Thomas：大家下午好！我記得報名冊上12個人，所以準備第一個環(huán)節(jié)是請大家做一個自我介紹。但現(xiàn)在人來了30多個，彼此介紹只能免了。
那么先進行自我介紹，我是騰訊用戶研究與體驗設(shè)計中心的負責(zé)人唐沐。
今天我原本的計劃是請大家分別回答三個問題：
1 您是誰？
2 您在工作中的角色是？
3 請簡單介紹一下您所在公司向用戶提供的價值和獲取的商業(yè)價值。
但由于今天人很多，也許我們可以換一下方法，我們有這么多公司同行在這里，我想先入一下題，每個公司請一位同行來做代表，來講講你是誰，在工作中你的角色是什么，然后簡單介紹一下你所在公司向用戶提供的價值，以及（公司）獲取的商業(yè)價值，可以說是商業(yè)模式，這樣介紹完后，我們可以進行探討，從這邊開始吧…
（未經(jīng)許可，這里不羅列各公司代表發(fā)言，僅就一些典型案例做簡單披露；出于尊重發(fā)言者隱私，以下現(xiàn)場發(fā)言的同行，我們都以“同行”指代）
同行：…，我們也在做企業(yè)管理，及進銷存的軟件，說到商業(yè)價值，公司創(chuàng)建以來，致力于解決“中小企業(yè)如何低成本地使用軟件”的問題，我們UED在做的時候還是有沖突的，每個公司有一個短期和長期的目標，短期來講，中國企業(yè)接受這些的話會顯得很高端，做東西的為了滿足用戶目前的需要，很難看到未來的東西，設(shè)計的時候就會出現(xiàn)很多矛盾，舉例來講，我們做用戶引導(dǎo)時，用戶年齡比較大，我們的sales會講我們的軟件如何如何好，但用戶的使用水平很低，（計算機）學(xué)習(xí)能力也不夠強，和QQ的用戶的有一個很大差別，30歲-40歲，我們做的時候，矛盾就凸顯出來，我們講究是功能性，企業(yè)要的是實際，這個是我的困惑，也是參加這個會議的目的，要學(xué)習(xí)的；
同行：我是一個交互設(shè)計師，做得工作比較邊緣一點，怎么樣激活各種資源去綜合考慮一個東西，關(guān)于用戶價值和商業(yè)價值，我認為是存在一個階段性矛盾，終極來看是不存在矛盾的，比如說我們會把它分為商業(yè)
同行：我是一名
同行：用戶體驗和商業(yè)價值沖突的例子在我們公司還是比較常見的，例如，在網(wǎng)頁新聞里經(jīng)常會有帶腳本的廣告，這樣用戶在使用時就會感覺比較卡。
同行：我們的產(chǎn)品不太一樣，是來自醫(yī)療行業(yè)。我是第一次參加這樣的大會，是通過和用戶咨詢公司溝通時了解到UCD的。我們在和咨詢公司合作時，都會發(fā)現(xiàn)用戶體驗和商業(yè)價值的沖突很大。咨詢公司給出的用戶價值的建議，中國醫(yī)療協(xié)會的專家則不太care。通過UCD發(fā)現(xiàn)很多問題，客戶卻不想發(fā)錢在這上面。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)用戶體驗很重要，但是在我們這個行業(yè)卻有很大的反差。咨詢公司給出的很多對用戶很重要的建議，對我們來說卻沒有商業(yè)價值，因為用戶不會因此而花一分錢。
Thomas：醫(yī)療行業(yè)能關(guān)注用戶體驗是太難得可貴啦?，F(xiàn)在醫(yī)療行業(yè)還是一個賣方市場。
同行：我們行業(yè)就是幾家巨頭在做（飛利浦，日本的幾個公司）?，F(xiàn)在想了解UCD對我們的商品價值到底有多大，目前我們很多的UCD建議都還沒有被采用。因為老板認為花很多錢做出的東西，但是客戶卻不會掏錢。
Thomas：如果醫(yī)療行業(yè)的競爭都有互聯(lián)網(wǎng)那么激烈的話，應(yīng)該這就可行的啦。
同行：可能三、四年都見不到。
Thomas：這個漫畫表達的場景我們每天都可能會遇到。大家先不要著急對號入座，這些角色并不是特指設(shè)計師或者產(chǎn)品經(jīng)理。這個角色（穿長袖的）會經(jīng)常從商業(yè)價值去考慮，舉一個例子，在QQ聊天窗口里面（比如在發(fā)送按鈕旁邊）加一個入口或加一個Button（比如加一個Blog入口）。因為這里是用戶最長用的功能，有很大的曝光量，但是用戶會怎樣想呢？他們可能會在一天幾次點擊“發(fā)送”的按鈕時，誤點了其他入口。
這是一個夸張的漫畫，但現(xiàn)實中卻經(jīng)常有類似這樣的案例。單純以商業(yè)價值去考慮產(chǎn)品設(shè)計的人，最終會發(fā)現(xiàn)，用戶根本不接受這樣的方式。
商業(yè)價值和用戶價值之間的矛盾，會在產(chǎn)品體驗上集中爆發(fā)。
