眾所周知，企業(yè)認(rèn)為人本身就是一種資源，他的忠誠度、技能、思維方式、歸屬感、對工作的熱愛等等，這些能產(chǎn)生價(jià)值的因素都是可以去管理及開發(fā)的。所以，現(xiàn)代企業(yè)把人力資源相關(guān)的管理活動切碎，深入挖掘其中的每個(gè)基礎(chǔ)動作，并把這些動作分解化、技術(shù)化、量化管理，并深入挖掘其中的前后因果關(guān)系，使之成為一個(gè)獨(dú)特的，具有很深的技術(shù)壁壘的管理體系。
一句話，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)基礎(chǔ)。
企業(yè)常說，管理無外乎人，企業(yè)里的一切就是人。這個(gè)說法偏頗但有道理，摩托摩拉甚至有句名言——企業(yè)管理就是人力資源管理。這種企業(yè)是懂行的，用大量的錢和資源，時(shí)間探索管理，所以這樣的話，是有他的道理的。
當(dāng)下已經(jīng)把人力資源這個(gè)概念切得非?，嵥榉彪s，所以從一般普遍意義上去理解咨詢公司、專業(yè)機(jī)構(gòu)或大企業(yè)的人力資源經(jīng)理們所謂的人力資源管理時(shí)，有一個(gè)很深的壁壘，云山霧罩的。
一、人力資源概念解讀
一般我們認(rèn)為選人力資源管理，無外乎選用育留，再加上一個(gè)關(guān)系。
選：就是招聘和甄別。
育：就是把這個(gè)人招聘進(jìn)來以后，培育、訓(xùn)練、發(fā)展。
用：就把他放到合適的崗位上，給他配上足夠的合適他的要求，然后對他進(jìn)行績效管理，薪酬發(fā)放。
留：經(jīng)過這么一番加工以后，這個(gè)人身上就有較厚的人力資本，公司在他身上就花了錢的，那么最終我們要把他留住。
關(guān)系：最后會打造一個(gè)人際關(guān)系，人際關(guān)系的最高境界就是企業(yè)文化，較低境界就是通過非正式組織、協(xié)會、興趣小組，把他們籠絡(luò)在一起。當(dāng)然即使我們不把他們納入到這種關(guān)系里面的話，民間的非正式組織也會把他們籠絡(luò)在一起。
只要有人的地方，就會形成非正式組織，公司里面一般比較刺兒頭的人，一般私下里就會有一幫崇拜者，這是黑社會的基礎(chǔ)模型。但凡跟公司管理者意見不一致的，在民間就會有很高的聲望，這事實(shí)上是人們的一種情緒宣泄，自然而然形成。某人說得好，但凡是思想領(lǐng)域陣地，我們不去占領(lǐng)，資本主義就會去占領(lǐng)。
所以既然人們之間就會形成一種非正式關(guān)系，所以組織化地去把這種非正式關(guān)系拔高到、提高到企業(yè)文化的高度，更有利于當(dāng)局者，所以就構(gòu)成了人力資源管理的5件事。
當(dāng)然關(guān)于人力資源管理還有一個(gè)更庸常的說法，就是人力資源管理是3P，3P呢，無外乎就把以P字打頭的三件事，組織責(zé)任體系、薪酬、績效放在一起。
組織責(zé)任體系，包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，部門責(zé)權(quán)設(shè)置、定崗定編、崗位設(shè)計(jì)。再加上薪酬、績效，構(gòu)成所謂的3P。
二、人力資源管理體系構(gòu)建第一步：人力資源戰(zhàn)略
人力資源管理體系構(gòu)建首先要有人力資源戰(zhàn)略：一個(gè)企業(yè)，就是有了戰(zhàn)略以后，必須考慮兩個(gè)事：
