常常有很多的創(chuàng)始人和我這樣抱怨說，“婷姐，我的公司規(guī)模擴大了，但是各部門之間協(xié)調(diào)卻出現(xiàn)了問題，銷售端說產(chǎn)品不行，產(chǎn)品端說技術(shù)跟不上，技術(shù)端又說需求沒說清楚?！边@怎么破呢？其實，這很正常，你的組織擴大了，說明你的經(jīng)營做的很好。但是，可能你的管理的搭建，沒有跟上組織的擴大和發(fā)展。
華為也是在經(jīng)歷了慘痛教訓之后，才摸索出了一套讓組織分工明確，目標一致，并且能靈活運轉(zhuǎn)的方法。至今，這套方法都在被很多企業(yè)學習和應(yīng)用。今天，我就來分享這個案例。
以下，enjoy~
一箭易斷，十箭難折。
道理雖然動聽，卻不是處處如此。
很多公司，規(guī)模擴大了，分工明確了，但是各部門協(xié)調(diào)卻出現(xiàn)了問題，做銷售的不懂產(chǎn)品，做產(chǎn)品的不懂技術(shù)，做技術(shù)的又不懂前臺業(yè)務(wù)，部門間各自為政，業(yè)務(wù)也很難靈活應(yīng)變。
有一個經(jīng)典的定律可以解釋，叫做“華盛頓合作定律”。是指“一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人永無成事之日。”
那怎么解決這個問題呢？我們組織的設(shè)計就很重要了。說起組織的設(shè)計，科層制，是一個永遠也繞不開的話題。
什么叫科層制呢？科層制這個概念，它最早是由德國社會學家馬克斯·韋伯提出的。他指的是組織的權(quán)利，根據(jù)職能和職位進行分工和分層。
縱向上，遵循等級制度原則，下級受上級的管理監(jiān)督，橫向上，員工每個人各司其職。
整個組織就像一臺“德國制造”的精密機器，有效運轉(zhuǎn)起來。
在工業(yè)時代，科層制幾乎就是組織的同義詞，它是能提高我們的工作效率的。
但是，今天我們已經(jīng)步入到信息化和數(shù)字化的時代。科層制，顯然會有一些不太適應(yīng)的地方。
在科層制的管理下，我們的組織其實是一臺比較機械的機器，很多時候是很難靈活運轉(zhuǎn)的，很難及時地調(diào)配組織交付，及時響應(yīng)客戶要求等等。
為了解決這個普遍的問題，有一家優(yōu)秀的公司，花了整整十年的時間，不斷地去探索、試錯和積累經(jīng)驗。最終，形成了一套非常有效的方法。并且，這個方法，還被很多企業(yè)學習和應(yīng)用。
這家公司，就是華為，這個方法就叫“鐵三角”。
今天，我就給大家講一講，鐵三角是如何沖破科層制的弊端，給我們創(chuàng)造效率，讓我們的組織變得更加健康的。
1.從“單挑”到“團戰(zhàn)”，指令性調(diào)配人才
任正非有句名言，“讓聽得見炮火的人，去呼喚炮火?！毖韵轮饩褪?，讓離客戶最近的人去做決策。
但是，如果僅僅一個人離客戶最近，一個人去做決策，顯然是遠遠不夠的。
其實，這背后有一個故事。
2006年，華為經(jīng)歷過一次慘痛的教訓。華為蘇丹的代表處，在一次投標當中失利了。
當時，華為的競爭對手，采用的是太陽能和小油機電來共同發(fā)電的“光油站點”，而華為采用的是大油機電。
結(jié)果是，競爭對手的運營效率更高，客戶當然會采納一個相對低成本和高效率的方案。華為顯然就失利了。
其實，這次失利非常遺憾。因為，客戶在和華為的同事溝通的時候，已經(jīng)說過這個要求了。但是，沒有很好的傳達到產(chǎn)品設(shè)計和交付的團隊。這是一次信息溝通的失利和遺漏。
為什么會遺漏呢？因為客戶經(jīng)理一個人單獨和客戶溝通，再和產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理溝通。這樣容易遺漏信息，還形成了一個尷尬的局面，就是客戶線不懂交付，交付線不懂產(chǎn)品，產(chǎn)品線又只關(guān)注報價。
最后，每個人只關(guān)注自己那一畝三分地，出現(xiàn)很多不專業(yè)的情況，解決方案不能很好的滿足客戶需求。最終，訂單就流失了。
之后，華為立即吸取了教訓，組成了三人小組，就是客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和交付經(jīng)理三個人要擰成一股繩，也就是華為鐵三角團隊。
那這么多鐵三角團隊成員，上哪里找呢？華為的解決問題辦法，就是指令性調(diào)配人才，從不同的崗位按需調(diào)配到這個鐵三角小組當中。
