身為中國(guó)第一職業(yè)經(jīng)理人，唐駿卻說(shuō)他的人生沒(méi)有奇遇，也不曾走過(guò)任何捷徑。 “如果我可以成功，你為什么不可以？”
當(dāng)年，我進(jìn)入微軟時(shí)，只是一個(gè)寫(xiě)源代碼編軟件的普通工程師?？吹胶臀④浧渌麊T工的差距，我沒(méi)有放棄。我只能認(rèn)為自己在公司排名倒數(shù)第一，事實(shí)上我也就是倒數(shù)第一。如何脫穎而出？我告訴自己只有勤奮這一條路。
3年為界 步步為營(yíng)
每個(gè)人的職業(yè)生涯一定要有良好的規(guī)劃，不能盲目努力。有的人只知道努力工作，但是沒(méi)有規(guī)劃。有些人有規(guī)劃，但又不切實(shí)際。有人剛進(jìn)公司，就想要成為CEO，這就是非常不現(xiàn)實(shí)的一種規(guī)劃。如果把自己的規(guī)劃定得太高，你會(huì)發(fā)現(xiàn)經(jīng)過(guò)兩年的努力，和CEO的距離跟兩年前還是一樣遙遠(yuǎn)，那時(shí)你會(huì)放棄自己的追求。也有人說(shuō)：我不管，我自己做就可以了。其實(shí)這樣沒(méi)有目標(biāo)地工作，再勤奮也沒(méi)有用，而且5年、10年以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你還在原地踏步。
剛進(jìn)微軟時(shí)，我給自己的規(guī)劃是要做一個(gè)技術(shù)管理者。當(dāng)我做成了，我卻并不滿足，我希望能夠成為一個(gè)獨(dú)立部門的管理者。所以我回到上海創(chuàng)建了微軟大中華區(qū)技術(shù)支持中心，并將其先后發(fā)展為微軟亞洲技術(shù)中心和微軟全球技術(shù)中心。但我覺(jué)得這還不夠，我希望在市場(chǎng)和營(yíng)銷上能有更多作為，于是我接受了微軟中國(guó)區(qū)總裁的職務(wù)。此后我發(fā)現(xiàn)我的能力也可以做一家上市公司，于是我加盟了盛大。做完上市公司后，我希望做一家集團(tuán)公司，所以我來(lái)到了新華都。在職業(yè)生涯中，我一步步地在規(guī)劃，我也朝著我的規(guī)劃一步步往前走。
我一直給自己訂規(guī)劃，而且是三年左右訂一個(gè)規(guī)劃，這是一個(gè)比較合理的規(guī)劃區(qū)間。
站在公司的角度考慮
我曾經(jīng)收到一封信，信中說(shuō)：“我也是一位工程師，我如何才能像你一樣，花7年的時(shí)間從普通工程師變成微軟中國(guó)區(qū)的總裁？你有什么訣竅？”其實(shí)，我的訣竅十分簡(jiǎn)單：
雖然進(jìn)入微軟時(shí)是一名普通的技術(shù)人員，但我工作時(shí)的心態(tài)，就仿佛我是公司董事會(huì)成員一般：我不僅做好自己的本職工作，還替微軟考慮有哪些做得不合理或者不夠完善的地方。
進(jìn)入一家企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問(wèn)題很多（特別是中國(guó)的企業(yè)，問(wèn)題就更多）。怎么辦？很多人采取的方式是抱怨。但抱怨是最簡(jiǎn)單、最直接，但也最無(wú)效的方式。年輕人到公司里千萬(wàn)不能抱怨，因?yàn)楹芏嗳吮饶氵€聰明，他們已經(jīng)抱怨很多次了，你無(wú)非就是N+1次的抱怨。還有人會(huì)比這種抱怨的人好一些，他會(huì)提出一些解決問(wèn)題的意見(jiàn)，建議公司應(yīng)該這么做、那么做。你自以為這些建議很了不起，但是從領(lǐng)導(dǎo)角度來(lái)講，這屬于小兒科。也許領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面會(huì)說(shuō)這個(gè)建議不錯(cuò)，但是一離開(kāi)辦公室他就忘掉這個(gè)建議了。你花很多腦筋給領(lǐng)導(dǎo)提出建議，但領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)采用，因?yàn)檎l(shuí)也不知道這個(gè)方案能否成功。所以，我們?cè)谄髽I(yè)里要做的不是抱怨，不是提意見(jiàn)和建議，而是真正地對(duì)公司作一些實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。
差異化競(jìng)爭(zhēng)
與微軟的其他員工相比，我在技術(shù)方面是最差的。我若在技術(shù)上與他們競(jìng)爭(zhēng)，過(guò)許多年我也不過(guò)是個(gè)普通員工，頂多做上個(gè)高級(jí)工程師。因此，我的思路是避開(kāi)和他們?cè)诩夹g(shù)上進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)，走差異化的競(jìng)爭(zhēng)路線。我只有找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，并把它發(fā)揮到極致，才有可能從上萬(wàn)人中脫穎而出。
當(dāng)我發(fā)現(xiàn)Windows在多語(yǔ)言開(kāi)發(fā)模式上的錯(cuò)誤后，我同時(shí)注意到，其實(shí)當(dāng)時(shí)有很多人都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，甚至有不少人向經(jīng)理提交了自己的書(shū)面解決方案。后來(lái)我知道這些方案共有80多份。
我做過(guò)公司老板，知道當(dāng)老板的管只會(huì)提建議的人叫挑刺的人，這類人往往會(huì)讓老板討厭。老板對(duì)既能提出問(wèn)題又能提出解決方案的人會(huì)有好感，但一般不會(huì)重用。而老板最信任的則是，除了做到前面兩點(diǎn)，還能論證出方案可行性的人。這些親身體會(huì)和總結(jié)，成為我在微軟職場(chǎng)上的生存法寶。