1、怎樣用一個(gè)人力資源（知識結(jié)構(gòu)，能力結(jié)構(gòu)）來支撐這個(gè)戰(zhàn)略,。
2、如何吸引、獲得、使用，以及留住這些人。
吸引人的手法很多，像很多公司用高薪酬，用企業(yè)文化，用競爭性的職業(yè)待遇，或者是有趣的職業(yè)環(huán)境來吸引人。像國企，孩子入托，還有食堂，都會在這里解決掉，所以給他的吸引力是穩(wěn)定、可靠。還有一些企業(yè)會有競爭性的機(jī)會，如果你不行，會把你淘汰掉，但是如果你行，會發(fā)展得很好，這是吸引人的戰(zhàn)略。
吸引人的戰(zhàn)略，一般借由雇主品牌來打造。一個(gè)企業(yè)建立了非常好的雇主品牌的話，非常有利于他吸引人。日本大企業(yè)每年都要評比，是否具備吸引力，像東京大學(xué)、帝國大學(xué)、早稻田大學(xué)等等這種日本常青藤大學(xué)是畢業(yè)生的首選。
像美國的一線公司，在吸引學(xué)生上面是不遺余力的，Oracle有個(gè)著名的笑話，Oracle每見到一個(gè)同學(xué)就會問，你是你們班上最驕傲的嗎，如果不是，就把那個(gè)人的地址和聯(lián)絡(luò)方式告訴我們，我們要找到那個(gè)最驕傲的人，而不是你。
Oracle的策略是，在所有的軟件領(lǐng)域的細(xì)分領(lǐng)域里面，并購細(xì)分領(lǐng)域里的王者，從而形成一個(gè)王者集群，從而使Oracle形成一個(gè)最高發(fā)展速度，但這種狂野的發(fā)展需要一群有爆發(fā)力的人才的支撐，所以O(shè)racle通過找到這種最有爆發(fā)力的一幫人，呈現(xiàn)了陡峭的發(fā)展曲線。
我們怎么獲得他們，很多人在關(guān)于招聘通道，甄別方法，最后展現(xiàn)這個(gè)人的職業(yè)前景等方面，形成了一個(gè)非常大的浩瀚的工程，從而有合適的通道把他接入到，他會投遞簡歷給我們，或者我們會主動找到他的簡歷，我們用獵頭加招聘。還有如何展現(xiàn)他的職業(yè)通道，最后使他能夠下決心到我們這兒來，包括有很多公司建立了所謂的同學(xué)會，就是從我們這兒走掉的員工，然后把他們連接在一起，讓他們定期回來，他們既會介紹生意回來，一旦他們職業(yè)干厭了以后，回頭回來，包括他們也會介紹朋友過來，這是獲得戰(zhàn)略。
如何使用他們，常見的是是把B類的放到A類崗位上，拼命挖掘他的極限，中國人把它叫壓擔(dān)子。還有人崗適配，追求人的能力和崗位一致，精確配置。
最后我們要留住他們，中國民間把留人的要素通俗化，叫感情留人、事業(yè)留人、待遇留人、文化留人。
關(guān)于如何吸引人、如何獲得人、如何使用人、如何留住人的戰(zhàn)略，我們把它叫人力資源戰(zhàn)略，它是匹配于我們公司戰(zhàn)略的。
如果準(zhǔn)備狼性化發(fā)展，尤其是十倍速企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，那么如何快速地吸引人，準(zhǔn)確地大批量地獲得人，有效地使用人開發(fā)人，到最后留住人已經(jīng)不是關(guān)鍵了，因?yàn)槲枧_足夠大，所以留住便不是焦點(diǎn)問題。
反過來說，只有前面的工作做得不好的公司，才會在留住人上面會花工夫，所以老邁型的成長乏力的公司留住很重要，新銳公司，高速度成長的公司如何吸引人，非常重要。
