谷歌和蘋果都處在產(chǎn)品飛速更新?lián)Q代的產(chǎn)業(yè)之中，無論是在互聯(lián)網(wǎng)還是手機(jī)電腦行業(yè)中，今天的大熱門轉(zhuǎn)眼就會淪為老古董。因此，如果我們不能不斷創(chuàng)新，就要面對落伍的命運(yùn)。
創(chuàng)新不只是創(chuàng)造新奇實(shí)用的想法，還包括實(shí)踐。“新奇”往往會被當(dāng)成“新穎”的近義詞，因此我們有必要指出，創(chuàng)新的東西不僅需要新的功能，還需要出人意料。如果你的產(chǎn)品只是滿足了消費(fèi)者提出的需求，那么你就不是創(chuàng)新，而只是做出回應(yīng)。創(chuàng)新的東西不僅要新穎、出人意料，還要非常實(shí)用。
在決定是否要實(shí)踐某個想法的時候，谷歌團(tuán)隊(duì)會用到一張簡單的維恩圖。
第一，這個想法必須涉及一個能夠影響數(shù)億人甚至幾十億人的巨大挑戰(zhàn)或機(jī)遇。
第二，這個想法必須提供一種與市場上現(xiàn)存的解決方案截然不同的方法。我們不希望在已有的做事方法上做改進(jìn)，而是想另辟蹊徑。
第三，將突破性解決方案變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的科技至少必須具備可行性，且在不久的將來可以實(shí)現(xiàn)。
首席執(zhí)行官必須兼任首席創(chuàng)新官。作為企業(yè)的管理者，我們自然喜歡管理。想要完成某項(xiàng)任務(wù)？安排專人負(fù)責(zé)就行了。但是，創(chuàng)新可不能靠傳統(tǒng)MBA式的管理方法。與常規(guī)業(yè)務(wù)不同，創(chuàng)新不可把握、無法強(qiáng)制，也不能事先安排。有創(chuàng)意的人不需要別人來布置任務(wù)，而需要有人提供空間。換句話說，創(chuàng)意的開發(fā)應(yīng)該是一個有機(jī)的過程。一個個想法冒出來，好似在一片原始混沌之中產(chǎn)生的基因突變一般，經(jīng)過漫長而曲折的過程后，終于實(shí)現(xiàn)了蛻變。而創(chuàng)意，就是這個過程的最終目的地。在這條路上，比較強(qiáng)大的構(gòu)想不斷吸引支持者，勢能越來越大，而欠佳的構(gòu)想則會被半路淘汰。實(shí)現(xiàn)這場進(jìn)化不能靠特定的路徑，無路可尋才是其基本特點(diǎn)。
沒有哪家公司不想創(chuàng)新，也就是說，所有的公司不僅要先營造一個讓各種創(chuàng)意因素以新奇的方式自由碰撞的環(huán)境，還要提供時間及自由，讓小部分創(chuàng)意進(jìn)化和生存，并讓余下的大部分凋零和消亡。單獨(dú)設(shè)立首席創(chuàng)新官的做法行不通，因?yàn)檫@個職位的權(quán)力無法營造出原始的混沌。換句話說，首席創(chuàng)新官的職位需要由首席執(zhí)行官兼任。
互聯(lián)網(wǎng)為所有人提供了創(chuàng)新的工具，除此之外，網(wǎng)絡(luò)還是理想的現(xiàn)場，只用以前所需時間的一小部分，人們就能建成模型并收集有效的數(shù)據(jù)，物種的進(jìn)化經(jīng)歷了上千萬年，但現(xiàn)如今，在創(chuàng)意精英的操控之下，構(gòu)想的進(jìn)化過程，能夠也必須以“網(wǎng)速”推進(jìn)。