Thomas：剛剛大家都舉出了用戶體驗和商業(yè)價值沖突的例子?，F(xiàn)在再看這張圖，橫坐標是價值，越往右附加值就大?？v坐標是差異化，越往高差異化就越大。EconomicValue從古到今經(jīng)歷了四個階段。第一階段Extractcommodities是指生產(chǎn)的柴米油鹽和布料等基礎(chǔ)消費品，它們的差異化小，附加值也很??；第二階段makegoods是指像洗衣機，電飯煲等這樣的商品，它們的附加值和差異化會相對高一些；第三階段Deliverservices則是指買服務(wù)，在軟件行業(yè)買服務(wù)的比買軟件的賺錢（微軟除外），它的附加值會更多，不同的公司提供給用戶的服務(wù)差異化會很不一樣，用戶會根據(jù)這些不同來做出選擇；最后一階段是stageexperiences，是靠體驗，靠你給用戶的感受來營造更高的附加值，公司之間有更大的差異化。
我想通過這張表格，把大家從用戶價值的概念向用戶體驗去遷移?，F(xiàn)在我們進入了體驗經(jīng)濟的時代，所以我們后面的討論會更多地把用戶價值和用戶體驗去做一個對等。
同行：我這里有個問題。體驗經(jīng)濟是專指互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，軟件行業(yè)嗎？我們這里可能更關(guān)注技術(shù)。比如我們的病人躺在那里，我們并不關(guān)注他躺的舒不舒服，我們更關(guān)心他得了什么病。所以這里可能技術(shù)對要求比較高。
Thomas：這可能是不同行業(yè)發(fā)展的不同階段產(chǎn)生的現(xiàn)象。比方說，我們可以設(shè)想一下將來，如果基本的技術(shù)已經(jīng)完全不成問題了，成本相對附加值也會變小的，那個時候就會去拼體驗了。如果我的是席夢思，他的是鐵板床，那我就可能更喜歡在他那里做CT。
同行：再補一個問題。人體相當(dāng)復(fù)雜，技術(shù)永遠跟不上臨床。所以大家把精力放在更好的技術(shù)上。比如現(xiàn)在技術(shù)發(fā)展到心臟可以在零點幾秒內(nèi)一次被掃描，掃描200多層，但仍然有新的需求，不斷有新的疾病出來，需要新的技術(shù)和新的
同行：我剛才正好去采訪黃峰。他提到他做的一個醫(yī)療項目。他說他做這個的時候，關(guān)注的是另外一個方面，流程方面，通過改善流程提高工作效率，節(jié)約了資金。我自己是做網(wǎng)絡(luò)的，互聯(lián)網(wǎng)基本是免費，用的不好用戶就走了。
Thomas：在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，因為很多東西是免費的，用戶轉(zhuǎn)移成本會比較低，我們很多時候必須要拼體驗；
但是，其實其他一些行業(yè)也有進入體驗經(jīng)濟時代的，比如我們看電視上的汽車廣告，很少有去說我這車是2.X排量，UBS；但他們會宣傳我在駕駛這輛車的時候獲得的一種體驗。奔馳最新的一系列廣告，李冰冰去說開車的時候多么行云流水，主要宣傳的是一個體驗，強調(diào)你開這個車，你獲得一個什么樣的感受，這已經(jīng)不是去拼很基礎(chǔ)的配置之類?；ヂ?lián)網(wǎng)以前還可能去拼基礎(chǔ)配置，比如：有的郵箱是2g，有的郵箱是500g，那我用這個500g的；但現(xiàn)在很多郵箱都是無限容量了，你怎么拼？
同行：所以我覺得這是個動態(tài)平衡的。我相信還是技術(shù)為王的。你之所以說奔馳的廣告會那樣做的話是因為它的競爭對手是寶馬，他們的客戶可能不在乎時速260或者時速270。體驗經(jīng)濟，你的對手和目標用戶都已經(jīng)不太在乎技術(shù)這個東西了。
這位朋友剛才說的醫(yī)療這個問題，可能還不到這個狀態(tài)；
同行：google和百度，他們是通過技術(shù)還是體驗讓人們記住他們的嗎？還是搜索引擎的技術(shù)吧。如果大家把精力放在像搜索引擎這樣的技術(shù)上，也許未來就像google百度一樣創(chuàng)造更大的價值
同行：我是做財經(jīng)的搜索引擎的。搜索出來的結(jié)果是其中一部分，但搜索結(jié)果出來以后顯示兩行還是三行，顯示前面的部分還是中間的部分，是很有講究的。雖然這是體驗，同樣也是一個技術(shù)活兒。你說的百度google，還有soso，沒有搜索條件。其他一些搜索很多是有搜索條件的。它確實是一個技術(shù)活兒。但技術(shù)需求是由產(chǎn)品經(jīng)理來提出的。程序員只是去實現(xiàn)這個功能。技術(shù)和用戶之間是產(chǎn)品經(jīng)理去嫁接的。
Thomas：其實很多互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并不是說重體驗就不重技術(shù)。比如郵箱，我體驗做的再好，簡單2到3步，但最后一按發(fā)送，很久發(fā)不出去，一樣不行。技術(shù)和功能比較同質(zhì)化的時候，體驗就起一個比較重要的作用
