關(guān)于作者
彼得·德魯克（Peter F. Drucker，1909年11月19日-2005年11月11日），經(jīng)濟(jì)學(xué)家，出生于維也納，現(xiàn)代管理學(xué)之父。
他專注于寫作有關(guān)管理學(xué)范疇的文章，“知識工作者”一詞經(jīng)由彼得·德魯克的作品變得廣為人知。他催生了管理這個(gè)學(xué)門，同時(shí)預(yù)測知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來。2005年11月11日，在美國加州克萊蒙特家中逝世。
1942年，受聘為當(dāng)時(shí)世界最大企業(yè)——通用汽車公司的顧問，對公司的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究。
1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個(gè)大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻(xiàn)還在于，德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學(xué)的基礎(chǔ)。
1954年，出版《管理的實(shí)踐》，提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理。從此將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科，從而奠定管理大師的地位。
1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當(dāng)今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經(jīng)典之作。
1973年，出版巨著《管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐》，是一本給企業(yè)經(jīng)營者的系統(tǒng)化管理手冊，為學(xué)習(xí)管理學(xué)的學(xué)生提供的系統(tǒng)化教科書，告訴管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計(jì)量方法，不是行為科學(xué)。該書被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。
1982年，出版《巨變時(shí)代的管理》，探討了有關(guān)管理者的一些問題，管理者角色內(nèi)涵的變化，他們的任務(wù)和使命，面臨的問題和機(jī)遇，以及他們的發(fā)展趨勢。
1985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽(yù)為《管理的實(shí)踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強(qiáng)調(diào)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)已由“管理的經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟(jì)”。
1999年，出版《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，德魯克將“新經(jīng)濟(jì)”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識工作的生產(chǎn)力。
德魯克至今已出版超過30本書籍，被翻譯成30多種文字，傳播及130多個(gè)國家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎(chǔ)的社會?！敝?004年，德魯克還有新書問世。
2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。
關(guān)于本書
德魯克在這本書里第一次全面、系統(tǒng)地闡釋了管理的內(nèi)涵，開創(chuàng)了“管理學(xué)”這個(gè)新學(xué)科，德魯克也憑借這本書奠定了管理學(xué)宗師的地位。
核心內(nèi)容
一、企業(yè)該如何定義自己的目標(biāo)？
二、如何運(yùn)用目標(biāo)管理，來促進(jìn)企業(yè)績效？