在剛成立的企業(yè)里，企業(yè)文化處于初始狀態(tài)，公司上下有一種放手一搏的心態(tài)。這個時候，創(chuàng)新的混沌狀態(tài)非常容易形成。加入新公司的人渴望冒險，這也是公司吸引他們加入的原因之一。但一旦公司的人數(shù)超過500人，一些對風(fēng)險持規(guī)避態(tài)度的人，遍會陸續(xù)加入。這些人中不乏資質(zhì)過人的創(chuàng)意精英，他們只是不會對挑戰(zhàn)躍躍欲試罷了。并非人人都是創(chuàng)新之人，這就是事實(shí)。因此，你培養(yǎng)的混沌不僅要為創(chuàng)新者提供創(chuàng)新空間，還需要為其他人提供參與和成長的沃土。
你所雇傭的人，不僅要有能夠產(chǎn)生新構(gòu)想的頭腦，也要足夠瘋狂的相信這些構(gòu)想有機(jī)會實(shí)現(xiàn)。你需要挖掘和信這些樂觀的人才，并提供平臺，讓他們創(chuàng)造改變大膽冒險。
什么是混沌？什么是秩序？
說話的時候是混沌，寫成文字是秩序。
說話的時候，可以重復(fù)來，重復(fù)去，說好幾遍；一旦寫到紙面上，寫成文字，就是有秩序的。
思考時是混沌，表述時是秩序。
企業(yè)家創(chuàng)新，靠的是想象力，感覺對了，推動往前走。思考東西的時候，是混沌的。表述出來的，應(yīng)該是有秩序的。
搞經(jīng)營是混沌，抓管理是秩序。
抓營銷、抓創(chuàng)新、抓技術(shù)，應(yīng)該是混沌的。擱到管理上，亂變革肯定不行，必須是秩序的。系統(tǒng)要是被損壞了，回都回不來了。經(jīng)營、創(chuàng)新應(yīng)該是混沌的。管理、考核，應(yīng)該是秩序的。
“混沌”是用來創(chuàng)新，“秩序”是用來實(shí)現(xiàn)效率。混沌是用于創(chuàng)新的，因?yàn)楦悴磺宄磥?，先探索?；煦鐮顟B(tài)，它產(chǎn)生新東西，但是不產(chǎn)生效率?；煦缡怯糜趧?chuàng)新的，秩序是用于實(shí)現(xiàn)效率的。企業(yè)就是組織體，沒有組織，企業(yè)很難活下來。
系統(tǒng)之內(nèi)為常識，常識已知（秩序）?；诔ＷR的創(chuàng)意，要從1到N。在決定論系統(tǒng)之內(nèi)，可對事物進(jìn)行測量。先有終點(diǎn)，根據(jù)終點(diǎn)做一個計(jì)劃你執(zhí)行就對了
跳出系統(tǒng)是見識，見識未知（混沌）?；谝娮R的創(chuàng)業(yè)，要從0到1。那如何探索未知世界呢。
跳出系統(tǒng)今天由于你的對象不可測量。你沒有終點(diǎn)，只有起點(diǎn) 只有對起點(diǎn)的認(rèn)識。你對起點(diǎn)的認(rèn)識會幫助你找到終點(diǎn)。
見識比常識更重要。換句話說我們的著眼點(diǎn)，將會從終點(diǎn)的計(jì)劃，變成對起點(diǎn)的認(rèn)識，對其事物的認(rèn)知會創(chuàng)造出新的事物的出來，甚至取代計(jì)劃，成為創(chuàng)業(yè)學(xué)里面最核心的關(guān)鍵詞：你不要成為執(zhí)行的最快的人，你要成為學(xué)得最快的人。
谷歌明白，在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的信賴與美元、歐元、英鎊、日元或任何其他貨幣一樣重要。想讓企業(yè)持續(xù)獲得持續(xù)的成功，除了依靠產(chǎn)品質(zhì)量以外別無他法。因此，我們的產(chǎn)品戰(zhàn)略，就是聚焦用戶。就像拉里和謝爾蓋在谷歌首次公開募股說明書中說的那樣：“為終端用戶服務(wù)是谷歌業(yè)務(wù)的核心，是我們的第一要務(wù)?！?/span>