同行：現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)化，出現(xiàn)一種生態(tài)現(xiàn)象。我舉兩個例子。我在用msn，但有天覺得QQ很好用，我要轉(zhuǎn)去用QQ，但是我轉(zhuǎn)過去的成本高，我的社交圈子都在msn。05、06年的時候用戶用百度是因為百度的中文搜索好，但后來用百度是因為提供了一個生態(tài)系統(tǒng)，可以用百度搜索音樂，有貼吧，有知道。用生態(tài)系統(tǒng)的觀點，去看GE這個例子，這個系統(tǒng)中包括商業(yè)策劃者院長，操作者，病人，現(xiàn)在是賣方市場，所以關(guān)注集中在操作者和院長上。
同行：這跟你的競爭對手也有關(guān)系。可口可樂如果只是把自己看成可樂，他的競爭對手就是百事可樂。如果他把自己的競爭對手看成水，全世界人都喝可樂不喝水，這就是他的目標，那水就是他的競爭對手。如果你只看產(chǎn)品，那就只是一個產(chǎn)品，但如果你看成是系統(tǒng)，情況就不一樣。買單者和使用者不一樣，那么情況也不一樣。
Thomas：我很同意剛才這位同行講的生態(tài)的觀點。不過我們更多講另外一個例子，就是QQ上的用戶因為騰訊營造的生態(tài)系統(tǒng)，向其他聊天工具軟件轉(zhuǎn)移的成本會很高。（大家笑）。
我們不在這里停留了，我相信還有很多需要補充的地方。后面我準備了一些例子，但這些例子準備的很頭痛。我看到所有頂尖互聯(lián)網(wǎng)公司的頂尖用戶體驗從業(yè)者都在這里了，所以其實舉誰的例子都不太好，那么只好自暴家丑，舉些騰訊之前在產(chǎn)品體驗上出現(xiàn)過的問題：
?。匀ゾ唧w案例，僅記錄部分討論過程）
問題一：大雜燴式的界面；
Thomas：有時候，產(chǎn)品負責(zé)人很希望把所有東西一下子讓用戶看到，比如首頁的曝光率最高，那么一個美好的想象是用戶在首頁可以做任何事情，但最后我們就發(fā)現(xiàn)你放的東西越多，用戶就根本找不到他想要的東西，也不了解你這個頁面是做什么的，3秒鐘離開的可能性很大。
同行： 我意識到我們在某些方面比互聯(lián)網(wǎng)更UCD，我們在設(shè)計一套CT軟件流程下來的時候，基本上用戶一直點下去，Cover到80%以上用戶的需要，當(dāng)然我們也會有其他配置，但default是不勾選的，這樣用戶在快速實踐的時候就可以裝到最想要的東西。
同行：其實消費者和用戶也不太一樣，給你設(shè)計軟件的人如果非要這樣你可以不買單，但這邊的用戶雖然也比較強勢，但不愛用就可以不用。雖然有時也可以稍微虐待一下。比如說：很多用戶對QQ的系列產(chǎn)品非常依賴，他們裝機的時候?qū)ヂ?lián)網(wǎng)一無所知，他們是靠QQ這個平臺來了解互聯(lián)網(wǎng)，了解天氣去QQ，新聞去QQ.com，雖然我也不覺得是個不好的方法，為什么不弄一個工具所有功能都用到，不再去一個一個下載。
同行：像我父親這樣的人，需要先了解一個產(chǎn)品，然后慢慢通過引導(dǎo)去了解其他產(chǎn)品。
同行：這種方式對于低端用戶很好，但想提問題那位同行他們需要的是另外一種模式，也許是簡單的，也許是另外一種模式。
Thomas：所以到最后，我們還是回到那個主題，用戶價值和商業(yè)價值是統(tǒng)一的。我們始終是為了用戶價值而去做一個事情，而不是商業(yè)價值，那樣就太短視。
問題二：不符合使用場景；
我們經(jīng)常會看到一些例子，一些不符合用戶情景的設(shè)計，只是為了增加曝光量而添加入口。
問題三：主次顛倒；
我們給用戶看到海量的信息，其實會把用戶切實需要的信息沖淡。
問題四：廣告騷擾；
看完這些案例后，我們基本可以列示出，在這些問題和案例中，從商業(yè)角度和用戶角度，大家分別持有的觀點；
Thomas：現(xiàn)在，我們開始就一些大家趕興趣的話題進行自由討論，這里是我列出的一些大家可能感興趣的話題；
Thomas：關(guān)于第一個話題我想很少有人會絕對的說：商業(yè)價值和用戶價值是矛盾的。大家應(yīng)該都同意：做真正符合用戶價值的東西，會帶來商業(yè)價值；
同行：買蘋果，不管價值多高，我就是想便宜?；ヂ?lián)網(wǎng)的用戶想便宜，互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)想賺錢，這個矛盾目前最水火不容了。
同行：我覺得價格就是一個杠桿。是市場情況決定的，不是單純你和用戶定的。