像天津順馳地產(chǎn)，在最高峰時(shí)期有4000人，但實(shí)際上頂多是2000人就夠了，老總孫宏斌說順馳必須做到一個(gè)崗位上同時(shí)有兩三個(gè)人，走了一個(gè)人還有一個(gè)人，走了一個(gè)人還有另外一個(gè)人，因?yàn)樗麄兂砷L太快了，他這點(diǎn)就備一兩個(gè)人。
發(fā)展越超正常速度的企業(yè)，越對人力資源戰(zhàn)略特別依賴。
體量大，發(fā)展速度快，獲得資源多，呈現(xiàn)超常規(guī)成長的企業(yè)非常需要顧問公司服務(wù)，一般5%、10%的成長完全不要顧問公司，自己就可以搞定，但30%、50%的成長自己就搞不定了。
現(xiàn)在有些公司在吸引上怎么進(jìn)行，他們把平常所有投了簡歷沒錄取的人，數(shù)據(jù)庫整理出來，定期向其發(fā)電子刊物，讓他們對企業(yè)的文化極度地崇拜和熟悉，以至于厲害到什么程度，就是可以下個(gè)星期需要他到位，可以叫他這周先過來辦報(bào)到，先把事情張羅起來，然后需要向原單位賠償什么公司派律師去幫他搞定。
海量吸引、迅速甄別、迅速上崗、迅速適應(yīng)公司文化，準(zhǔn)確評價(jià)和激勵(lì)，已經(jīng)成為很多企業(yè)的人力資源管理常態(tài)了。
正常的按照慢慢的篩選簡歷，找來談啊，甄別啊，按部就班的做，已經(jīng)不值得請咨詢公司來做，只有高速發(fā)展企業(yè)中的人力資源管理是個(gè)并行工程，結(jié)構(gòu)化指揮，海量運(yùn)作，才需要咨詢公司來做。
三、人力資源體系構(gòu)建第二步：組織設(shè)計(jì)
組織設(shè)計(jì)：
1，直線職能制，母公司下面行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、銷售部、采購部，然后下面有工廠。工廠里面就是廠長，車間主任和工業(yè)會計(jì)。
2，總分公司或母子公司制。
3，事業(yè)部制。
4，子集團(tuán)制。
5，最復(fù)雜的是矩陣式架構(gòu)，母公司下面有行政部、財(cái)務(wù)部、人力資源部等，母公司的功能是偏管理的。各地有負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的子公司，子公司的功能是偏業(yè)務(wù)的，管理線和業(yè)務(wù)線在經(jīng)營單元匯合，通過遠(yuǎn)程匯合發(fā)生作用，驅(qū)動經(jīng)營單元正常運(yùn)行。
在單體公司里面，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)變得異常簡單，常見的就是所謂的八部一室或六大中心。
也許大家會覺得很奇怪，兩個(gè)企業(yè)完全不同，為什么會采用幾乎相似的組織結(jié)構(gòu)呢，這就說到問題的根本，因?yàn)閱T工在公司工作，基本上公司會把他們撮成標(biāo)準(zhǔn)件。
第一， 他們和上下游崗位好配合
第二，任何公司，都不可能所有的人都是他自己培育的，他一定會接受一些社會上的人才，如果他部門，崗位設(shè)置完全和社會上不同，那么他就不能用使用通用件，每一個(gè)人才要自己加工。
第三，反過來說，這個(gè)人才的社會上怎么在管這類人才，怎么設(shè)計(jì)這類人才的薪酬，怎么培訓(xùn)這類人才，這種實(shí)踐和知識的共同進(jìn)步，他完全沒法共享，他只能每一個(gè)人個(gè)性化打磨，就沒法體現(xiàn)社會化大分工，大生產(chǎn)的優(yōu)勢。