但是，“聚焦用戶”這句話只說了一半，完整的句子應(yīng)該是：“聚焦用戶，一切水到渠成?！币馑际钦f，我們會始終為用戶做對的事情，也相信我們的創(chuàng)意精英能夠想辦法從中獲利。這個過程需要時間，因此要堅(jiān)持這樣做需要信心。
聚焦用戶，賺錢便水到渠成。如果你的用戶不是你的客戶，而你的客戶又不認(rèn)同你“聚焦用戶”的觀念，那么就很難做到這一點(diǎn)。在谷歌，我們的用戶就是使用我們產(chǎn)品的人，而我們的客戶則是花錢投放廣告以及購買我們技術(shù)使用權(quán)的公司。這兩個群體之間很少會出現(xiàn)沖突，如果出現(xiàn)矛盾，我們還是會以用戶利益為重。這是所有行業(yè)都必須遵從的做法?，F(xiàn)在，用戶比以往更加強(qiáng)大，也不會買劣質(zhì)產(chǎn)品的賬了。
作為普通人，也許是出于天性，也許是出于企業(yè)的本質(zhì)，多數(shù)人仍然囿于循序漸進(jìn)的思維方式，而不敢天馬行空的大膽思考。在互聯(lián)網(wǎng)時代，人類擁有無限的信息連接性以及計(jì)算能力，但是有太多的人仍然拘泥于老舊閉塞的思維方式?！澳阆氲貌粔虼蟆边@句話后來被“把想法放大十倍”取而代之，這兩句話幫助人們從老舊的思想中跳脫，包含著將不可能變?yōu)榭赡艿乃囆g(shù)。
往大處想的所以方式賦予了創(chuàng)意精英更多自由，解開了羈絆，激發(fā)了創(chuàng)意。iPhone之所以能夠獲得如此之高的人氣，正是因?yàn)?，這是蘋果公司制造的唯一一款手機(jī)。如果新一代iPhone的研發(fā)遇到了什么問題，想不出解決方案，團(tuán)隊(duì)中的任何一個人都不能回家，蘋果公司的產(chǎn)品線精之又精，這并非巧合，因?yàn)槊恳豢町a(chǎn)品都“輸不起”。
挑戰(zhàn)越大，越能吸引頂尖人才。巨大的挑戰(zhàn)和資質(zhì)過人、精于技術(shù)的人才之間存在著一種共生關(guān)系，也就是說，優(yōu)秀人才能夠解決問題，又能從中得到滿足。把巨大的挑戰(zhàn)交給不適合的人，就是在制造壓力。而選對了人，你就是在播散快樂。這些人樂于面對挑戰(zhàn)，因?yàn)樗麄兿矚g挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)能磨練技能，拓寬業(yè)內(nèi)人脈，還能提高聲譽(yù)，這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的人力資本投資。巨大的挑戰(zhàn)往往是吸引以及留住創(chuàng)意精英的強(qiáng)大磁場。
這樣說吧，假定你是一個剛從大學(xué)畢業(yè)的優(yōu)秀創(chuàng)意精英，在你面前擺著兩份幾乎完全相同的工作機(jī)會，唯一的區(qū)別在于，一家公司告訴你，他想要10倍的增長；而另一家公司僅僅滿足于10%的進(jìn)步。那么，你會如何選擇？
經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)管理者擁有許多技能，其中，制定年度及季度目標(biāo)是非常重要的一項(xiàng)。這需要一些竅門。如果目標(biāo)太低，那么你就明顯是想在每個季度末都奇跡般地超額完成目標(biāo)以此來給自己臉上貼金。但如果目標(biāo)設(shè)得太高，你就很可能要面對失敗。訣竅在于，你的目標(biāo)既要看似具有較高的挑戰(zhàn)性，實(shí)際上又具有可行性。一季或一年末了，最讓人鼓舞的，一定是任務(wù)表上100%完成的標(biāo)記。
這種管理方法之所以不同于那些常見的“低承諾、高實(shí)現(xiàn)”的公司管理方式，是因?yàn)橐韵聨讉€特征：