同行：用戶不一定全部喜歡免費的。比如相冊，攝影愛好者會喜歡付費提供的好服務(wù)。
同行：如果一個類似flicker的網(wǎng)站，比flicker便宜1/2，用戶往哪里流？
同行：不僅是功能，還有速度，穩(wěn)定性。如果flicker有很好的分享特區(qū)，用戶還是會傾向于flicker。如果另一家也提供了同樣的服務(wù)，那可能會流向另一家。
Thomas：其實除了剛才那位同行提到的生態(tài)系統(tǒng)，我覺得還有一點補充就是品牌也是一個，很多用戶會去選擇品牌。比如說我看到一些評測，其實apple的iPod，首先它賣的很貴啦，但音質(zhì)上并沒有同傳統(tǒng)MP3有本質(zhì)差別；又比如說iPodshuffle它是沒有觸摸屏的，幾十個G的歌曲找起來得多麻煩，它也很貴，但你說它的操作嘛，也未必真的做到極致，但用戶就是會因為它的品牌而去買它。
同行：你這個定價策略已經(jīng)超出這個范疇了，超出了這個用戶體驗的范疇了。定價策略會考慮n多東西，市場需求，戰(zhàn)略定位等，考慮n多東西。我的問題是實際上做為用戶體驗的從業(yè)者，實際上這些人并不知道用戶價值在哪里，而且沒辦法把他量化。這才是你去和業(yè)務(wù)方討價還價時遇到真正最大的問題。所有企業(yè)都是以賺錢為目的的，一個企業(yè)能夠生存就是因為它能賺到錢，然后用戶體驗是為了能夠掙到更多的錢。理念上是說讓人們生活更美好，實際上是讓企業(yè)掙更多的錢才有用，不然企業(yè)也不會說專門雇一個人來給你說你應(yīng)該這樣應(yīng)該那樣。咱們?nèi)狈σ环N定量的方式讓你的高層或者產(chǎn)品經(jīng)理或者你的利益方來認同這個東西。比如說咱們說這樣一個東西不好，但你應(yīng)該拿出證據(jù)說明這些不好會造成多大的影響。然后他們會去評估，因為產(chǎn)品經(jīng)理隨時都在做角色的評估，它在這種可能條件下和限定條件下做歸根，最best的一個決定，他肯定不會做最壞的決定。就是他不需要一個正確的決定，他只需要一個最好的或者一個次優(yōu)的。但是這些東西很難去說服他。就是因為這些沒法給他一個定量的感覺，讓他知道這些東西對他來說有多重要。除非這個問題發(fā)生了，對他造成了影響，用戶數(shù)下降了多少。然后他才恍然大悟。然后這個時候去相信UE工程師，但是這個時候他會過分去相信UE工程師，然后給他過大的信任，然后一旦UE工作做得不是很到位了，他們之間的信任很難保持，就是說你怎樣保持與產(chǎn)品經(jīng)理合作。
Thomas：其實還有個反面的案例：如果你真的宣傳很到位了，大家都知道用戶研究非常重要，我們都要做用戶研究，一定要做用戶研究。這時候有可能走到另外一個極端去，就是什么事都要問用戶。什么事都要去問用戶將會是一件非?？植赖氖?。比如問100個用戶，100個用戶提出來的東西可能夠你開發(fā)2年、3年、10年都有可能。那你怎樣去做取舍這也是一個問題。而且很多時候都真的需要企業(yè)要高于用戶的一種視角去做開發(fā)，甚至可能會去創(chuàng)造一些需求。所以這個時候你去問用戶沒有用的。
同行：是這樣的。
Thomas：我把問題都放出來了，所以基本上大家都可以來討論。第一個問題和第二個問題的區(qū)別就在于想通過第一個問題把大家朝用戶研究上引，發(fā)現(xiàn)大家都基本弄清楚狀況了，大家基本了解會有用戶研究這樣的角色去解決他們（用戶價值和商業(yè)價值）之間的一些矛盾。我不知道現(xiàn)在像華為、百度、網(wǎng)易這些公司有沒有一些專職的人在做這些事情？
同行：有，華為的UCD部門很大的。
同行：百度也有，百度在用戶體驗部中，是有用戶研究這個方向的，且會跟UI分的很清楚。
同行：網(wǎng)易的話在游戲方面做的比較到位。網(wǎng)站方面是有，但剛開始。
Thomas：基本上你們公司都有啦。但在你們公司里面用戶研究這件事情，就只是用戶研究工程師的事情嗎？還是說很多人都會去參與？
同行：還有如何去其它部門去配合工作？介入有多深？然后與交互或與產(chǎn)品是什么關(guān)系？
