時(shí)間管理中著名的“猴子”這一概念是由美國的肯尼;布蘭查德（Kenneth Blanchard）、威廉;奧肯(William Oncken)、豪爾;伯羅斯(Hal Burrows)在其名著《一分鐘經(jīng)理碰上猴子》(The One Minute Manager Meets the Monkey)一書中提出的。它已經(jīng)成了“接手他人的當(dāng)然責(zé)任”的代名詞。 為什么有些經(jīng)理人總是覺得時(shí)間不夠用，而他們的下屬卻老是沒有工作做？ 這些經(jīng)理人也許會(huì)辯稱：
“也許我不應(yīng)該抱怨別人總是少不了我，也許是我想讓自己變成不可或缺，來獲得工作上的安全感?！?nbsp;
“一分鐘經(jīng)理“大不以為然。他解釋說，不可或缺的經(jīng)理人會(huì)對(duì)組織構(gòu)成傷害，而不是組織內(nèi)的重要人物，尤其是當(dāng)他們阻礙到別人的工作時(shí)，自認(rèn)為自己是不可取代的人，通常都會(huì)因?yàn)樗麄儗?duì)組織所造成的傷害，而丟掉官位。此外，高級(jí)經(jīng)理人不能夠冒風(fēng)險(xiǎn)提升在其目前工作崗位上不可或缺的人，因?yàn)樗麄儾⑽磁嘤影嗳恕愕膯栴}就是猴子。
誰托著“猴子“？
一分鐘經(jīng)理以一個(gè)極其生動(dòng)、充分反映生活的例子，來解說這個(gè)定義？？
經(jīng)過走道時(shí)，我碰到底下的一個(gè)人，他說：
“老板，早安！我能不能和你談一下？我碰到一個(gè)問題?！?nbsp;
我必須去了解屬下的問題，于是我站在走道上聽他詳細(xì)敘述問題的來龍去脈。替人
解決問題一向是我的最愛，我專心地聽他述說。當(dāng)最后我舉起手來看手表時(shí)，原以為短
短的五分鐘時(shí)間，竟然是三十分鐘。走道上的討論，耽誤了我到達(dá)目的的時(shí)間。我對(duì)這
個(gè)問題所了解，只能讓我決定，我必須介入這件事，但我所獲得的資訊并不足以作成任
何決策。
于是我說：
“這是個(gè)很重要的問題。但是我現(xiàn)在沒有足夠的時(shí)間與你討論，讓我先考慮一下，回
頭再找你談?！?nbsp;
然后，我們倆各自離開公司。
作為一個(gè)旁觀者，你可以很清楚地看到故事中所發(fā)生的事情。如果你身在其中，要
看清楚真相就比較困難了。在我們倆在走道見面之前，猴子是在我屬下的背上。就在我
們談話的時(shí)候，由于彼此的互相考慮，此時(shí)，猴子的兩只腳分別搭在我們倆個(gè)人的背
上。但是當(dāng)我表示“讓我考慮一下，回頭再找你“時(shí)，猴子的腳便由我屬下的背上，轉(zhuǎn)
移到我的背上，而我的部屬則減輕了三十磅的負(fù)擔(dān)，輕松地走開了。因?yàn)?，這時(shí)候，猴
子的兩只腳都搭在我的背上。
現(xiàn)在，讓我們假使，當(dāng)時(shí)所考慮的事情歸我屬下工作的一部分，讓我們?cè)龠M(jìn)一步假使，
他有能力對(duì)他自己提出來的問題提出一些解決方案。如果事實(shí)果真如此的話，當(dāng)我允許
那只猴子跳到我背上的時(shí)候，我等于自告奮勇去做屬下應(yīng)該做的兩件事：（1）我把問題
的責(zé)任由對(duì)方手上移過來（2）我答應(yīng)對(duì)方要向他提出進(jìn)度報(bào)告。
每一只猴子都需要有人照料、監(jiān)督。
在我剛才所描述的狀況下，你可以看到，我接下了員工的角色，而我的部屬則扮演
監(jiān)督者的角色。而且為了讓我弄清楚誰是新的老板，第二天，他到我的辦公室好幾次，
提醒我：
“老板，事情辦的怎樣了？”
如果我的解決方法不能讓他滿意，他會(huì)強(qiáng)迫我去做這件原本該他做的事。
為此，管好猴子要注意一下幾點(diǎn)：
（1）猴子生病了，要找出治病的辦法。
（2）這是誰家的猴子，猴子由執(zhí)行者喂養(yǎng)。
（3）替猴子保險(xiǎn)，給予建議，立即行動(dòng)。
（4）定期檢查猴子的身體。
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