所以，雖然所從事的產(chǎn)品或服務(wù)各自不同，但是都會傾向于把他們整成一個(gè)社會化的標(biāo)準(zhǔn)部門，標(biāo)準(zhǔn)崗位。
請注意，很多企業(yè)的部門，崗位設(shè)置雖然一樣，但實(shí)際上運(yùn)作會完全不同，比如說有些企業(yè)，辦公室主任比較受寵，所以他就會呈高半級，帶著其他部門在運(yùn)作。還有一些公司，管理部比較受寵，所有很多工作是管理部在牽頭。還有一些公司，其他的工作都是副總?cè)?，唯?dú)財(cái)務(wù)由大老板直接匯報(bào)。
所以部門設(shè)計(jì)雖然為了獲得標(biāo)準(zhǔn)化人才和接收社會共同進(jìn)步的管理知識和制度，標(biāo)準(zhǔn)化了，但其實(shí)實(shí)際運(yùn)作會完全不一樣，再說得深入一點(diǎn)，每個(gè)部門與部門之間的銜接流程，更是千差萬別。
所以從來不看重部門里面是怎么設(shè)計(jì)的，只看重部門里面怎樣的流程流進(jìn)來，怎么樣的流程流出去，以及這個(gè)部門里面有哪些流程。
怎么看待一個(gè)企業(yè)的多個(gè)部門之間的職責(zé)劃分呢，企業(yè)的整個(gè)職責(zé)就相當(dāng)于一個(gè)香腸，然后哪一段切給哪個(gè)部門，可以從效率、流程、人員配置等多個(gè)方面來考量。無論如何，最起碼要有一個(gè)公共認(rèn)知，所有的部門的職責(zé)拼起來，要大于等于整個(gè)企業(yè)的功能，因?yàn)闉榱朔乐垢鱾€(gè)部門之間出現(xiàn)空白交叉地帶，多少有意做一些職責(zé)牽扯、相互覆蓋、職務(wù)制衡。
一句話，組織設(shè)計(jì)把你一生的經(jīng)驗(yàn)和智慧放進(jìn)去還不夠，如果真的愿意做一個(gè)模塊專家的話，光是科學(xué)地設(shè)計(jì)部門，搭幾個(gè)部門，部門與部門之間的流程是怎么樣的，接口是怎么樣的，這個(gè)工作就夠你喝一壺的了。
好了，組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)設(shè)計(jì)工作做完以后，再往下，做一個(gè)更頭痛的工作，就是定崗定編。
首先是定崗，就是通常的所謂崗位設(shè)計(jì)：
主要工作：
平常這個(gè)崗位做哪些基本工作? 為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo)，這個(gè)崗位需要做哪些工作? 在各個(gè)具體工作之間如何分配時(shí)間
需要利用什么資源和工具：
為了達(dá)到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源? 系統(tǒng)、報(bào)告、文件、要求、其他。
能力要求:
做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件? 知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗(yàn)等。
業(yè)績考核：
該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指?biāo)是什么?
匯報(bào)關(guān)系：
該工作向誰匯報(bào)？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？
工作量：
這個(gè)崗位需要處理多大的工作量?