同行：我再說下原來在用戶體驗咨詢公司的一些體會。就是這樣，用戶價值在我們沒有UCD或用戶體驗之前，大公司都有，就是對用戶價值曲線的描述和各種model。大多數(shù)由marketing部門來做。開發(fā)一個產(chǎn)品，比如說IBM，大家都在做硬件時，他就開始做軟件了；大家都在做軟件時他就在做平臺；當(dāng)大家都在做平臺時他就在做其他。他一直清楚他的價值曲線在哪里。他們用戶或客戶的價值曲線如何區(qū)別其他軟件公司。實際上他不一定是UCD部門的人在幫他或者用戶體驗工程師在幫他，更多的是他們對市場了解很清楚，或者說他們對客戶了解很清楚，但是不是一定是用戶體驗？但回過頭說我個人體會，跟用戶體驗咨詢公司合作時，大家過分夸大于用戶體驗，而忽略這個市場真正需求價值是什么？像你剛剛說的，100個用戶提出100條意見，他們就會把這個當(dāng)作令箭，然后在這個設(shè)計上花了很多資源，花了很多時間，做了很多事情。結(jié)果可能站到較高的level，去看你那條用戶價值曲線和其他公司沒有任何區(qū)別，有區(qū)別也是很小的區(qū)別。就是說像IBM、GE這種公司我們會有自己的用戶曲線，我們總能夠知道通過什么去driving使我們的用戶曲線與競爭對手永遠有區(qū)分。這也是為什么回到剛剛那個問題：為什么價格很高，人們也會pay。因為我們能夠提供價格很低甚至是free的那些公司提供不了的服務(wù)，這個服務(wù)對他來說很重要。
同行：我覺得我非常同意這位同行后面說的那部分。但是前半部分是一個誤解。你說的那個曲線是從財務(wù)角度來說的？
同行：不是從財務(wù)角度來說的，是用戶價值曲線。我推薦你看一本書叫《藍海策略》。里面最好的一個例子是天空馬戲團。在天空馬戲團出來前，其他所有馬戲團都在宣傳他們有種動物，這種動物很貴，如訓(xùn)練老虎，或找很有名的小丑。但天空馬戲團做調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其實小孩子去馬戲團并不在乎那些動物是不是大，小丑是不是出名，明星是不是花很多錢請過來。最后天空馬戲團把一個故事灌溉所有的東西，沒有花很多錢去維護很大的動物，也沒有請很出名的明星。就是一般的演員去表演，但是很成功。他能夠把自己通過這種用戶需要實現(xiàn)的價值曲線和其他給區(qū)分開來了。
同行：你說的已經(jīng)到了一種商業(yè)運營的，市場的角度了
同行：這個就回答了之前的問題，實際上每個公司都有些市場部門，這些人可能不是用戶體驗的專家，但是他們在有意識無意識的尋求用戶價值。
同行：我覺得可能是我們開始沒有定義清楚：我們說的是可用性。
Thomas：是的！我們把問題聚焦下。市場那塊今天就暫不討論了。我們就只從用戶體驗角度。所以我開始做了一個引導(dǎo)。我們要朝用戶體驗方向來想。其實剛剛簡單了解了一下，各個公司基本都會有一些固定的組織去做。但是我這里提出的一個觀點是：一些固定的組織去做未必能夠真正解決其中的一些問題。而且發(fā)現(xiàn)了問題，也未必能夠去推動各個部門去嘗試去解決這些問題。目前在騰訊我們在推動全民CE，CE就是customerengagement，就是用戶參與。其實核心內(nèi)容是每個人都要去看和用你的產(chǎn)品，都要去和你身邊的用戶接觸。一種方式是你請用戶過來，產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計、開發(fā)，甚至是測試，他們都要來去看用戶在使用你的產(chǎn)品時會遇到怎樣的麻煩和困惑。其實是一個全民參與的過程。我想表達一個觀點就是：在公司里面如果真的要建立起一個“關(guān)注用戶價值”這樣一個理念的話，不能單靠幾個用戶體驗工程師。這樣是解決不了問題的。
同行：全民參與，那么專業(yè)人士來做什么呢？
Thomas：專業(yè)人士除了要做日常的用研工作，在我們這邊主要還做些新方法的研究，和把一些方法去做傳播。但是并不是說所有人都懂得去做專業(yè)的用戶研究，所有人都懂得去做問卷，不會是這樣的一個情況。但是你要讓他們有感受并參與到這樣一個事情中去。
同行：我想問有沒有一種這樣的情況：產(chǎn)品經(jīng)理過分干預(yù)產(chǎn)品設(shè)計的過程？
同行：肯定會有，都一樣的。
同行：那結(jié)果設(shè)計師會不會變成一個工具？就是我讓你把這個擱這就擱這，擱那就擱那。
同行：我覺得產(chǎn)品經(jīng)理干預(yù)還算一個比較專業(yè)的干預(yù)。我覺得還有一種干預(yù)就是領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)。
同行：對對對…
Thomas：所以當(dāng)出現(xiàn)矛盾時，誰來拍板？這是一個大問題。
同行：責(zé)任和權(quán)利是一體的。我在的單位領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)就非常典型。所以我先自我介紹一下，我來自國內(nèi)一個比較老牌的雜志。我們有個欄目搞了好幾年。今年可能有個比較大的發(fā)展。我們老板發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢，然后就召集了一幫人去做互聯(lián)網(wǎng)。比如說他自己看網(wǎng)頁的習(xí)慣就是看一篇文章，一篇文章就是4、5千字，他就喜歡從頭拉到底，他不喜歡分頁。那這樣我們提示他可能太長了。但他說：我覺得我作為一個用戶，我就是有這樣一個習(xí)慣。那你為什么不尊重我這樣的習(xí)慣呢？那我說：至少從PV角度你翻個3、4頁還可以多很多流量。但是依然不能打動老板。他說：我們寧可舍棄這些PV，我們要給用戶最好的體驗，我的體驗就是最好的體驗。ok，那我們就遇到這樣一個決策者。但后來我們就試圖開發(fā)出一個按鈕，既可以合在一起又可以分開。
