文：明樂
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回顧中國(guó)藥品市場(chǎng)二十多年的發(fā)展，可以很清晰地看到，不同階段的營(yíng)銷方式是千差萬別的。渠道為王、終端制勝、控銷崛起……這樣的梳理，不僅僅是為了了解過去，更重要的是總結(jié)藥品營(yíng)銷的發(fā)展規(guī)律，為充滿不確定的未來提供指引。
上世紀(jì)九十年代到二十世紀(jì)初，被視作中國(guó)營(yíng)銷發(fā)展最快的一個(gè)階段。當(dāng)時(shí)，依靠傳統(tǒng)的一級(jí)經(jīng)銷、二級(jí)分銷和廣告轟炸，就能成就一個(gè)又一個(gè)的大產(chǎn)品。
那些年，藥品零售市場(chǎng)正逐步成長(zhǎng)，藥店中的品類基本能夠滿足消費(fèi)者對(duì)常用藥的需求。而隨著社會(huì)發(fā)展和消費(fèi)水平的提升，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品牌也提出了一定的需求。部分有著前瞻品牌意識(shí)的老牌企業(yè)，通過空中的持續(xù)、大規(guī)模媒體廣告投入和地面的OTC隊(duì)伍跟進(jìn)，取得了巨大的市場(chǎng)份額。
1999年起，包括保健品、醫(yī)療器械在內(nèi)的醫(yī)藥廣告成為了我國(guó)行業(yè)廣告第一大戶。2001年央視黃金時(shí)段廣告招標(biāo)大會(huì)上，醫(yī)藥類企業(yè)勇奪新世紀(jì)“集體標(biāo)王”的經(jīng)典事跡，至今仍為人們所津津樂道。與此同時(shí)，幾乎所有廠家都有自己的OTC隊(duì)伍，但目的仍在于廣鋪渠道，極少涉足終端推廣。
2005年到2010年，被視為OTC發(fā)展的黃金五年。市場(chǎng)環(huán)境寬松、醫(yī)院招標(biāo)唯低價(jià)是取、消費(fèi)需求不斷放大，與此同時(shí)，政府針對(duì)基層醫(yī)療釋放更多政策利好，區(qū)域性醫(yī)藥配送公司也開始崛起，更重要的是，區(qū)域性甚至全國(guó)性的大型連鎖也攻城略地迅猛發(fā)展起來了。以上種種因素，促推生產(chǎn)企業(yè)對(duì)OTC市場(chǎng)的投入力度一增再增。
然而，隨著生產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量不斷增加，產(chǎn)品的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)也越來越嚴(yán)重。同樣規(guī)格含量的產(chǎn)品，不同廠家之間的售價(jià)相差甚遠(yuǎn)。
為了獲得更好的銷售成績(jī)，各個(gè)生產(chǎn)企業(yè)紛紛采取深度分銷的開發(fā)模式，建立銷售團(tuán)隊(duì)，開展三級(jí)渠道管理，建立起產(chǎn)品從廠家送達(dá)消費(fèi)者手里的閉環(huán)。與此同時(shí)，在終端攔截上大手筆投入，一方面在店面陳列、店面廣告上下功夫，另一方面全力做好藥店終端上至管理層下至促銷員、導(dǎo)購員等的客情關(guān)系。
近幾年來風(fēng)頭無二的控銷，其實(shí)算不上營(yíng)銷新名詞。這種通過對(duì)產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、終端等進(jìn)行控制以提高利潤(rùn)率的做法，早在更久之前就已經(jīng)為部分醫(yī)藥企業(yè)所采用。而在蟄伏良久后，終于走到了如今的“全民控銷”。
控銷模式的出現(xiàn)，是因?yàn)镺TC企業(yè)在將主要力量轉(zhuǎn)向維護(hù)渠道和終端價(jià)格之后，發(fā)現(xiàn)盡管在處理竄貨、控制價(jià)格體系等方面耗費(fèi)了大量的人力、物力和財(cái)力，但效果并不理想。
