納爾森（香港）商業(yè)管理有限公司 張青山
2010年以來(lái)，西安的便利店發(fā)展好像進(jìn)入了春天，不僅有外地來(lái)的金虎、唐久、9577，本地也嘩啦啦冒出來(lái)“每一天”、“有木有”等便利店品牌，加上原來(lái)的松林、西果等等，乍看之下，很是熱鬧。一夜之間，大街小巷星羅棋布的出現(xiàn)了一些裝修整潔，充滿著現(xiàn)代氣息的小店——這是海星便利店關(guān)門以后最熱鬧的局面了。
熱鬧背后的問(wèn)題
近來(lái)我走訪了其中幾家便利店，發(fā)現(xiàn)熱鬧的背后，還是有很多的問(wèn)題。
1.毫無(wú)特色可言。
裝修、規(guī)模、商品結(jié)構(gòu)，幾乎如出一轍，除了門頭設(shè)計(jì)不同之外，毫無(wú)特色可言。100平方米以內(nèi)的店面，單調(diào)缺乏變化的商品結(jié)構(gòu)：休閑食品、方便面、面包、牛奶、火腿、飲料、煙酒、雜志，如同一奶同胞。
2.低下的營(yíng)業(yè)水平。
絕大部分日均銷售在1000-3000元左右。這個(gè)銷售額，代表了這一類店鋪的主流。如果不是開(kāi)在車站等特殊場(chǎng)所，這類便利店的銷售很難獲得提升，基本上在平虧之間掙扎。
3.急功近利的思維。
普遍反映出急功近利的思想，開(kāi)店速度都蠻快的，想著上市融資的，想著搶點(diǎn)店面以后賣給7-11之類的，想著套國(guó)家的什么補(bǔ)貼。但沒(méi)有想著把事情做好，也不敢想，或者也做不好。有個(gè)原先在城中村開(kāi)雜貨部的老板，搞了一家便利店，就想著今后讓別人加盟圈錢。
4.投資主體復(fù)雜。
投資者有開(kāi)飯館的、有搞古董的、有剛從房地產(chǎn)里脫身的，也有像華潤(rùn)萬(wàn)家搞了一家試試看的，也有外地便利店開(kāi)到本地來(lái)的。
5.整體規(guī)模太小。
與幾千家店鋪的華聯(lián)相比，西安的便利店公司，最多的50-60家，大部分就10來(lái)家，最少的只有一家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到行業(yè)所要求的規(guī)模效益。
便利店經(jīng)營(yíng)不易
很多投資便利店的人，認(rèn)為便利店簡(jiǎn)單、投資小等等，其中有些認(rèn)識(shí)是對(duì)的，有些認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的。根據(jù)我們實(shí)際操作的經(jīng)驗(yàn)看，便利店與大綜超、標(biāo)超相比，店雖小，卻一點(diǎn)也不簡(jiǎn)單。
大綜超可以改變顧客的消費(fèi)習(xí)慣，但是便利店只能順應(yīng)顧客的消費(fèi)習(xí)慣。而顧客消費(fèi)習(xí)慣的復(fù)雜性，決定了便利店經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性。比如開(kāi)在居民區(qū)的便利店和開(kāi)在辦公區(qū)的便利店，其商品結(jié)構(gòu)不同的部分可能達(dá)到80%。我家樓下有家剛開(kāi)的便利店，在小區(qū)附近賣方便米飯，我估計(jì)這些商品最后是要扔掉的。多變的商品結(jié)構(gòu)，是便利店經(jīng)營(yíng)最為復(fù)雜的地方。
一個(gè)大綜超，一年?duì)I業(yè)額2億元，需要一個(gè)店長(zhǎng)，兩三個(gè)副店長(zhǎng)。便利店要達(dá)到這樣銷售額，要開(kāi)多少家？要多少店長(zhǎng)？要多少終端？要面對(duì)多少城市管理者？要多少的管理支出？所以，便利店管理上也非常復(fù)雜。
配送問(wèn)題。大綜超大部分商品可以實(shí)現(xiàn)廠方送貨，便利店因?yàn)閱蔚赇N售數(shù)量少，所以配送中心就是必不可少的。如果沒(méi)有高效的配送中心，便利店的缺貨幾率和影響都要大于大綜超。
實(shí)際上，那些門口架個(gè)關(guān)東煮鍋?zhàn)?，以賣飲料、速食食品、新奇食品、雜志為主的便利店，不管是上海的可的、羅森，還是陜西的海星和現(xiàn)在這些“模仿秀”，其盈利能力都很堪憂。在我印象里，偶爾有一、兩家之外，這種便利店很少有盈利的。一天3000元的營(yíng)業(yè)額，毛利率達(dá)到20%，即使盈利，又能有多少呢？若是沒(méi)有幾百家的規(guī)模，這點(diǎn)盈利實(shí)在是可憐得很。
先做好商品結(jié)構(gòu)