這期音頻為你解讀的是《管理的實(shí)踐》，管理學(xué)大師彼得·德魯克最重要的著作之一。在這本書中，德魯克第一次全面、系統(tǒng)地闡釋了管理的內(nèi)涵，開創(chuàng)了“管理學(xué)”這個(gè)新學(xué)科，德魯克也憑借這本書奠定了管理學(xué)宗師的地位。所以說，這本書是絕對的管理學(xué)經(jīng)典。
不過，這本書出版于1954年，離現(xiàn)在已經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)了。無論是企業(yè)還是經(jīng)濟(jì)環(huán)境，都發(fā)生了巨大變化，各種管理學(xué)書籍也多如牛毛，這時(shí)候，我們還有必要來讀這樣一本管理經(jīng)典嗎？畢竟，大作家馬克·吐溫就吐槽過：所謂經(jīng)典，就是大家都認(rèn)為應(yīng)該讀而沒有讀的東西。
其實(shí)，經(jīng)典之所以是經(jīng)典，就是因?yàn)樗谶@個(gè)領(lǐng)域提出了一些最根本、最重要的問題，后來人不斷圍繞這些問題做出回答。比如，《管理的實(shí)踐》這本書就提出了一個(gè)重大問題：什么樣的考評體系，才能激發(fā)出員工最好的工作績效？在這里，德魯克提出了一個(gè)重要概念——目標(biāo)管理，Management By Objectives。按照德魯克的原意，目標(biāo)管理是指，要把企業(yè)中每個(gè)個(gè)體的努力，凝聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來。
目標(biāo)管理是德魯克最重要的概念，然而，也是被曲解和誤用得最多的概念。比如，人們以為目標(biāo)管理的關(guān)鍵在于目標(biāo)分解，也就是先由高管制定企業(yè)的總體目標(biāo)，再把目標(biāo)分解下去，變成個(gè)人的小目標(biāo)。于是發(fā)展出了一套自上而下的績效考評體系，如KPI。但在實(shí)踐中，績效考評讓不少公司都栽了跟頭。比如日本索尼公司的一位前高管就認(rèn)為，是績效考評害了索尼。沒上績效考評的時(shí)候，索尼本來好好的；一上績效考評，公司業(yè)績一落千丈。
后來，谷歌等硅谷企業(yè)開始推行一種新的考評體系，叫做OKR（Objectives and Key Results），目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。有人說，OKR才是德魯克意義上的真正的目標(biāo)管理，O所代表的這個(gè)Objectives，就是德魯克所說的目標(biāo)。從實(shí)踐來看，OKR確實(shí)取得了比KPI更好的效果。告訴你一個(gè)小秘密，在我們得到，也是用OKR來考核員工。
那么，像KPI這樣的績效考核體系，問題出在哪里？德魯克所說的真正的目標(biāo)管理，到底是什么？本期音頻會告訴你答案。
下面，我就從兩個(gè)方面來為你詳細(xì)講述，目標(biāo)管理該怎么管。
第一，企業(yè)該如何定義自己的目標(biāo)？
第二，如何運(yùn)用目標(biāo)管理，來促進(jìn)企業(yè)績效？
第一部分
先來說第一點(diǎn)，企業(yè)該如何定義自己的目標(biāo)？
前面講了，所謂目標(biāo)管理，就是要把企業(yè)中每個(gè)個(gè)體的努力，凝聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來。很顯然，我們必須先搞清楚企業(yè)的目標(biāo)是什么，然后才能根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，來制定個(gè)人目標(biāo)。對此，經(jīng)濟(jì)學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)答案是，企業(yè)的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)利潤最大化。德魯克認(rèn)為，這個(gè)回答不但是錯(cuò)的，而且文不對題，會對企業(yè)造成誤導(dǎo)。
在工業(yè)社會之前，傳統(tǒng)商人的目的就是實(shí)現(xiàn)利潤最大化，說白了就是“低買高賣”。成功商人的特質(zhì)，是能夠?qū)ν饨绲慕?jīng)濟(jì)形勢變化做出快速反應(yīng)和判斷，從而準(zhǔn)確把握交易時(shí)機(jī)。也就是說，商人只是“交易者”，他們只能被動地順應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢，而無力去創(chuàng)造或者改變經(jīng)濟(jì)條件。