第一，完備的OKR不僅制定了大的“目標(biāo)”，也確立了易于衡量的“關(guān)鍵成果”。
判定模糊的戰(zhàn)略目標(biāo)（比如提高可用性提高團(tuán)隊(duì)士氣，保持體形），然后在季末宣布勝利，自然很容易做到。如果能把這些戰(zhàn)略目標(biāo)和具體目標(biāo)做一對比，得到一些有趣的發(fā)現(xiàn)。
第二，順應(yīng)谷歌的“往大處想”的理念，合理的OKR應(yīng)當(dāng)有一定的難度。
達(dá)到其中所有的要求應(yīng)是不可及的。如果你的OKR全是綠色的，說明你所設(shè)的目標(biāo)不夠高。最佳的OKR不但要有挑戰(zhàn)性，還要切合實(shí)際。
第三，OKR系統(tǒng)幾乎人人可用。
切記，你需要撇開職位的差異，調(diào)動每個人為你的事業(yè)出力。
第四，OKR需要打分，但這分?jǐn)?shù)不作他用。
甚至沒有人來記錄。唯一的用途，就是讓員工誠實(shí)地評判自己的表現(xiàn)。
第五，OKR并非包羅一切。
只有那些需要特別關(guān)注的領(lǐng)域以及不做出額外努力難以達(dá)成的目標(biāo)，才用的上這個系統(tǒng)。日常工作不需要計(jì)入OKR。
第六，在企業(yè)文化中采用OKR體系，會避免人們被競爭者牽著鼻子走。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，競爭者無處不在，追趕競爭者會讓你以最快的速度陷入平庸。而如果員工將注意力放在精心設(shè)計(jì)的OKR上，這個問題就會迎刃而解。因?yàn)檫@樣一來，員工就會看到自己該走的路，也無暇擔(dān)心競爭了。
谷歌的20%時間工作方式，允許工程師拿出20%的時間來研究自己喜歡的項(xiàng)目。語音服務(wù)Google Now、谷歌新聞（Google News）、谷歌地圖（Google Map）上的交通信息等，全都是20%時間的產(chǎn)物。
無論你想把這20%的時間用在何處，只要不妨礙你的正常工作，那就沒有人能阻止你忙的是自己的事。這個制度對那些看管嚴(yán)格的管理者起到了制約平衡的作用，讓人們得以把時間花在工作不允許的地方。這個制度，實(shí)踐了史蒂夫·喬布斯那句“要以創(chuàng)意為準(zhǔn)則，不要分等級為圭臬”的格言。如果你能放心地賦予員工自由，那么他們大多不會把自由時間浪費(fèi)在“做白日夢”上。
但是，要提醒那些想要用20%時間做項(xiàng)目的人先造出產(chǎn)品原型，因?yàn)樵涂梢哉{(diào)動眾人的興趣。想到好點(diǎn)子沒有什么難度，而吸引幾位同事參與你的項(xiàng)目、讓他們把自己20%的時間投入到你的20%中就困難多了。
20%時間制最為寶貴的地方不在于由此誕生的新產(chǎn)品和新功能，而在于人們在做新的嘗試時所學(xué)到的東西。絕大多數(shù)的20%時間項(xiàng)目都需要人們運(yùn)用和磨練日常工作之外的技能，也常需要她們與在工作上不常打交道的同事相互協(xié)作。即便這些項(xiàng)目很少能夠演變另人眼前一亮的新發(fā)明，卻總能產(chǎn)生更多精干的創(chuàng)意精英。
為新創(chuàng)意留出了充足的資源，堵住了不通情理的管理者的嘴巴，給予創(chuàng)意精英自由做事的權(quán)利，保持開放心態(tài)，集思廣益，創(chuàng)意就會不斷涌現(xiàn)。新想法不可能一出爐就完美無缺，你也沒有時間等到想法完美的那一天。伏爾泰曾經(jīng)寫道：“完美是優(yōu)秀的敵人”。喬布斯：“能交付才是真正的藝術(shù)家?！?
