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｜第1個(gè)月｜

蜜月期的伏筆

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 上任第一天，L君士氣高昂，躊躇滿志。在系統(tǒng)中呆了6年的他通過(guò)49門(mén)功課的學(xué)習(xí)，一路闖關(guān)到區(qū)經(jīng)理的職位，在“系統(tǒng)”中管理著10多家店，但是面對(duì)每天一個(gè)釘子一個(gè)眼的工作，并且再往上行到區(qū)域經(jīng)理遙遙無(wú)期，所以在民企拋出橄欖枝后，在薪水翻倍，老板給予很大空間的誘人條件下，L君選擇了離開(kāi)。

對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，今天同樣是個(gè)高興的日子。在自己的企業(yè)發(fā)展到如今這個(gè)規(guī)模已經(jīng)徘徊了許久卻仍然遲遲不能取得突破，現(xiàn)在終于有“科班出身”的“空降兵”來(lái)了，只要給他放權(quán)，讓他甩開(kāi)膀子干，一定能夠很快沖破瓶頸期。

▲突破瓶頸需要高手

老板立馬召集公司的所有高中層人員開(kāi)公司大會(huì)，讓L君閃亮登場(chǎng)。一周后，L君給老板呈上一份調(diào)研計(jì)劃，希望用3個(gè)月時(shí)間對(duì)公司進(jìn)行一個(gè)全面調(diào)研。

此時(shí)，80%的老板可能嘴上不說(shuō)，心里卻泛起嘀咕：“我花這么多錢請(qǐng)你這個(gè)高手來(lái)，你卻還要花這么多時(shí)間進(jìn)行調(diào)研”。

｜總結(jié)｜

老板與職業(yè)經(jīng)理人合作的失敗此刻已埋下了伏筆。因?yàn)閮烧叩某霭l(fā)點(diǎn)就不一樣。老板是為了“解決瓶頸問(wèn)題”，職業(yè)經(jīng)理人則是想給企業(yè)“打基礎(chǔ)”。

一個(gè)需要的是救火隊(duì)員，一個(gè)把自己看成是布局者。出發(fā)點(diǎn)不同決定兩者在以后根本就無(wú)法走到一起。

｜第2個(gè)月｜

 匆忙推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)體系

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原本3個(gè)月的調(diào)研時(shí)間，在老板的不停暗示下最終縮短為半個(gè)月。但是“完成”這句話只是L君對(duì)于老板暗示的無(wú)奈說(shuō)辭。半個(gè)月的調(diào)研時(shí)間對(duì)于L君來(lái)說(shuō)可能連門(mén)店的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)都沒(méi)有摸透，更別說(shuō)還要找出背后的原因了。

這個(gè)時(shí)候，老板會(huì)讓L君根據(jù)前期的調(diào)研為公司建立一套標(biāo)準(zhǔn)體系。而這毫無(wú)疑問(wèn)是把L君挖過(guò)來(lái)的重要原因：讓他把跨國(guó)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)拷貝過(guò)來(lái)，用這個(gè)“法寶”幫助企業(yè)打破瓶頸。因此，L君只能“依著葫蘆畫(huà)瓢”為新公司搭建一套體系。

▲拷貝巨頭的體系，未必能適合你

老板拿到標(biāo)準(zhǔn)體系后興奮不已，迫切希望在全公司立即推行。但是在L君看來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)體系只是在書(shū)面上完成了，真正要在企業(yè)全面鋪開(kāi)，需要通過(guò)大量的培訓(xùn)和價(jià)值重塑，而這需要時(shí)間。

然而，老板已經(jīng)沒(méi)有耐心再等了，既然標(biāo)準(zhǔn)都出來(lái)了，為什么還要等這么久再執(zhí)行呢？為什么不能邊培訓(xùn)邊執(zhí)行呢？這個(gè)時(shí)候，L君只有被趕著鴨子上架。

｜總結(jié)｜

職業(yè)經(jīng)理人在系統(tǒng)中的工作套路是：先找到問(wèn)題再提出詳細(xì)的應(yīng)對(duì)方案。只有摸清了公司的根本問(wèn)題才能結(jié)合公司實(shí)際提出可行的方案，再通過(guò)員工培訓(xùn)進(jìn)行價(jià)值重塑，才能保證新體系能夠順利建立。

所以這段時(shí)期急不得，一定要一板一眼的把所有問(wèn)題全部梳理清楚才能夠開(kāi)始。

但是對(duì)老板來(lái)說(shuō)，請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人就是希望他能夠盡快把“系統(tǒng)中”的體系嫁接進(jìn)公司，依靠新體系打破制約公司的瓶頸，卻很少考慮兩者是否匹配。

