器人研究所”、“美的機(jī)器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司”等。未來工業(yè)機(jī)器人業(yè)務(wù)將帶動已有伺服電機(jī)等核心部件、系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,形成產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應(yīng)。服務(wù)機(jī)器人將帶動傳感器、人工智能、智慧家居業(yè)務(wù)的延伸,打造美的智慧家居集成系統(tǒng)化、生態(tài)鏈能力。
美的與安川合作實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ),并正式邁入機(jī)器人千億藍(lán)海市場。此次合作對美的而言,重要的是挺進(jìn)千億級別的機(jī)器人市場目前，工業(yè)機(jī)器人和服務(wù)機(jī)器人市場正在迎來快速發(fā)展。據(jù)國際機(jī)器人聯(lián)合會(IFR)數(shù)據(jù)，2014 年國內(nèi)工業(yè)機(jī)器人銷售5.6 萬臺,未來國內(nèi)總需求將達(dá)300 萬臺；預(yù)計2017 年全球服務(wù)機(jī)器人銷售額將達(dá)到189 億美元，市場空間巨大。由于安川在機(jī)器人領(lǐng)域有豐厚的技術(shù)經(jīng)驗，2014 年實現(xiàn)銷售收入約40 億美元，市占率達(dá)20%；美的渠道經(jīng)驗豐富、深耕中國市場多年、執(zhí)行力極強(qiáng)，二者的合作實屬強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。對美的而言,通過此次合作,未來機(jī)器人業(yè)務(wù)或有望成為其繼家電業(yè)務(wù)外的另一大增長點。
綜上所述，面對互聯(lián)網(wǎng)時代的巨大挑戰(zhàn)，美的集團(tuán)正是通過對傳統(tǒng)“美的”進(jìn)行組織再造、與時俱進(jìn)改革激勵機(jī)制、布局智能家居等得力舉措打開了傳統(tǒng)家電企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新局面。
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