然后來定編：
一般原理是，首先去看這個(gè)部門里到底應(yīng)該有多少項(xiàng)工作，然后找出每項(xiàng)工作需要哪些技能，哪些工作可以按對技能，素質(zhì)的近似要求合并同類項(xiàng)，合并下來以后，這些工作需要幾個(gè)人來承擔(dān)。
還有要思考，工作做不完是不是要增設(shè)崗位，工作量不滿是不是要兼職或合并崗位。
要核心掌握定崗定編的兩條原則，民企不加崗位，不加部門。國企不減崗位，不減部門。
四、人力資源管理體系構(gòu)建第三步：工作分析
工作分析干些什么事呢？就是看這個(gè)崗位他在干些什么，工作重不重，負(fù)荷他能不能承擔(dān)，壓力大不大。
一個(gè)組織的建立最終會導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來承擔(dān)。
工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過對工作內(nèi)容與工作責(zé)任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項(xiàng)工作的任務(wù)、性質(zhì)和相對價(jià)值，以及哪些類型的人適合從事這一工作。
工作分析的過程主要調(diào)研完成工作的要求、周期和范圍，并著眼于工作本身的特點(diǎn)，而不是工作者的狀況。主要分析：
A 工作人員做何事（WHAT） B 如何做（HOW）
工作分析的直接結(jié)果是職位說明書
工作分析主要內(nèi)容
該職位的基本資料：
包括職位名稱、職等職級、直接上級職位、直接下級職位
該職位的本職工作：
用一句話說明該職位工作的最終目的，20字以內(nèi)。
該職位的直接工作責(zé)任：
按照主次列出該職位各項(xiàng)直接責(zé)任、頻率、重要程度，所占總業(yè)務(wù)量的比率。
直接責(zé)任是指不管級別多高，都要自己親自完成的工作。
最基層的工作人員也應(yīng)該列出10條左右。
就企業(yè)而言，工作分析是以后考核績效，定薪酬，包括縮減崗位、括進(jìn)行崗位合并、去拆除部門等等很多工作的關(guān)鍵，包括調(diào)整，加高考核指標(biāo)。所以工作分析就變得重要得不能再重要。
當(dāng)然和工作分析同步進(jìn)行的，就是經(jīng)常進(jìn)行的人崗匹配，這個(gè)人行不行，這個(gè)崗位適不適合該人，怎么調(diào)整。
五、人力資源管理體系構(gòu)建第四步：崗位評價(jià)
崗位評價(jià)，就解決一個(gè)什么問題呢，一個(gè)企業(yè)里，到底是門衛(wèi)厲害一點(diǎn)，還是財(cái)務(wù)厲害一點(diǎn)，還是營銷人員厲害一點(diǎn)。就永遠(yuǎn)不知道誰的貢獻(xiàn)更大。
崗位評價(jià)，也稱為職務(wù)評價(jià)或者工作評價(jià)，是指采用一定的方法對企業(yè)中各種崗位的相對價(jià)值作出評定依據(jù)，并以此作為薪酬分配的重要依據(jù)；是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所設(shè)崗位需承擔(dān)的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、難易程度，所需資格條件等進(jìn)行評價(jià)。崗位評價(jià)的實(shí)質(zhì)是將工作崗位的勞動價(jià)值、崗位承擔(dān)者的貢獻(xiàn)與工資報(bào)酬有機(jī)結(jié)合起來，通過對崗位勞動價(jià)值的量化比較，確定企業(yè)工資等級結(jié)構(gòu)的過程。
崗位評價(jià)是評定工作的相對價(jià)值，確定崗位等級，以確定工資收入等級的依據(jù)。因此，崗位評價(jià)是工作分析的邏輯結(jié)果。工作分析主要是包括了“工作描述”和“工作規(guī)范”兩個(gè)方面的內(nèi)容，而“崗位評價(jià)”是在前面兩個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，其根本目的是為提供確定薪酬結(jié)構(gòu)、等級，實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平性提供依據(jù)。
六、人力資源管理體系構(gòu)建第五步：薪酬體系設(shè)計(jì)
薪酬體系設(shè)計(jì)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮各項(xiàng)因素，并及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正和調(diào)整，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓(xùn)和績效評價(jià)等。