同行：我不認同你的決定。我不是網(wǎng)易的。但我發(fā)現(xiàn)網(wǎng)易有這樣一個情況。網(wǎng)易在國內(nèi)忠誠度比較高的。他所有網(wǎng)頁都有一個標題，類似簡介。你點進去才有詳細的內(nèi)容…………
Thomas：其實你知道，用戶研究是一個很好的工具去說服你老板，或者去說服去做決策的人。你把用戶的觀點拿出來。比如說他說他能代表用戶，回到我們的問題三：誰能代表用戶價值？其實他不能代表。你真正找到你的用戶群，之后從里面抽取很典型的人，很典型的數(shù)據(jù)出來，然后用這種方法去說服你的老板。
同行：ok，我的想法和你的是一樣的。但是誰具備典型性？我跟老板的理解是不一樣的。
同行：我覺得這又是下一個問題：怎樣向公司推廣這種用戶至上的思維方式。其實這個Thomas是否可以說下騰訊的經(jīng)驗。
方法一：理念宣傳
理念宣傳是萬事之始，在公司“一切以用戶價值為依歸”的理念下，我們得以順勢大力宣傳UCD以及CE的理念；
Thomas：我們認為理念宣傳是萬事之始。《兵臨城下》這部電影里面有個場景是這樣的：一個蘇軍將領(lǐng)抓了一幫下屬氣急敗壞的問：怎樣辦？現(xiàn)在的戰(zhàn)事很嚴峻，軍心渙散，大敵當(dāng)前。然后其中一個人就提了一個辦法：我們需要去宣傳，我們需要樹立一個英雄，把一個人的英勇事跡宣傳出來，然后去鼓舞大家，告訴大家我們是有希望的。
前段時間我還收到一個郵件，說一個培訓(xùn)公司以《兵臨城下》里面的16個片段變成一門課程。變成中高層管理的一個課程。
有點跑題，不過基本上這個故事也可以表達出宣傳到底有多重要。其實在騰訊，我們的一個經(jīng)營理念是“一切以用戶價值為依歸”，是白紙黑字寫在公司章程中去的，這是我們一個優(yōu)勢，其實我們是順勢去大力宣傳UCD和CE這樣的理念的。使用的方式就很多，例如在內(nèi)刊、內(nèi)部論壇上去造勢，比如說每次內(nèi)刊里面都有一個用戶研究專欄，我們會把我們最近的一些案例、方法放在里面。內(nèi)部論壇就更不用講。短片也是非常有力的一種方式，大家可以參考。用戶過來之后，通過攝像和錄屏設(shè)備，可以把他整個操作過程錄下來，包括他的表情也呈現(xiàn)出來，以及他使用過程遇到的一些困難，也都通過視頻呈現(xiàn)出來。然后剪輯一遍。我們試過多次，觀眾非常觸動。
如果你用視頻的方式向大家表達出一個理念的時候，效果會非常震撼。有一個說法，在表現(xiàn)上，圖片比文字有力，可能一張圖片他能代表千言萬語，而視頻這種多媒體的方式，又比圖片有力很多，會加入更多信息。
除此之外，我們還會拍一些比較諷刺的視頻，小電影，漫畫，小冊子。有個例子說明這些東西的用途，我們的解放軍在革命階段，整了很多短小精干的口號，“三項紀律，大項注意”，類似這種口號非常有力的，還讓人容易記住。
現(xiàn)在我們在公司提“全民CE”每個人都知道。我們會使用這種方式來做傳播。
然后就是找機會在公司級大會上宣講，在任何可能的場合去傳輸觀念。
我們還會去做一系列的課程，就是整個成體系的可用性方面的課程。比如：《用戶研究》、《交互設(shè)計基礎(chǔ)》、《可用性測試方法》、《交互設(shè)計工具》、《設(shè)計流程詳解》、《創(chuàng)新方法與技巧》等等這些課程，我們會做成一個體系。我們發(fā)現(xiàn)真正選我們課的，有一部分是設(shè)計師，但也有相當(dāng)一部分其實是產(chǎn)品經(jīng)理，他們會很多自主的過來聽。當(dāng)你能給產(chǎn)品經(jīng)理講這個課的時候，同志們，這個感覺不一樣啊。（大家笑）
同行：有沒有意識到為什么會出現(xiàn)這種情況呢？產(chǎn)品經(jīng)理會關(guān)心這些呢？這種事情之前在GE也發(fā)生過，有一個部門在美國，也是做UED這樣的推廣。我們有考慮過做這些所有的事情是為什么呢？因為在老板或投資人來講，無非是能幫我賺錢的。如果讓通過UED給公司賺錢或帶來更大價值的話，那么做為老板也好，總監(jiān)也好，產(chǎn)品經(jīng)理也好，他們是能夠意識到這個問題的。所以，這個你要能證明，是能做到這點的。