所以，當(dāng)老板的“快”遇上職業(yè)經(jīng)理人的“慢”，職業(yè)經(jīng)理人往往只能囫圇吞棗的按照老板的意愿執(zhí)行，最終讓新體系的推行效果大打折扣筆。

｜第3個(gè)月——第6個(gè)月｜

執(zhí)行不力生裂痕

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老板開(kāi)始調(diào)動(dòng)各項(xiàng)資源支持L君推行標(biāo)準(zhǔn)體系，然而L君卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)最大的問(wèn)題——體系根本無(wú)法推動(dòng)，因?yàn)閳?zhí)行力太差。

比如說(shuō)，L君買一套訂貨系統(tǒng)，如果第二天的營(yíng)業(yè)額是3萬(wàn)元，L君只需在訂貨系統(tǒng)中填入數(shù)值30000，那么如何安排訂貨就由系統(tǒng)自動(dòng)生成，這樣可以保證門(mén)店采購(gòu)更加精準(zhǔn)，壓貨更少。

然而采購(gòu)部門(mén)卻對(duì)這種做法有異議，因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣了每5天采購(gòu)一次，對(duì)被要求每3天采購(gòu)一次表示不能接受，因此就在執(zhí)行中變著花樣抵制。

而在3個(gè)月結(jié)束后，一直密切關(guān)注新體系推行情況的老板開(kāi)始對(duì)L君表示不滿。他開(kāi)始用數(shù)據(jù)說(shuō)話，比如說(shuō)為什么企業(yè)的運(yùn)行成本在增加，營(yíng)業(yè)額卻原地踏步甚至下降。

這個(gè)時(shí)候，老板的忍耐期已經(jīng)到了零界點(diǎn)，而L君也進(jìn)入到了疲勞期。

｜總結(jié)｜

在新體系的執(zhí)行階段，老板最容易犯的錯(cuò)誤就是用數(shù)據(jù)說(shuō)話，只看到運(yùn)營(yíng)成本的提高和營(yíng)業(yè)額的滯漲或者下降，就開(kāi)始懷疑新系統(tǒng)是否有效。

其實(shí)對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)新系統(tǒng)推行的陣痛期，因?yàn)榇罱ㄐ麦w系需要設(shè)備和人員的專業(yè)性，導(dǎo)致物料和人工成本增加，短期內(nèi)公司運(yùn)營(yíng)成本提高，而營(yíng)業(yè)額的提升則需要更長(zhǎng)的時(shí)間。

｜第7個(gè)月｜

 反戈一擊生離意

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此時(shí)，老板對(duì)L君的態(tài)度已經(jīng)從一開(kāi)始的絕對(duì)信任，到逐漸將信將疑，直到變成質(zhì)疑。

而同樣是在這個(gè)時(shí)候，由于新體系的推行打亂了老員工習(xí)慣數(shù)年的“作息時(shí)間”。各店的店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)、部門(mén)經(jīng)理開(kāi)始有意無(wú)意的給老板吹“耳邊風(fēng)”，說(shuō)“系統(tǒng)中”人的諸多不是。

這個(gè)時(shí)候，L君在公司內(nèi)部已是四面楚歌。

｜總結(jié)｜

職業(yè)經(jīng)理人往往很難處理與公司老員工的關(guān)系。由于企業(yè)“老員工”是在未被培訓(xùn)或者只進(jìn)行簡(jiǎn)單培訓(xùn)后就開(kāi)始被動(dòng)接受新體系，很容易對(duì)新體系不理解，并產(chǎn)生抵制情緒。

面對(duì)老員工的反擊，職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)始懷疑：是自己沒(méi)能力，還是公司的格局沒(méi)到位？當(dāng)這樣的自我懷疑開(kāi)始滋生后，職業(yè)經(jīng)理人普遍就會(huì)心生去意。

｜第8個(gè)月｜

分道揚(yáng)鑣

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 前7個(gè)月的所有所作所為讓老板覺(jué)得是到了該和L君攤牌的時(shí)候了。

老板開(kāi)始質(zhì)問(wèn)L君：了解了公司，也推行了一套標(biāo)準(zhǔn)體系，但是目標(biāo)為什么卻始終無(wú)法達(dá)到？

此時(shí)的L君已經(jīng)認(rèn)為沒(méi)有反駁的意義了，只是象征性的辯駁了一下：“建立系統(tǒng)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，不可能一蹴而就，更不可能立刻體現(xiàn)在銷售額的提升上?！?/p>

此后，兩者的交談已無(wú)意義。最終，老板和L君分道揚(yáng)鑣。