既然僅提交書(shū)面方案效果甚微，我就開(kāi)始發(fā)揮我的勤奮特長(zhǎng)，利用業(yè)余時(shí)間將我的開(kāi)發(fā)模式進(jìn)行實(shí)驗(yàn)論證，并得到了完全可行的結(jié)果。然后我寫(xiě)了一份書(shū)面報(bào)告，不僅提出問(wèn)題也解決了問(wèn)題，將我自己編的程序都放在報(bào)告中。
“Jun，你不是第一個(gè)提出這個(gè)問(wèn)題的人，也不是第一個(gè)帶來(lái)解決方案的人，但你是唯一一個(gè)對(duì)解決方案找到論證辦法的人。”我的上司這樣評(píng)價(jià)我。
別動(dòng)不動(dòng)就找老板
在做出Windows操作系統(tǒng)的新開(kāi)發(fā)模式方案，并獲得實(shí)驗(yàn)?zāi)K的測(cè)試成功之后，我非常興奮。帶著些許想一鳴驚人的念頭，我給比爾?蓋茨寫(xiě)了一封很長(zhǎng)的電子郵件。
蓋茨給我回了一封短信。他說(shuō)：“我沒(méi)有時(shí)間看你的具體的東西，我建議你和你的直接領(lǐng)導(dǎo)溝通一下。如果能證明這是一個(gè)很好的想法，我相信你的主管會(huì)很感興趣。”這是我第一次收到他的私人郵件。
坦白地說(shuō)，當(dāng)時(shí)我很有點(diǎn)心高氣傲的感覺(jué)，以至于想得到蓋茨直接的認(rèn)可。但我這樣越級(jí)報(bào)告的行為本身，從管理的角度來(lái)看，是非常錯(cuò)誤的。這種動(dòng)不動(dòng)就找最高老板，并認(rèn)為這是職場(chǎng)制勝法寶的心理，在中國(guó)不少企業(yè)的員工里并不罕見(jiàn)。
蓋茨當(dāng)時(shí)的回信其實(shí)是很有技巧的。他沒(méi)有表?yè)P(yáng)我，也沒(méi)有批評(píng)我，也沒(méi)有把信轉(zhuǎn)發(fā)給我的直接領(lǐng)導(dǎo)。他通過(guò)這種方式，教會(huì)了我正確和規(guī)范地與上級(jí)溝通的方法。所謂的規(guī)范方法，就是我應(yīng)該先和直接領(lǐng)導(dǎo)溝通，再一級(jí)級(jí)地向上匯報(bào)。
收到蓋茨的回信后，我去找了直接領(lǐng)導(dǎo)。他再去找公司的高級(jí)副總裁，對(duì)我的方案進(jìn)行確認(rèn)。幾天后，主管技術(shù)部門的高級(jí)副總裁讓我去作一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)解說(shuō)。這次演示讓我真正體會(huì)到，在公司里應(yīng)該如何去和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和交流。
在那次會(huì)議中講解我的方案時(shí)，我相當(dāng)緊張。為了說(shuō)服他們，我甚至說(shuō)了些不合適的話。我說(shuō)如果采用我的方案，Windows NT開(kāi)發(fā)部門的非英語(yǔ)版本開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)都可以裁員了，可以給公司節(jié)約很大的成本。話本身雖沒(méi)錯(cuò)，但不是我這個(gè)普通工程師在這樣的場(chǎng)合該說(shuō)的。要知道下面坐的都是各部門團(tuán)隊(duì)的老板。后來(lái)我也特別注意到，說(shuō)話一定要有分寸，我當(dāng)時(shí)的任務(wù)只要提出技術(shù)方案就可以了。
還好這些經(jīng)理們都沒(méi)有介意。我做的演示得到大家一致的認(rèn)可。于是，順理成章地，我就從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的普通工程師一躍成為了微軟總部Windows NT開(kāi)發(fā)部門的高級(jí)經(jīng)理。
從一到三：執(zhí)行力的境界
我改變的Windows開(kāi)發(fā)模式，是微軟此后也許數(shù)十年都會(huì)一直遵循的。如果我不通過(guò)這種方式，而是循規(guī)蹈矩地做一個(gè)技術(shù)人員，肯定沒(méi)有機(jī)會(huì)成功。為什么我說(shuō)唐駿的成功可以復(fù)制，而且可以加強(qiáng)性地復(fù)制？就是因?yàn)槲业姆椒ㄊ谴蠹叶伎梢詫W(xué)習(xí)的。
我的技術(shù)當(dāng)時(shí)在微軟公司是倒數(shù)第一的，我并不是因?yàn)榧夹g(shù)獲得了提拔，也不是因?yàn)閯?chuàng)意獲得了提拔。在我之前有很多人提出了建議和創(chuàng)意，但是只有我一個(gè)人去做了這件事情。這就是企業(yè)里非常強(qiáng)調(diào)的執(zhí)行力。正是由于這種執(zhí)行力，我得到公司的認(rèn)可，從而有了更大的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)我的抱負(fù)。
在微軟，我的執(zhí)行力一直很強(qiáng)。就任微軟中國(guó)總裁時(shí)，總部告訴我在中國(guó)要推行什么樣的戰(zhàn)略，我通常都會(huì)在這個(gè)戰(zhàn)略之上做出更大的東西來(lái)。我把執(zhí)行力做到了這樣的境界：
很多人講到執(zhí)行力時(shí)，是指讓你去做一你就做好一，而我是讓我做一我可以做到二做到三。這是我覺(jué)得自己在微軟最成功的地方。
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