但企業(yè)不同。現(xiàn)代企業(yè)絕不是被動接受外界信號的“交易者”，而是“創(chuàng)造者”。對現(xiàn)代企業(yè)來說，市場需求并不是天然存在的，而是去努力開拓的結(jié)果。企業(yè)必須積極主動地塑造經(jīng)濟(jì)環(huán)境，想盡辦法突破既有的條件限制，不斷創(chuàng)造需求、開拓市場。
所以，如果單純強(qiáng)調(diào)“利潤最大化”，就模糊了現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)商人之間的重大區(qū)別，也會加深人們對企業(yè)的誤解。德魯克提出，企業(yè)的根本目標(biāo)有且只有一個(gè)，就是創(chuàng)造客戶。企業(yè)的一切活動，都應(yīng)該最終指向創(chuàng)造客戶這個(gè)目標(biāo)。這么說還是有點(diǎn)抽象，我們來看德魯克講的一個(gè)具體例子。
西爾斯公司是20世紀(jì)美國最著名的零售企業(yè)，它的創(chuàng)始人叫做理查德·西爾斯，這是一名典型的傳統(tǒng)商人。他憑著敏銳的嗅覺，大批買進(jìn)虧本處理的廉價(jià)商品，然后通過密集的廣告攻勢向農(nóng)民兜售，賺了很多錢。但嚴(yán)格說，這時(shí)候的西爾斯公司并不是一個(gè)真正的現(xiàn)代企業(yè)，西爾斯本人也算不上企業(yè)家。
是西爾斯的繼任者——羅森沃爾德改變了西爾斯公司。當(dāng)時(shí)西爾斯公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，美國農(nóng)民是一個(gè)極其龐大的消費(fèi)群體，雖然個(gè)體購買力不高，但整體購買力不容小覷。不過，他們分散在偏僻的農(nóng)村地區(qū)，交通不便，信息閉塞，一年到頭難得進(jìn)城采購一次。西爾斯公司要怎樣改變之前零敲碎打的銷售模式，把農(nóng)民群體發(fā)展成自己的長期客戶呢？
對此，羅森沃爾德開創(chuàng)了一個(gè)全新的商業(yè)渠道——郵購商品。西爾斯公司向農(nóng)民家庭定期寄送郵購商品目錄，目錄上的商品經(jīng)過精心規(guī)劃，專門針對農(nóng)民家庭的需求，以農(nóng)民能夠接受的心理價(jià)位進(jìn)行銷售。更重要的是，考慮到農(nóng)民沒有條件在事前檢驗(yàn)商品，事后的消費(fèi)者維權(quán)也很困難，西爾斯公司率先推出了“無理由退貨”的銷售政策。此外，為了能快速出貨，西爾斯公司建立了效率極高的分揀工廠，能在接到訂單后的15分鐘之內(nèi)將商品分揀完畢，平均每天要寄出10萬件訂單。據(jù)說福特汽車公司在建造它的流水線工廠時(shí)，還專門參觀了西爾斯的分揀工廠。
這些開拓性的舉措，讓西爾斯公司很快成為美國乃至全世界最大的零售企業(yè)，60%的美國人都是它的客戶。美國農(nóng)民足不出戶，就能購買到各式各樣的日用品、家電，甚至是全套住房建材，農(nóng)民只需要自行組裝，就可以蓋起一棟漂亮的小別墅。換句話說，美國農(nóng)民早在100年前就享受到了送貨上門、無理由退貨的高質(zhì)量網(wǎng)購服務(wù)，只不過到貨速度慢一點(diǎn)而已。
西爾斯公司的例子充分說明了，企業(yè)必須用開拓性的活動來突破限制條件，創(chuàng)造市場和客戶，這是企業(yè)與傳統(tǒng)商人的最大區(qū)別，也是企業(yè)的根本目標(biāo)所在。那么，在創(chuàng)造客戶的根本目標(biāo)之下，企業(yè)又該確立哪些具體目標(biāo)呢？在書里，德魯克列出了企業(yè)在8個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)，包括市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、資本、獲利能力、管理者績效、員工績效、社會責(zé)任。
德魯克想強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)的具體目標(biāo)實(shí)際上是多維度的，必須合理分配資源，關(guān)注每個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的表現(xiàn)。這就好比飛行員在駕駛時(shí)，必須同時(shí)關(guān)注多個(gè)儀表盤，如高度表、空速表、地平儀等等，才能確保飛行安全。如果只看一個(gè)數(shù)據(jù)，那是非常危險(xiǎn)的。
從這里可以看到，獲利能力，只是企業(yè)需要關(guān)注的8個(gè)分目標(biāo)之一，而絕對不是企業(yè)的唯一目標(biāo)。利潤對企業(yè)的重要性在于，首先它是衡量企業(yè)是否運(yùn)轉(zhuǎn)良好的指標(biāo)，一旦出現(xiàn)虧損，那就是經(jīng)營不善的強(qiáng)烈信號。其次，利潤是企業(yè)用來抵御風(fēng)險(xiǎn)的手段。所以，企業(yè)的目標(biāo)，是獲得生存和發(fā)展所必須的“最小利潤”，而不是一味追求最大利潤。