打造一款產(chǎn)品，投放市場，看看反應(yīng)如何，設(shè)計(jì)并加以改進(jìn)，再重新投入市場。這就是交付和迭代，在此方面最為眼疾手快的公司才能成為贏家。2011年喬布斯開了一個很精彩發(fā)布會，說蘋果今天重新定義了手機(jī)。但是我們說真話，那次發(fā)布會蘋果只做出了五臺iPhone1出來，那個時候蘋果連App沒有，只能聽音樂。iPhone一代比一代有進(jìn)步，到iPhone3往后，用的人就多了。
交付—迭代模式適用的范圍很廣。但其中最為困難的部分是迭代。鼓動一個團(tuán)隊(duì)將新產(chǎn)品交付市場并不困難，但要繼續(xù)跟蹤和耐心提升產(chǎn)品，就要困難的多了。負(fù)面評價不失為一種有效的激勵方法。在谷歌，我們常常會用批評的方式來激勵團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品進(jìn)行迭代。
其實(shí)，交付—迭代模式并非總是有效。在上市之后，一些產(chǎn)品的確能不斷改善、積聚動力，但有些產(chǎn)品只會每況愈下。問題在于，產(chǎn)品上市時，已經(jīng)投入大量的資源和情感，有可能會妨礙人們作出正確的決策。我們很難讓人對沉沒成本視而不見，因此，在執(zhí)行交付—迭代模式時，領(lǐng)導(dǎo)必須不計(jì)之前的投入，確保鋤弱扶強(qiáng)。發(fā)展壯大的產(chǎn)品應(yīng)該獲得更多資源，停滯不前的產(chǎn)品則相反。
想要創(chuàng)新,就要學(xué)會把戰(zhàn)打的漂亮，學(xué)會從失誤中吸取教訓(xùn)。所有失敗的項(xiàng)目都會衍生有關(guān)技術(shù)、用戶以及營銷方面的寶貴信息，為你的下一次出征做準(zhǔn)備。修改創(chuàng)意，而不要否決創(chuàng)意：世界上多數(shù)偉大發(fā)明的最終用途與最初設(shè)想都是天差地別。因此在放棄一個項(xiàng)目時，要仔細(xì)審查其組成部分，看看有無可能重新投放的其他領(lǐng)域。
管理者的任務(wù)不是規(guī)避風(fēng)險或防止失敗，而是打造一個不會因?yàn)轱L(fēng)險和無可避免的失誤而垮臺的環(huán)境。失敗時機(jī)可能是最難拿捏的。敗得漂亮就要速戰(zhàn)速決。一旦發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目沒有什么前途，就應(yīng)該以最快的速度喊停，以免浪費(fèi)更多的資源，產(chǎn)生更多機(jī)會成本。漫畫師斯科特亞當(dāng)斯所說：“我們可以將失敗看作一條道路，而非一堵墻壁?！绷己玫呐袛嗔碓从诮?jīng)驗(yàn)，而經(jīng)驗(yàn)來自錯誤的判斷。
杰出的人才憑著杰出的表現(xiàn)理應(yīng)獲得高薪，但是，員工利用20%時間成功的項(xiàng)目是沒有薪酬的。之所以不用金錢來鼓動大家去進(jìn)行20%時間項(xiàng)目，是因?yàn)槲覀儾恍枰?，就這么簡單。這聽起來或許像敷衍，但工作本身能給人帶來獎勵。來自外部的獎勵非但不能激發(fā)創(chuàng)意，反倒會將一件原本能給人帶來滿足感的事情變成賺錢的差事，從而阻滯了靈感。多數(shù)成員并沒有因自己付出得到一分一厘，對他們來說工作本身就是動力。