薪酬體系過程：
1、薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內(nèi)公平問題，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有實(shí)事求是的薪酬調(diào)查，才能使薪酬設(shè)計(jì)做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵(lì)的根本問題，做到薪酬個(gè)性化和有針對性的設(shè)計(jì)。通常薪酬調(diào)查需要考慮以下三個(gè)方面：
1）企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過科學(xué)的問卷設(shè)計(jì)，從薪酬水平的三個(gè)公正（內(nèi)部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。
2）進(jìn)行薪酬水平調(diào)查。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等信息。
3）薪酬影響因素調(diào)查。綜合考慮薪酬的外部影響因素，如國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素，如：盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度。
2、確定薪酬原則和策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等。
3、職位分析
職位分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作。基本步驟包括：結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系；然后進(jìn)行崗位職責(zé)調(diào)查分析；最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。
4、崗位評價(jià)
崗位評價(jià)重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價(jià)以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點(diǎn)，采用不同的方法來進(jìn)行。
5、薪酬類別的確定
根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制，管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。
6、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會形成不同的薪酬構(gòu)成。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時(shí)，往往綜合考慮以下幾個(gè)方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。
七、人力資源管理體系構(gòu)建第六步：績效管理體系設(shè)計(jì)
這項(xiàng)工作核心是四個(gè)步驟：
第一步，要確定一個(gè)崗位的績效指標(biāo)和目標(biāo)。指標(biāo)往往來自于對一個(gè)崗位產(chǎn)生價(jià)值的關(guān)鍵動作，行為的評價(jià)和度量。
過去打字員怎么考不知道，后來找著打字員就兩個(gè)KPI，一個(gè)是錄入速度，另外是出錯(cuò)率。一下子就把打字員的績效管到靈魂深處了。
其實(shí)很多崗位都有牛鼻子，只考這一項(xiàng)你就跑不了的這種工作，把它找著以后，以后你就別想跑了，就把你圈在圈圈里面，從而使你萬變不離其宗。
形成績效指標(biāo)是個(gè)上下互動的過程
很多企業(yè)形成了KPI辭典，一個(gè)崗位，一般可以從哪幾個(gè)方面來抓住他的牛鼻子，今年選取哪幾項(xiàng)，明年選取哪幾項(xiàng)，甚至有很多公司KPI每個(gè)季度調(diào)整幾項(xiàng)，西方在管理過程里面，充分地應(yīng)用了像知識管理典籍化，形成一個(gè)龐大的積累。
后來有了平衡積分卡，它認(rèn)為一個(gè)企業(yè)最終要獲取財(cái)務(wù)成功，而獲取財(cái)務(wù)成功，首先要外部客戶滿意，外部客戶滿意來自于內(nèi)部客戶滿意，換言之你們公司每天要進(jìn)行無數(shù)次的內(nèi)部交易，這個(gè)內(nèi)部交易首先每次都是增值的，而進(jìn)一步他們認(rèn)為，如果要內(nèi)部客戶滿意，首先公司內(nèi)部要不斷進(jìn)行流程優(yōu)化，制度優(yōu)化，而流程優(yōu)化和制度優(yōu)化的來源，又來源于公司內(nèi)部持續(xù)的學(xué)習(xí)和發(fā)展，他就形成了顛撲不破的，其實(shí)就是繞彎彎的一個(gè)邏輯。