這三個人，從此以后，就形成一個非常緊密的作戰(zhàn)小組，他們一起去見客戶，一起去做產(chǎn)品，一起去談交付，一起工作，甚至要一起生活。形成了一個非常嚴格的綁定關(guān)系。
現(xiàn)在，精銳的作戰(zhàn)小組已經(jīng)有了，接下來我們要聊一聊，形成小組之后我們?nèi)绾螞Q策。
2. 從“集權(quán)”到“分權(quán)”，把握授權(quán)可控度
回到蘇丹代表處失利的案例，我們深挖一下失利的原因是什么？
其實我們在一線的這位同事，他離客戶很近，但是他沒有決策權(quán)，而決策的同事又不在客戶身邊，所以會形成一個時間差。當機會來臨的時候，我們無法在現(xiàn)場決策。
對此，華為痛定思痛，決定把這個決策權(quán)下放到一線，也就是我開篇說的任老爺子的名言，“讓聽得見炮火的人，呼喚炮火”。
但是，如果我們手上有了權(quán)力，萬一決策失利了怎么辦？萬一我們放權(quán)過度怎么辦？
這就需要對權(quán)力加以約束了。
華為非常重視授權(quán)的可控性，任正非還有一條名言是這樣說的，“授權(quán)而不徹底放權(quán)，對權(quán)力加以監(jiān)督和干涉?！?/p>
在這里，婷姐告訴你，華為授權(quán)的三個原則，希望對你有所啟發(fā)。
第一個原則叫帶責授權(quán)。一個員工一旦獲得了一項權(quán)利，他就相應(yīng)獲得了一項責任，也是自動獲得的。所以，這位員工一定要對自己的責任負責。這就避免了濫用職權(quán)的問題。
第二個原則叫單項授權(quán)。就是把權(quán)利限定在特定的一個項目，特定的一個活動，特定的人身上。一旦這個項目結(jié)束了，這個權(quán)利也就被撤銷了。這就保證了我們決策人和項目之間關(guān)系的靈活性。
第三原則叫條件授權(quán)。我們只在特定的條件下給這個人授予一定權(quán)利。比如說，我們這次蘇丹代表處失利了，需要有人去善后。那么，這有一個善后小組，我暫時給這個善后小組的領(lǐng)頭人一個授權(quán)，等他處理完這件事情，那他的權(quán)利也隨之結(jié)束。
其實，不光是華為，我們身邊也有一些優(yōu)秀的企業(yè)案例，讓我們看到了充分授權(quán)給一線員工的一個好處。比如，在海底撈，我們吃火鍋的時候，會有笑容可掬的服務(wù)員來為你服務(wù)，他不光是態(tài)度好，其實他是有一定權(quán)限的。比如說，送你一道菜，或者給你這一頓免單了等等。
這是因為海底撈給予他了一定的授權(quán)，他才能從真正意義上更好地為顧客服務(wù)，讓顧客通過他喜歡這個公司，喜歡這個品牌。
好了，我們的精英部隊已經(jīng)組建好了，決策權(quán)限也已經(jīng)前置設(shè)定好了。但是，我們組建小組的目標是打勝仗，是要打贏一場戰(zhàn)爭。
接下來，我就要講一講，這個小組是如何聚焦銷售目標，并且贏得一個客戶的。
3.從“響應(yīng)”到“出擊”，協(xié)同專業(yè)性技能
任正非認為， “鐵三角，并不是一個三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它們的目的只有一個，就是滿足客戶需求，成就客戶的理想。”
那么，鐵三角團隊是如何做到的呢？
我們知道，所有打仗的人，一定是不打無準備之仗的。
華為鐵三角他們要先在一起研究客戶，充分地研究客戶的業(yè)務(wù)。研究出這個鏈條上，每一個客戶關(guān)鍵人的決策范圍，他們的職責，梳理客戶的公司組織結(jié)構(gòu)圖，并且熟悉整個客戶公司的運作流程。
只有你充分地了解對方，才能“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。
鐵三角在面對客戶的時候，要做到主動地出擊，而不是被動地響應(yīng)。
所以，在做組織設(shè)計的時候，我們要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)，以及客戶的需求去思考，我們到底面對的是什么樣的客戶？客戶的真實需求是什么？結(jié)合他的需求，我們要搭建什么樣的組織和團隊去應(yīng)對？
最后，也要提醒一下大家，在一個比較大的組織當中，科層制還是一個基礎(chǔ)的，因為它能夠?qū)訉用鞔_分工，根據(jù)不同的職權(quán)范圍，把大家的崗位安排得更加科學。這個鐵三角的小組織，更多的是一個靈活應(yīng)變的方式。
最后，總結(jié)一下，華為在打造“鐵三角”上，有以下三個要點：
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