同行：這個好像，他已經(jīng)證明了。因為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是這樣，它的UV數(shù)和財務(wù)價值是成正比，那UV是什么來決定呢？是易用性決定。
Thomas：對，這個傳導(dǎo)，這個鏈條會非常快。作為一個互聯(lián)網(wǎng)公司，你做一個產(chǎn)品周期，大概兩周三周，一個東西迭代上線了。你做一點點修改，很快可以在數(shù)據(jù)上有所表現(xiàn)。然后我們會有第二個方法，那時間關(guān)系，下面我先把內(nèi)容講完，之后還有時間我們再討論。
方法二：建設(shè)規(guī)范
通過建設(shè)規(guī)范，避免爭議，快速解決臨時性、特殊性的需求，將對體驗的傷害控制在可接受的范圍內(nèi)。
建立規(guī)范，是我們用的第二個方法，通過建設(shè)規(guī)范來避免爭議，來快速解決一些臨時性的、特殊性的需求，然后將對企業(yè)的傷害控制在可接受的范圍內(nèi)。
方法三：相關(guān)性考量
將核心功能做到極致，在做任何輔助功能的時候，考量其相關(guān)性；
給產(chǎn)品加功能的核心原則是什么，我們認為至少是有一個核心功能做到極致，然后加其它功能的時候，必須要考慮它的相關(guān)性。但這個標準有時候不太容易確定，這個是肯定的。
方法四：獨立的組織架構(gòu)
另外說的一點，可能是最難做到的一點，就是比較獨立的組織架構(gòu)。騰訊的設(shè)計中心是獨立于各個業(yè)務(wù)體系之外的，這確保了專業(yè)性和思考問題的獨立性。
在部門內(nèi)部我們會用矩陣來組織我們的團隊。橫向是專業(yè)線，縱向是項目線。
好處有很多：
1 設(shè)計師同時歸屬于“項目線”和“專業(yè)線”，兩向考核；
2 獨立的用研機構(gòu)，完全中立進行可用性測試和研究；
3 “用研團隊”和“設(shè)計團隊”歸屬同一組織，保證“發(fā)現(xiàn)問題-解決問題-執(zhí)行方案”的閉環(huán)；
我們之前只講專業(yè)線的時候，設(shè)計師對產(chǎn)品的歸屬感會很低，不會說這個產(chǎn)品做好做壞是我的責(zé)任。當(dāng)我們做到一定程度的時候，我們把項目線分出來了。對任何一個設(shè)計師而言，他是同時屬于兩條線的。對于本身專業(yè)和對項目的責(zé)任感都比較強，。比如說，剛才一位同行提到的，比如設(shè)計師在一個項目組，如果產(chǎn)品經(jīng)理很強勢的話，那設(shè)計師會喪失自己的立場。甚至是在有些團隊里邊，產(chǎn)品經(jīng)理就是這個team的老大，季度考核，年終考核都是他給打的，那設(shè)計師就很難堅持自己的立場，說這個東西傷害用戶價值，我不做。
設(shè)計師必須要有自己的立場，所以在我們這邊是通過專業(yè)線這邊把設(shè)計師的立場去培養(yǎng)出來，用研和設(shè)計團隊在一起的好處是傳導(dǎo)非常到位、非常及時，如果用研組在另外一個部門，那設(shè)計師會不會聽他的或者他的信息能多大程度傳達到設(shè)計師或產(chǎn)品經(jīng)理那里，這過程中肯定會有很多損失。
在設(shè)計中心會有個無縫的傳導(dǎo)。我們用研工程師和設(shè)計師在一起工作的，在這種情況下大家的接受程度會更高一點。為什么我們要拉產(chǎn)品經(jīng)理一起去看用戶的操作過程呢，因為這樣我們就能更容易具備共同立場，他真正能感受到的事情和聽到的事情是完全不一樣的。
同行：你這個用研部門是每個項目一個專人的還是一個人會攤幾個項目？
Thomas：理想狀態(tài)下最好每個項目有一個專人，我們現(xiàn)在狀態(tài)下是能做到，因為資源永遠是有限的，所以我們有一部分用研工程師是分在項目組里面的，有一部分是獨立的，整個公司去推廣一些東西的時候，只靠項目組里的人很難推進，所以要靠獨立用研工程師去做這個事情。
同行：你的項目組有多大呢，一個設(shè)計師能進一個項目組，是不是這個項目很大，能夠做一年兩年的？
Thomas：我們會比較傾向于一個設(shè)計師專注在一個項目里大概一兩年。
同行：實際上就是說他會專注于做某一個產(chǎn)品方向的設(shè)計，但又獨立于產(chǎn)品團隊？
Thomas：對，他的考核權(quán)我會放50%給項目經(jīng)理或者是產(chǎn)品經(jīng)理，50%還在專業(yè)線，對設(shè)計師來講，有兩條線在牽引他。
同行：這在管理上還是比較有難度的？
Thomas：對，矩陣結(jié)構(gòu)其實是一個比較常見的結(jié)構(gòu)，在很多公司很多部門都有，但我們的設(shè)計團隊在國內(nèi)還是做的比較先的。