進(jìn)一步說，為什么創(chuàng)造客戶比追求利潤最大化更重要？因?yàn)椤皠?chuàng)造客戶”本質(zhì)上是一種長期思維，首先要兼顧各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)，然后在時(shí)間維度上，要兼顧短期與長期目標(biāo)，這樣才能超越經(jīng)濟(jì)周期，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“基業(yè)長青”。
那么，該如何兼顧關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)？究竟該向每個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域投入多少資源，每個(gè)企業(yè)的情況都不一樣，同一個(gè)企業(yè)在不同的時(shí)間點(diǎn)上也不一樣，沒有固定公式。很多企業(yè)用制作預(yù)算來解決這個(gè)問題，效果卻不怎么好。這是為什么？德魯克指出，重點(diǎn)其實(shí)不是遵守預(yù)算，而是這個(gè)預(yù)算本身是否合理。就像一位高層經(jīng)理說的：“每個(gè)笨蛋都懂得遵守預(yù)算，但是在我見過的企業(yè)管理者中，只有極少數(shù)能擬出值得遵守的預(yù)算?！?/p>
除了要兼顧關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)，企業(yè)還必須兼顧短期和長期的目標(biāo)。幾乎所有的經(jīng)營決策都是長期決策，要過5年、10年才能看到效果，而在這期間，必須保持目標(biāo)的連續(xù)性。不要看到形勢一片大好就亂開支票，盲目上馬項(xiàng)目；更不要經(jīng)濟(jì)一有波動就立刻大刀闊斧削減支出，讓之前的努力全都白費(fèi)。實(shí)際上，企業(yè)制定目標(biāo)，不是為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期，而恰恰是為了超越經(jīng)濟(jì)周期，讓企業(yè)能夠不受周期波動的影響，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展。
好了，以上就是為你講述的第一個(gè)重點(diǎn)，企業(yè)的根本目標(biāo)不是追求利潤最大化，而是創(chuàng)造客戶。在這個(gè)根本目標(biāo)之下，企業(yè)必須兼顧各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)和長短期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)跨周期的平穩(wěn)發(fā)展。
假定現(xiàn)在企業(yè)在每個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，都制定出了合理、明確的目標(biāo)。那么接下來，要如何運(yùn)用目標(biāo)管理，來促進(jìn)企業(yè)績效呢？分兩步走。第一步，是確保企業(yè)中每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)，匯聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來；第二步，是讓員工擁有工作自主權(quán)，自行設(shè)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我管理。
第二部分
先來講第一步，確保每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)，匯聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來。這句話聽起來有點(diǎn)抽象，我舉個(gè)你熟悉的例子，三個(gè)石匠的故事。有人分別問了三個(gè)石匠，你們正在干什么。第一個(gè)石匠說，我在養(yǎng)家糊口。第二個(gè)石匠說，我在做全國最好的石匠活兒。第三個(gè)石匠仰望天空，自豪地說，我正在建造一座大教堂。對這個(gè)故事有很多種解讀，這里我們用目標(biāo)管理的角度來看。
