“導(dǎo)師制”的施行，使得導(dǎo)師在研究生的培養(yǎng)中占據(jù)了主導(dǎo)地位，不僅教育機構(gòu)要求導(dǎo)師承擔(dān)應(yīng)盡之責(zé)，導(dǎo)師也自認為應(yīng)當(dāng)盡力而為，甚至全力以赴。但是，從逐漸滑坡的研究生培養(yǎng)質(zhì)量可以看出，“導(dǎo)師制”顯然正在失效。
究其根源，社會風(fēng)氣、高校制度、導(dǎo)師敬業(yè)精神、學(xué)生學(xué)習(xí)意愿等都是關(guān)鍵因素，冰凍三尺非一日之寒，但本文只從管理者錯誤認知的角度，探究導(dǎo)師對于研究生培養(yǎng)管理的失敗機理。
當(dāng)然，這種討論建立在導(dǎo)師足夠盡職盡責(zé)的基礎(chǔ)上，否則何來管理可言？
導(dǎo)師有時候會很天真，聽見學(xué)生詛咒發(fā)誓“讀研是為了提升自我，增長知識”，激動之下自然對學(xué)生抱以較高期許。
可是，言行不一致是大多數(shù)人的通?。幌聦賾?yīng)對上級、學(xué)生應(yīng)對老師時，必投其所好；學(xué)生心目中理解的科學(xué)研究和導(dǎo)師期望的學(xué)術(shù)成果往往風(fēng)馬牛不相及；諸如此類的信息扭曲和溝通障礙，哪怕導(dǎo)師捧出一顆滾燙的心，照樣換不來學(xué)生的學(xué)術(shù)熱情。
科學(xué)界對研究人員的動員手段同商業(yè)界對企業(yè)員工的激勵方式如出一轍。
胡蘿卜加大棒，或給塊糖與打手心的激勵方式，在商業(yè)世界一度通行。
員工只要完成規(guī)定的任務(wù)，即可獲得相應(yīng)酬勞，反之則遭受處罰。這種機械化的、獎懲分明的做法，更多是提高了“把事情做對”的“效率”，將其用在研究人員這類知識工作者的管理上，毫無成效。
托馬斯·達文波特認為“對知識工作者的管理是一種創(chuàng)新型的管理”。是從傳統(tǒng)的上下級的管理和監(jiān)督過渡到管理者的過程參與和控制角色中來，這更需要管理的藝術(shù)。
由于知識工作者更有頭腦、更有創(chuàng)造力、思維更活躍。
產(chǎn)出的是更加無形的學(xué)術(shù)構(gòu)想、信息和觀念，因此他們更注重“做對的事情”的“效益”，其生產(chǎn)力就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性。
例行的、常規(guī)性的、左腦式的工作，具有范圍狹窄、規(guī)則簡單及目標(biāo)明確且清晰可見等特點，若加以獎勵，能讓員工集中精神，變得專注，獲得最佳正面效果。
例如，那些僅為獲取經(jīng)濟效益、技術(shù)重復(fù)性較高的橫向課題，課題成果的質(zhì)量本來就要求不高，導(dǎo)師輔以豐厚薪金獎勵學(xué)生，往往奏效。
但是，科研工作者的研究活動，大多屬于概念式的、創(chuàng)意性的、右腦式的工作，簡單使用金錢誘因，不僅不會激發(fā)思維活力，反而給整體績效帶來負面效果，會破壞創(chuàng)造力。
學(xué)術(shù)創(chuàng)意不是自動售貨機里的商品，投錢多就出貨多，它更像單相思般的苦戀，機緣未到，給多少錢都產(chǎn)生不了真正的愛情。研究人員更期望從科學(xué)研究中獲得非物質(zhì)的心理上和社會上的滿足，并從科研工作中獲得真正的成就感。
中國傳統(tǒng)文化既強調(diào)師道尊嚴(yán)，也提倡“有事，弟子服其勞”，似乎老師振臂一呼，學(xué)生必如影相隨；導(dǎo)師點滴之恩，學(xué)生必得涌泉相報。
可時代真的不同了。現(xiàn)代“導(dǎo)師制”畢竟不是古代“師徒制”，教育產(chǎn)業(yè)化流水線上產(chǎn)出的學(xué)生和耳提面命登堂入室的徒弟，怎么可能用同樣的情感回報來苛求呢？
當(dāng)然，導(dǎo)師不能讓學(xué)生成為“無人照看的孤兒”，但導(dǎo)師若想讓學(xué)生自愿勤奮好學(xué)，唯一的辦法不是獎懲。
而是看不見的內(nèi)在驅(qū)動力--自主性（Autonomy）、掌控力（Mastery）、使命感（Purpose），即讓學(xué)生“為自己而學(xué)”的動力，讓其“信心滿滿地鉆研”的動力，讓其“懷抱使命感”的動力。
“使自己的工作卓有成效”是每一個知識工作者的責(zé)任和義務(wù)。導(dǎo)師之于學(xué)生的權(quán)力，其實是一種能力，能夠影響學(xué)生以達到導(dǎo)師預(yù)設(shè)的目的。
要實現(xiàn)這一權(quán)力，威逼和利誘都難以奏效，只能通過導(dǎo)師的軟實力讓學(xué)生心甘情愿地努力達成導(dǎo)師想要的結(jié)果。而導(dǎo)師的軟實力，由其學(xué)識、品格、教養(yǎng)、責(zé)任感等綜合塑造。
管理知識工作者時，需要從內(nèi)在動機的激勵出發(fā)，期望依靠外在動機的激勵獲得高績效，無異于緣木求魚。按照德魯克的說法：“我們無法對知識工作者進行嚴(yán)密和細致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。
知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益?！笨梢姡瑢W(xué)生能否產(chǎn)生高質(zhì)量的學(xué)術(shù)成果，關(guān)鍵在于內(nèi)在驅(qū)動力的有無。
人都是根據(jù)自我設(shè)定的目標(biāo)和要求成長起來的。立志在科研路上大展宏圖的學(xué)生，“不能由別人來激勵，而只能由自己來激勵；不能由別人來指揮，而只能由自己來指揮；尤其是不能由別人來監(jiān)督，而只能自行保證自定的標(biāo)準(zhǔn)、成績、目標(biāo)。
只有在對自己的工作負責(zé)時，才能成為具有生產(chǎn)性的高效人士?！碑?dāng)學(xué)生對自己高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求時，成為學(xué)術(shù)達人的概率是極高的，而且為此所耗費的時間與精力反而會比那些渾渾噩噩虛度時日的“沒出息者”更少。
真正讓“導(dǎo)師制”大放光彩，這取決于兩個因素：一是學(xué)生有真正向?qū)W并不畏艱難之意愿和努力；二是導(dǎo)師真要懂得因材施教，二者缺一不可。
也正是因為條件的滿足如此苛刻，恰恰印證了好學(xué)生漸少的客觀現(xiàn)實。
因此，如果導(dǎo)師無法真正激發(fā)學(xué)生的內(nèi)驅(qū)力，或者基于錯誤認知施行不正確的激勵機制，最終都不能獲得理想的科研績效。
如果上述兩個方面的問題都得不到解決，導(dǎo)師，您還真是沒用！
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