與之形成鮮明對(duì)比的，是某些普藥控銷企業(yè)卻在極短的時(shí)間內(nèi)取得了極為出彩的成績(jī)。譬如，以事業(yè)部為大包單位的修正藥業(yè)、以省區(qū)為大包單位的葵花藥業(yè)等。而據(jù)了解，修正藥業(yè)年銷售額早已突破百億大關(guān)，葵花藥業(yè)普藥控銷部門年銷售額也接近20億元。
這些普藥控銷企業(yè)意識(shí)到了終端對(duì)既有高毛利、又能留顧客的品牌普藥的需求，開始進(jìn)行品牌投入，將自己打造成品牌普藥，以黃金單品加閑置產(chǎn)品的方式打造事業(yè)部。同時(shí)，將地級(jí)、縣級(jí)以及鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)等二三級(jí)市場(chǎng)作為主要陣地，一方面整合企業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品資源打造多個(gè)事業(yè)部，另一方面將原有的低價(jià)承包制隊(duì)伍改造成有管理的承包制，開始了戰(zhàn)略性營(yíng)銷，嚴(yán)格控制價(jià)格體系、銷售渠道、營(yíng)銷人員和終端數(shù)量。
毫無疑問，控銷的熱度在短時(shí)間內(nèi)是不會(huì)輕易消退的，也有諸多營(yíng)銷人士指出，接下來會(huì)有更多的企業(yè)（不論是大品牌企業(yè)還是中小企業(yè)）進(jìn)入控銷市場(chǎng)，而且多種控銷模式將并存。
不過，在被這股熱浪沖昏頭腦之前，有一個(gè)問題需要引起深思，這個(gè)問題也是諸多控銷企業(yè)都會(huì)面臨的——控銷強(qiáng)則連鎖弱。
許多普藥控銷企業(yè)的市場(chǎng)策略，都是不以大型連鎖藥店為主要目標(biāo)，靶向中小型連鎖、單體藥店、診所乃至社區(qū)等。這是由于，終端狂熱追求高毛利，品牌產(chǎn)品往往被連鎖當(dāng)作吸客產(chǎn)品或促銷產(chǎn)品，資源有限的廠家心有不甘卻無可奈何，面對(duì)大型連鎖時(shí)更是沒有話語權(quán)。
然而，隨著終端連鎖率的提升，為搶占更大的市場(chǎng)份額，各個(gè)生產(chǎn)企業(yè)又重新盯緊了大型連鎖，卻難以找到突破口。相較之下，那些基于與連鎖良好的合作關(guān)系來開展控銷的企業(yè)，卻是占盡了先機(jī)。
這些企業(yè)的市場(chǎng)推廣，往往是從一開始就鎖定了大型連鎖。同時(shí)，他們也更注重服務(wù)。以廣州諾金制藥有限公司（以下簡(jiǎn)稱“諾金制藥”）為例，這家成立于2003年的企業(yè)，由始至終都堅(jiān)持以百強(qiáng)連鎖為主，以有終端推廣隊(duì)伍的商業(yè)公司為輔的營(yíng)銷策略。
2009年前后，是大部分連鎖恰好處于準(zhǔn)備快速發(fā)展，需要廠家提供支持與配合的階段。諾金制藥在2009年啟動(dòng)了與全國(guó)連鎖的重點(diǎn)戰(zhàn)略性合作，打出高毛利+立體服務(wù)的組合拳，自此一路頗為順暢地將百強(qiáng)在內(nèi)的全國(guó)600多家零售企業(yè)都“收入囊中”。
諾金制藥的控銷之路，也是源于連鎖維價(jià)、品牌建設(shè)的需求。諾金制藥營(yíng)銷中心副總經(jīng)理謝樹洲坦言，企業(yè)最初的市場(chǎng)策略只是在維護(hù)連鎖的同時(shí)在小區(qū)域內(nèi)打造單區(qū)域控銷，此后才逐漸發(fā)展成以連鎖為主、以控銷為輔。
歷經(jīng)數(shù)年的探索，諾金制藥的控銷體系已經(jīng)逐步成熟。而在此基礎(chǔ)上，諾金制藥在2016年開始重點(diǎn)布局縣域連鎖及打造區(qū)域性“諾金事業(yè)部”。
“我們的戰(zhàn)略是以品牌連鎖為主導(dǎo)，培育縣域連鎖；而打法，則是高毛利+立體服務(wù)（打造黃金單品、維護(hù)價(jià)格、培育消費(fèi)者黏性等）+區(qū)域保護(hù)。” 謝樹洲表示，2016年，企業(yè)將以地區(qū)為主，組建20~30個(gè)諾金事業(yè)部，且每個(gè)區(qū)域至少有8~10個(gè)諾金事業(yè)部人員駐扎。
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