毫無疑問，第一個(gè)和第二個(gè)石匠都有自己的目標(biāo)，而且第二個(gè)石匠的目標(biāo)還很高，要做全國最好的手藝活兒。但是，他們的個(gè)人目標(biāo)和整個(gè)工程的目標(biāo)沒有什么關(guān)系。在個(gè)人目標(biāo)的指引下，第一個(gè)石匠很有可能磨洋工，而第二石匠可能只顧打磨手藝，而忽略了工程的整體協(xié)作。只有第三個(gè)石匠清楚地認(rèn)識到，自己工作的最終目標(biāo)，是對建造大教堂這個(gè)整體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。也只有第三個(gè)石匠，才是真正的管理者。
企業(yè)的每一級管理者，都必須把工作重心放在追求企業(yè)整體的成功上，而不是只追求個(gè)人的成功或者部門的成功。這聽起來是不言而喻的道理，但實(shí)際上，卻很少有管理者能夠做到，尤其是在大型公司當(dāng)中。
比如，羅振宇在一期羅輯思維節(jié)目里，提到“日本病”這個(gè)概念。什么是“日本病”呢？在我們印象中，日本人都對工作特別負(fù)責(zé)，追求精益求精。但問題在于，他們往往只對自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情負(fù)責(zé)，而很少從企業(yè)的整體成功去考慮問題。一遇到有風(fēng)險(xiǎn)的決策事項(xiàng)，每個(gè)人都只顧確保自己這一畝三分地不出問題，而沒有人愿意出來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。以至于，每個(gè)人看起來都對工作極其負(fù)責(zé)，但實(shí)際上沒有人對企業(yè)整體負(fù)責(zé)。這就是“日本病”。
“日本病”導(dǎo)致日本企業(yè)很難對外界變化快速做出反應(yīng)，所以在變化最快的電子產(chǎn)業(yè)，日本企業(yè)的衰落最明顯。其實(shí)，日本經(jīng)理人不就是故事里的第二個(gè)石匠嗎？每個(gè)人都把個(gè)人的專業(yè)性放在了企業(yè)的整體成功之上。要注意，“日本病”絕不是只有日本公司才會得，實(shí)際上在企業(yè)中非常普遍。
如果說“日本病”的主要問題是缺乏擔(dān)當(dāng)，那么，還有一類相反的問題，就是個(gè)別部門太喜歡出風(fēng)頭，強(qiáng)行“搶戲”。特別是像行政、人力等職能部門，工作成果不能直接反映在企業(yè)的經(jīng)營績效上，他們擔(dān)心自己在公司顯得無足輕重，就通過各種各樣的計(jì)劃和活動來強(qiáng)行刷存在感，事事都要來插上一腳，以彰顯自己的成果。實(shí)際上，這些成果不但沒有為企業(yè)的整體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，反而造成了嚴(yán)重干擾。
有時(shí)候，職能部門過于擴(kuò)大自己的職權(quán)，就會窒息整個(gè)公司的發(fā)展。最典型的案例就是福特汽車公司。1940年代，由于管理不善，福特公司陷入嚴(yán)重的虧損。后來，新上任的總裁福特二世進(jìn)行大刀闊斧的改革，特別是引入了先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理制度，讓福特公司起死回生。在這個(gè)過程中，財(cái)務(wù)部門是最大的功臣。但在后來，財(cái)務(wù)部門的權(quán)力開始無節(jié)制地膨脹，成為全公司最有權(quán)勢的部門，對公司的每個(gè)重大經(jīng)營決都有一票否決權(quán)。結(jié)果是，財(cái)務(wù)部門大大扼殺了公司的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，讓福特公司在1980年代再次陷入危機(jī)。這是部門的努力與企業(yè)整體目標(biāo)相違背的典型案例。
而且，你不要以為，這樣的問題只會出現(xiàn)在下級部門。實(shí)際上，企業(yè)的一把手，CEO，也很可能把個(gè)人的成功放在企業(yè)的整體成功之上。其中最常見的，就是“一人當(dāng)家”的謬誤。強(qiáng)勢CEO往往喜歡掌控一切，讓整個(gè)公司的運(yùn)作完全依賴于自己的個(gè)人能力。其結(jié)果就是，這個(gè)強(qiáng)勢人物一旦離任，公司馬上就陷入困境。而且，這樣的CEO會有意無意地選擇無能的接班人，只是為了證明：“你看，公司離了我就玩兒不轉(zhuǎn)了?！?/p>