指標(biāo)是尺子，目標(biāo)是尺子上的刻度就好，選取指標(biāo)，首先就是一次理念的革命，管理的革命。而針對指標(biāo)選取目標(biāo)，再次地革命，把壓力傳遞下去
第二步，簽訂績效合約，針對每個(gè)人形成一套度量他的業(yè)績的指標(biāo)，指標(biāo)還配上相應(yīng)的權(quán)重，同時(shí)指標(biāo)還配上目標(biāo)值。這個(gè)績效合約做下來，耗費(fèi)是很大的。
為了節(jié)約力量，很多公司高管層用平衡積分卡，中層就簡約一點(diǎn)用KPI，基層員工用量表。土洋結(jié)合，效果也可以。
第三步，就進(jìn)行績效的評價(jià)。
績效評價(jià)，前面不是已經(jīng)有了績效合約了，根據(jù)設(shè)定的，原先的指標(biāo)，和他實(shí)際達(dá)成的情況，來尋找二者之間的差距，無論是超過了，會不會達(dá)成，然后尋找里面的原因，最后對他的行為做出一個(gè)評判，他是否達(dá)到了要求，給他多少分。
第四步，就結(jié)合評價(jià)的結(jié)果的應(yīng)用，對你進(jìn)行升遷、調(diào)級、調(diào)職，或者降職等等，包括是否要給你進(jìn)行其他培訓(xùn)等等。
八、延伸探討：關(guān)于人力資源管理系統(tǒng)的題外話
中國關(guān)于人的認(rèn)知，就是一部牧人史，一部御人史，以儒教為核心的，適應(yīng)當(dāng)代社會，使之倫理化，使之規(guī)范化，所以這是儒教的核心，是社會倫理化，禮樂，用禮去規(guī)范人，用樂去愉悅?cè)?，提高人的精神品位，他就不會犯罪?/div>
應(yīng)該向西方的人力資源管理體系及其背后的所謂方式進(jìn)行學(xué)習(xí)
第一，學(xué)習(xí)，用元素論的手法，把一個(gè)大東西切碎了研究，但又沒有失去系統(tǒng)性的思考手法。
第二個(gè)，把由用經(jīng)驗(yàn)來操作的很多工作，把它知識管理化，把個(gè)人個(gè)性化的知識，把它典籍化、圖譜化。
所以特別學(xué)習(xí)和把握他們這種，把以前依賴于人的能力，依賴于人的判斷，依賴于人的不可被剝離的知識和技能所做的工作，努力地把它剝離化的這么一個(gè)過程，這實(shí)在是非常了不起的一個(gè)思路，就是努力地把這種工作，把它制度化，傻瓜化，技術(shù)化，乃至于軟件化，這是事實(shí)上東方這種文化，打死的走不過去的一步，這是要特別學(xué)習(xí)和研究的。
第三，也要特別學(xué)習(xí)和研究，怎么能把就把人力資源體系這么多個(gè)性化、復(fù)雜化的操作，把它一步一步認(rèn)真地切碎以后，每一步形成若干管理工具，管理措施，從而使得這個(gè)工作可以邏輯化、工業(yè)化地進(jìn)行，不管哪個(gè)公司的薪酬或績效，或招聘，都可以按這個(gè)公共知識來進(jìn)行，這個(gè)太了不起了。
換言之，每個(gè)公司在人力資源管理或招聘管理上所獲得的創(chuàng)新，都可以為其他公司所用。美國有一個(gè)著名的美國國家質(zhì)量獎，企業(yè)一旦獲得以后，這一年里面，要向所有來參觀的人開放，必須免費(fèi)地、無償?shù)亍崆榈亟哟麄?，讓他們學(xué)習(xí)你們公司的除了商業(yè)機(jī)密以外的精華。美國的這個(gè)社會開放性，國家強(qiáng)制開放性，比我們國企之間的相互學(xué)習(xí)還更開放，但凡獲得該獎以后，國家的一些補(bǔ)貼，免稅，很多政策就會來，促使這些企業(yè)之間相互學(xué)習(xí)，相互交流。
第四，特別要學(xué)習(xí)的是壁壘化，每一個(gè)步驟里面充滿了若干工具，具像的工具，分析方法，還有一些特有名詞，特有概念的堆積以后，才能把它壁壘化。
有一次愛因斯坦碰到弗洛伊德，愛因斯坦向弗洛伊德祝賀，說博士的作品太牛了，人人都讀得懂，弗洛伊德說，這有什么，連廚娘才可以對我的研究成果加以評判，而你愛因斯坦才是真正的牛，據(jù)說全球懂相對論的不超過3個(gè)人，包括你在內(nèi)，但是你卻如此有名。
第五，理論上不可能人人都從事人力資源工作，比如人力資源工作這種人，記憶要好，心態(tài)解讀識別能力要好，看人要準(zhǔn)等等隱性技能，但最后被西方把它拆解成高模塊化，高技術(shù)化，高工具化，使得一個(gè)熱愛工作，一心向上的人就能搞定的工作。
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