同行：項目經(jīng)理在挑選人的時候，是他主動要求從你這要一個可用性工程師還是你應(yīng)他們這邊要求，這里區(qū)別可能很大，每個項目經(jīng)理在組建自己的團隊的時候，首先選自己最需要的人，可能會有一些方針，比如pority，可用性什么的，會硬壓進來。
Thomas：存在一個過程，其實對于項目經(jīng)理，沒有成本的話人越多越好
同行：沒有任何一個項目經(jīng)理是沒有成本的。
Thomas：對，如果一開始他沒有意識到用研工程師的價值的話，他可能就不會主動提，這就出現(xiàn)一個情況，就是一開始得我們?nèi)ネ?，如果不去推的話，他們可能就意識不到這個價值，可能就不會有這樣一個人在里面，但是如果我們主動去推的時候，很快就會形成一些很有價值的結(jié)論出來，幫產(chǎn)品做到很多他們之前沒想到的事情，他們就會很快意識到這個有用，我們在用研工程師這塊，后面還會持續(xù)去擴張，公司各BU都會認識到用研工程師的重要所在。
方法五：考核和檢查
Thomas：在騰訊，我們有用戶體驗考核，每半年一次，由我們從不同的緯度去對各個產(chǎn)品打分，比如說有專家審查，設(shè)計中心的設(shè)計師以專家的身份去走查產(chǎn)品；還有用戶測試，、調(diào)查問卷，焦點組也可以用，產(chǎn)品總監(jiān)集中評分也比較有價值。我相信體驗考核在騰訊還是走的比較前的一個，但這個肯定是需要一定土壤才能實施。
然后是定期匯報體驗制度，這就更需要一定土壤，首先Pony對騰訊產(chǎn)品的用戶體驗非常關(guān)注，這是我們可以約他時間進行用戶體驗設(shè)計匯報的先決條件。
基本每隔一段時間，設(shè)計中心積累了一定體驗設(shè)計稿的時候都會約他進行匯報，因為設(shè)計中心擔(dān)負著公司很大一部分產(chǎn)品的體驗設(shè)計，所以我們匯報的頻率相對頻繁。
剛才有位同行對老板做體驗決策者相當(dāng)無奈，這里我們比較幸運，Pony雖然是公司最大的老板，但他也沒要求體驗要100%按他想的去做，他甚至自己會去做用研，我們得出科學(xué)的用研成果，他能夠接受。
方法六：全民CE
Thomas：全民CE剛才也講到了，公司內(nèi)部有CE的平臺，公司的每個人不管是客服、前臺只要有電腦都可以登陸進來去試驗公司的最新產(chǎn)品，然后根據(jù)自己的體驗提出問題，這個東西是很大量在使用的，我們已經(jīng)身處于了全民CE的汪洋大海中，大家真的會把使用中的感受說出來，其實你還愁發(fā)現(xiàn)不了問題嗎。
同行：新產(chǎn)品在上線之前會試用很長時間嗎？
Thomas：長短不一，有的時候一周，有的時候時間更長，也有的時候在試驗過程中發(fā)現(xiàn)太多問題了，產(chǎn)品有可能延期發(fā)布。
同行：大家都是主動上來做這個體驗的嗎？
Thomas：最開始也是要靠威脅利誘吧。
Enya：會有有獎測試，會有各種渠道的宣傳，比如我們的郵件，內(nèi)部RTX去發(fā)出消息，宣傳出如果去試用就會有獎；
Thomas：會有一些這樣的獎勵，但是后面發(fā)展成習(xí)慣了，作為公司一員，大家都覺得有責(zé)任去提出自己的想法。但是一開始產(chǎn)品發(fā)出去之后，好的完全被忽略，大家都直接說問題，直接一篇文章上來，就問題一，問題二……，有的同事還會說這就是垃圾，所以要有一定的心理承受能力，會去看這些東西，去接受這些東西，但是必須要指出的是內(nèi)部的CE平臺可能比外部收集的東西更加直，但有一個不同就是我們公司的軟件基本上我們的同事都是用戶，但是在其他公司情況就會不一樣。
關(guān)于專業(yè)組織和設(shè)備，用研組是必須的，比如體驗室的建設(shè)，部分體驗室會安裝眼動儀之類的高端設(shè)備等等。
Thomas：好了，基本上到了一個回顧時間，還有兩分鐘，簡單做個總結(jié)?？赡芎芏嗤袝幸恍┫敕]來得及說，我相信這個話題是個永恒的話題，可以討論很久，我們在這里只是做了個開頭，相信現(xiàn)在通信工具這么發(fā)達，大家平時也可以多就一些專業(yè)話題多做溝通。
在今天圓桌會議的討論過程中，過程中大家共同提出了很多有價值的東西，相信會后會有一個文檔來和大家共同分享。
最后想說個感覺，在寫完P(guān)PT的時候，我在想這個話題其實像個太極，商業(yè)價值和用戶價值其實是相生相長的一種東西，獨陰不生，獨陽不長。我們在做產(chǎn)品策劃，產(chǎn)品體驗的時候就有點像是耍太極，要把兩者融合起來，最終才能獲得兩個價值的高度統(tǒng)一。
今天下午就到這里，謝謝各位！
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