買些高檔貨架，擺上精美的食品、飲料，帶點(diǎn)書刊雜志，除非開(kāi)在車站、鬧市等特殊位置，否則會(huì)由多少顧客光臨？我曾一個(gè)中午跑了不同系統(tǒng)的四家便利店，每家店里所看到的顧客幾乎就是我自己。我想買一瓶海天的生抽，偏偏沒(méi)有，還是到超市買來(lái)的。
這些便利店面臨的商品結(jié)構(gòu)問(wèn)題十分突出，比如：一家開(kāi)在高檔小區(qū)門口的便利店，賣的白酒都是小瓶裝，十幾塊錢的那種；一家開(kāi)在學(xué)校旁邊的便利店，連文具都沒(méi)有。
大多數(shù)搞便利店的人，商品只注重便利性。我在給我們的便利店管理人員強(qiáng)調(diào)商品結(jié)構(gòu)的時(shí)候，說(shuō)便利店的商品結(jié)構(gòu)只需要滿足兩個(gè)原則：一是便利，二是剛需。而這就是為什么我們一家便利店的銷售足以媲美數(shù)百平米的標(biāo)超的原因。
把便利店看作是超市的補(bǔ)充，以為把超市中的某些商品抽出來(lái)，再加上24小時(shí)服務(wù)，就是便利店了——這樣的便利店即使能賺錢，也是極個(gè)別的現(xiàn)象。我們經(jīng)營(yíng)便利店的時(shí)候，是把便利店作為超市的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)待的，是希望在顧客家門口，滿足顧客日 常80%以上的需要，以減少顧客去超市購(gòu)物的頻率。在這種競(jìng)爭(zhēng)的心態(tài)下，我們并沒(méi)有追求20%的高毛利，只比超市高一點(diǎn)點(diǎn)。我們?cè)谏唐方Y(jié)構(gòu)上也沒(méi)有刻意避開(kāi)超市，而是按照上面兩個(gè)原則去做，結(jié)果就產(chǎn)生了替代作用。
在我們的便利店里，那些標(biāo)滿外國(guó)字的飲料很少，還是那些最普通、最常見(jiàn)的幾種，而且在最好找到的位置。我們并不希望顧客呆很久，因?yàn)槲覀兪湛钆_(tái)總是在排隊(duì)，不過(guò)，最近也在考慮給每家便利店增加一臺(tái)收款機(jī)以減少顧客排隊(duì)的情況。
商品必須得到最大限度地、不斷地篩選，那些銷售差的商品，不斷地被淘汰，那些顧客購(gòu)買頻率高的商品，不斷地引進(jìn)。哪怕在其他店鋪沒(méi)有銷售的商品，只要這家店鋪的顧客喜歡，就會(huì)被引進(jìn)。
但是我們也不會(huì)慣著顧客，完全順從顧客的消費(fèi)習(xí)慣。比如有個(gè)店里，放著散裝油桶，店長(zhǎng)和采購(gòu)說(shuō)顧客喜歡打散油。我?guī)е少?gòu)經(jīng)理，就在這個(gè)店里，發(fā)現(xiàn)有一種5L桶裝油，平均價(jià)格就比散油價(jià)格還低，為什么我們還要保留散裝油呢？你把散裝油撤掉，顧客自然就去買桶裝的了。
我反對(duì)一味的信奉：只要顧客需要的商品，就一定會(huì)引進(jìn)。這話和前面說(shuō)的似乎有矛盾，但這就是矛盾的辯證。
商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化是很痛苦、很細(xì)致的事情。我們剛接手某家便利店時(shí)，我在店里貨架上數(shù)紙尿褲的單品數(shù)，居然有83個(gè)，而小包裝的嫩肉粉就有6個(gè)單品。我們需要給顧客提供這么多選擇的余地嗎？后來(lái)我們把這些東西精簡(jiǎn)了一半多，銷售反倒上升了。商品優(yōu)化是長(zhǎng)期的事情，不是一蹴而就、能一次到位的，時(shí)間長(zhǎng)了，
服務(wù)項(xiàng)目要不要？要了當(dāng)然好。但是便利店的本質(zhì)是一家商店，就是出售商品的店鋪。什么寄存、繳費(fèi)、熱水服務(wù)屬于錦上添花的事情。如果商店本身商品就不具備吸引力，不能吸引較高的顧客流量，有較高的客單金額，還指望那些服務(wù)項(xiàng)目，就有本末導(dǎo)致的嫌疑。
百安居就是一個(gè)很好的例子。百安居的本質(zhì)是出售建材的商店，但是前些年中國(guó)百安居很多店鋪依靠附屬的裝潢中心來(lái)吸引顧客，而忽視了商品和店鋪的運(yùn)營(yíng)，忘記了商品經(jīng)營(yíng)是根本，指望靠設(shè)計(jì)師來(lái)帶動(dòng)商品銷售，結(jié)果導(dǎo)致大面積的失敗。
如果現(xiàn)在算是西安便利店的春天來(lái)了，但是還會(huì)有夏天、秋天、冬天，只有那些經(jīng)得起考驗(yàn)的，真正受消費(fèi)者歡迎的店鋪，才會(huì)不懼寒暑，具有頑強(qiáng)的生命力。