今天我們都身處一個樂觀卻焦慮的時代，在我們創(chuàng)作本書的三年之中，無數(shù)產(chǎn)業(yè)都受到了科技的破壞性沖擊。雖然世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)出現(xiàn)了反彈，但上一次經(jīng)濟(jì)衰退中涌現(xiàn)出的問題依然存在?？茖W(xué)帶來的變化速度之快，超過了我們培養(yǎng)員工接受新技術(shù)的速度，這為各個層級的員工以及許多國家的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)帶來了巨大的壓力。
了解了未來你能做什么之后，你有沒有發(fā)現(xiàn)一些別人尚未察覺或視而不見的契機(jī)？哈佛商學(xué)院教授兼商業(yè)顧問克里斯坦森說過：“我把注意力，放在那些非問不可的問題上，這樣才能把握未來會出現(xiàn)的問題?！毙畔o處不在，計(jì)算資源取之不盡，全球各地被連成一體，以前不可想象之事如今不僅成為可能，甚至已經(jīng)出現(xiàn)在我們眼前。要理性地跟隨這一趨勢，同時問問自己：當(dāng)下的形勢對我們而言意味著什么。
對于正在經(jīng)營的企業(yè)而言，遇到難題是不可避免的。但人們往往不會觸及這些難題，要么是因?yàn)闆]有好的解決方案，要么就是因?yàn)橛|及這些難題會讓人不安。正因需要提出這些難題，為的就是讓大家不安。相比于競爭者想要置于你死地，而造成的不安，我們寧愿這種不安是自己人造成的。即便沒有好的解決方案，那些難題至少能帶來一線生機(jī)，那些無法輕易解決的難題，往往能對大企業(yè)文化中規(guī)避風(fēng)險和拒絕改變的風(fēng)氣起到一定的扭轉(zhuǎn)作用。這些難題就像要面臨的絞刑，能神奇的讓人警醒。
拉里·佩奇說：“首席執(zhí)行官不僅要考慮企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，還要放眼未來；多數(shù)企業(yè)失敗，就在于安于現(xiàn)狀，只做漸進(jìn)改變?！蔽覀円岢龅膯栴}，不是未來“一定會怎樣”，而是未來“可能會怎樣”?！耙欢〞鯓印钡膯栴}要求你對未來做出預(yù)測，這在瞬息萬變的世界中無疑與自欺欺人?！翱赡軙鯓印钡膯栴}需要你展開想象?，F(xiàn)在來想一下，有哪些依照傳統(tǒng)思維不可想象的東西，如今卻已成為可能？
如果不提出問題，就永遠(yuǎn)找不到解決方案，既有企業(yè)往往不知道自己有多么不堪一擊。但提出這些問題能幫助他們發(fā)現(xiàn)事實(shí)。這些問題也能吸引和激勵頂尖的創(chuàng)意精英。打動他們的不僅是挑戰(zhàn)本身，還有企業(yè)面對挑戰(zhàn)所表現(xiàn)出的坦誠。
我們學(xué)到了不少知識，也顛覆了不少理念，未知的東西要多得多。雖然我們付出了許多努力，要全面把握科技動態(tài)及其對我們行業(yè)產(chǎn)生影響，但下一代創(chuàng)意精英對科技的駕馭，終究是我們無法企及的。而今，我們的面前出現(xiàn)了一批新興人類，他們自信和精明的頭腦讓我們瞠目。他們告訴我們最新動向和未來趨勢，再決定未來該做什么事，與我們的意見平分秋色，置身于滿是生機(jī)勃勃的創(chuàng)意精英的環(huán)境中，這就是我們的命運(yùn)。
或許在某個地方的某個車庫、宿舍、實(shí)驗(yàn)室和會議室，一個商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)建好了一只由孜孜不倦的創(chuàng)意精英組成個小團(tuán)隊(duì)。或許，這位領(lǐng)導(dǎo)者手中就拿著我們的這本書，正在借鑒中書中的理念來建立一家最終會導(dǎo)致谷歌逐下舞臺的公司。這個猜測很荒謬不是嗎？然而在這個沒有常勝將軍的商場上，也是不可避免的。
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