而真正以企業(yè)整體利益為重的CEO，一定是把團(tuán)隊(duì)建設(shè)放在第一位的。這里的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，還不是指CEO之下的管理層，而是指CEO本身的領(lǐng)導(dǎo)角色，就需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來承擔(dān)。前面講了，企業(yè)的目標(biāo)并不是單一的，而是涵蓋了多個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，光憑CEO一個(gè)人的時(shí)間和精力，是絕對兼顧不了的。怎么辦呢？
很多CEO解決這個(gè)問題的辦法，是組建自己的幕僚團(tuán)隊(duì)，用秘書、助理、私人顧問等等，來代替自己行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。德魯克認(rèn)為，這萬萬要不得。私人幕僚只對CEO一個(gè)人負(fù)責(zé)，卻不需要為企業(yè)的整體成功負(fù)責(zé)，而且會在企業(yè)內(nèi)部形成一種“親信統(tǒng)治”的局面，是一種很危險(xiǎn)的存在。
德魯克指出，CEO要解決勝任難題的方式只有一種，就是拆分領(lǐng)導(dǎo)角色。CEO至少擔(dān)任三種角色：第一，思考者，負(fù)責(zé)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略；第二，行動者，負(fù)責(zé)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營；第三，拋頭露面的人，負(fù)責(zé)代表企業(yè)對外溝通?？梢钥隙ǖ卣f，任何天才都難以同時(shí)勝任這三個(gè)角色。
所以，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該是一個(gè)人，而應(yīng)該是一個(gè)由2~3人組成的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員彼此是平等的。實(shí)際上，以團(tuán)隊(duì)形式管理企業(yè)，已經(jīng)成為美國大公司的慣例。硅谷的很多高科技公司也采用了這種形式，比如著名的“英特爾三劍客”和“谷歌三巨頭”。
總結(jié)一下，目標(biāo)管理的第一步，是確保每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)，匯聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來。既要避免沒有擔(dān)當(dāng)?shù)摹叭毡静 ?，也要避免一個(gè)部門獨(dú)大；公司的最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是一個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人。
第三部分
好了，明確了每個(gè)人努力的正確方向，接下來就要講，怎樣確保每個(gè)人有動力去完成目標(biāo)。這就是目標(biāo)管理的第二步，讓員工擁有工作自主權(quán)，自行設(shè)定工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我管理。
聽到這兒，可能你的第一反應(yīng)就是：如果由自己制定目標(biāo)，那么會不會每個(gè)人都故意把目標(biāo)設(shè)定得很低，怎么輕松怎么來？這里就要說到德魯克對人性的洞察。德魯克認(rèn)為，從工作中獲得成就感，是人的內(nèi)在需求。哪怕是在操作一線的員工，都有追求高績效的動力。但前提是，要讓他們對自己的工作有足夠的掌控感。只要讓員工掌控自己的工作，他們就能實(shí)現(xiàn)高績效。你不信？我來給你講講IBM的例子。
我們知道，IBM一開始是生產(chǎn)辦公設(shè)備的。這些設(shè)備都非常精密，對一線工人的操作要求很高，但當(dāng)時(shí)IBM仍然采用的是計(jì)件工資。工人為了追求速度，質(zhì)量就得不到保障，如果只靠最后的質(zhì)檢環(huán)節(jié)來把關(guān)，效率會很低。最理想的情況，是讓工人在生產(chǎn)線上就把好質(zhì)量關(guān)。怎么辦呢？