90年代之前，世界500強(qiáng)里面零售企業(yè)很少，更沒(méi)有排第一的，如今沃爾瑪居第一位，家樂(lè)福居第20位，麥德龍居第50位，主要不是靠著一家一家開(kāi)店，而是通過(guò)國(guó)際并購(gòu)的形式獲得現(xiàn)在的規(guī)模。所以在中國(guó)市場(chǎng)也不例外，并購(gòu)好又多，就是一貫做法的又一例證。
但是從2007年到現(xiàn)在，沃爾瑪沒(méi)有能夠較快地完成對(duì)好又多的完全整合，這也可能是美國(guó)總部對(duì)于陳耀昌“功夫”的不滿意之處?！澳懿荒茉覡€一個(gè)舊世界”先不說(shuō)，看來(lái)陳耀昌不是一個(gè)“善于建設(shè)一個(gè)新世界的人”。這件事情上，陳有功，也有不足，但是現(xiàn)在看來(lái)，功屬于過(guò)去，過(guò)屬于現(xiàn)在。
從2009年的“優(yōu)化結(jié)構(gòu)”引起的裁員風(fēng)波，陳耀昌發(fā)了“致歉信”給員工，到整合好又多不利，再到“豬肉門”事件，一系列的事情，加上經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不理想, 美國(guó)總部看到了陳耀昌能力的不足之處，既然陳已經(jīng)積累了很大的矛盾，也完成了其歷史使命，那么這個(gè)時(shí)候換掉他，對(duì)于各方面都是一個(gè)很好的交代。
誰(shuí)是跨國(guó)連鎖超市未來(lái)在中國(guó)的領(lǐng)袖
陳耀昌在進(jìn)入沃爾瑪之前，管理過(guò)牛奶公司臺(tái)灣惠康超市，美國(guó)總部也認(rèn)為他是懂得中國(guó)市場(chǎng)的人。但是從實(shí)際看來(lái)，他還是懂得不夠。家樂(lè)福、麥德龍等也要換中國(guó)區(qū)總裁。看來(lái)外國(guó)超市越來(lái)越發(fā)現(xiàn)自己不懂中國(guó)市場(chǎng)了。但是，要找個(gè)懂得中國(guó)市場(chǎng)的人實(shí)在是不容易，美國(guó)總部為什么不直接任命Sean Clarke來(lái)接替陳耀昌，為什么要貝思哲兼任？看來(lái)美國(guó)人沒(méi)有想好。
外企喜歡選擇香港人、臺(tái)灣人、外籍華人來(lái)做中國(guó)區(qū)總裁，是有道理的，他們認(rèn)為這些人既了解西方文化，好溝通，又懂中國(guó)市場(chǎng)。像我們這種吃米飯、面條、炒菜長(zhǎng)大的地道中國(guó)人，他們實(shí)際上是不喜歡的，所以外企用人還是跑不出這種圈子。但是那種黃皮白心的“香蕉人”，到底懂得中國(guó)市場(chǎng)多少呢？
中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性，遠(yuǎn)非臺(tái)灣可比，也不是美國(guó)這種發(fā)展比較均衡的工業(yè)國(guó)家可比，中國(guó)不同地區(qū)、民族差異化太大了。我們常年在一級(jí)、二級(jí)、三、四級(jí)城市之間跑，作為中國(guó)人，也深感巨大的文化、個(gè)性、消費(fèi)習(xí)慣的差異，何況那些喝牛奶、吃面包長(zhǎng)大的人。
沃爾瑪?shù)韧赓Y零售企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)被神圣化，成了我們學(xué)習(xí)的典范，在和他們的同臺(tái)競(jìng)技中我們也確實(shí)一直在向他們學(xué)習(xí)，取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。但是，沃爾瑪們?cè)谥袊?guó)學(xué)到了什么呢？是賣假綠色豬肉？還是更改保質(zhì)期？是進(jìn)步了，還是退步了，還是茫然了？這是值得這些跨國(guó)巨頭們深思的問(wèn)題。
看來(lái)選什么樣的人做中國(guó)區(qū)總裁，確實(shí)是要費(fèi)一番腦子的。希望這些外資零售企業(yè)新的中國(guó)區(qū)總裁會(huì)不會(huì)像大仲馬筆下法國(guó)大革命中復(fù)辟的保皇黨人——“他們回來(lái)了，什么也學(xué)不會(huì)，什么也沒(méi)有學(xué)會(huì)”！
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