當(dāng)時(shí)的IBM老板老沃森決定，取消計(jì)件工資制，讓一線工人和職業(yè)經(jīng)理人一樣，領(lǐng)取固定薪水。同時(shí)強(qiáng)調(diào)，沒有“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量”這回事，每個(gè)工人都根據(jù)自己的能力和特點(diǎn)，在領(lǐng)班的協(xié)助下，規(guī)劃對自己最有效、能創(chuàng)造最大產(chǎn)出的工作流程和速度。當(dāng)時(shí)有人擔(dān)心，如果不計(jì)件，又沒有“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量”限制，工人們難道不會磨洋工嗎？結(jié)果恰恰相反。在新的工作流程下，不但產(chǎn)品質(zhì)量提高了，工人的產(chǎn)量也持續(xù)攀升。
這到底是為什么呢？我們來進(jìn)一步分析，IBM的做法，和之前泰勒提出的科學(xué)管理，到底有什么不同。我們知道，科學(xué)管理的核心是流程的標(biāo)準(zhǔn)化。具體辦法是：首先，把復(fù)雜的生產(chǎn)過程拆分成一個(gè)個(gè)簡單環(huán)節(jié)；然后，通過反復(fù)試驗(yàn)，找出每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)最有效率的操作方式，把這種操作方式規(guī)定為“標(biāo)準(zhǔn)動作”；最后，專業(yè)化分工，每個(gè)工人只負(fù)責(zé)整個(gè)生產(chǎn)流程中的一兩個(gè)操作動作。
德魯克高度肯定科學(xué)管理的成就。他認(rèn)為，科學(xué)管理是美國對西方思想最重要的貢獻(xiàn)之一，而且據(jù)他估計(jì)，科學(xué)管理把工人的勞動效率提升了50倍。但科學(xué)管理的問題也很明顯。它經(jīng)常遭到工人們的強(qiáng)烈抵制，而且對管理層與知識勞動者，科學(xué)管理這套方法似乎不管用。問題出在哪里呢？最根本的問題就是，科學(xué)管理剝奪了人對工作的自主權(quán)。
科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)，工作可以拆分成具體步驟，并且可以對每個(gè)步驟進(jìn)行優(yōu)化，這是對的。不管是體力勞動者，還是管理人員或者專業(yè)人士，都可以通過分解步驟、優(yōu)化步驟來提升自己的工作績效。但是，分解步驟并不意味著每個(gè)人只能執(zhí)行其中的個(gè)別步驟。經(jīng)濟(jì)學(xué)所信奉的勞動分工，需要加上一定的限度，并不是分得越細(xì)越好。一個(gè)人的工作必須擁有最低程度的完整性，他才會感覺到工作的意義，否則工作就只是強(qiáng)制勞動。比如，讓一個(gè)工人組裝一個(gè)完整的輪胎，就比讓他只擰一顆螺絲，要好得多。
同樣地，科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的重要性，認(rèn)為計(jì)劃得越周全，后面的執(zhí)行就越有效，這是對的。但是，科學(xué)管理的計(jì)劃和執(zhí)行是分開的。管理人員負(fù)責(zé)制定計(jì)劃、指派任務(wù)，而一線工人執(zhí)行就好了，他不需要知道為什么要這樣做，也不用知道工廠的整體目標(biāo)是什么。這當(dāng)然也就剝奪了工人對工作的自主權(quán)和工作的意義。工人們之所以強(qiáng)烈抵制科學(xué)管理，原因就在這兒，而并不是人們以為的工人想偷懶。
再來看看IBM是怎么做的。IBM也把生產(chǎn)分解為盡量簡單的作業(yè)步驟，每個(gè)步驟也規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)動作。但是，它訓(xùn)練每位工人都能夠兼顧多項(xiàng)作業(yè)，并且需要在作業(yè)中用到一定的判斷能力。這本來比只動手不動腦的工作增加了難度，但沒想到，工人的效率和工作自豪感都大大提升。
還有一次，IBM研發(fā)了一款新型計(jì)算機(jī)，由于工期太緊，工程設(shè)計(jì)還沒最終完成就必須開工，最后的設(shè)計(jì)圖紙是由工程師、領(lǐng)班和工人在生產(chǎn)線上共同完成的。由于參與了產(chǎn)品設(shè)計(jì)，工人們都非常自豪，這款產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率大幅提升。后來IBM把這個(gè)經(jīng)驗(yàn)制度化，每次推出新產(chǎn)品，都讓工人參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)流程的規(guī)劃，效果非常好。
從上面的分析可以看出，即使是生產(chǎn)一線的工人，都需要擁有工作的自主權(quán)，才能有高績效，而管理者和專業(yè)人士就更是如此了。比起一線工人，管理者和專業(yè)人士的工作績效是很難評估的，如果他們沒有工作自主權(quán)，出工不出力，你短期內(nèi)根本看不出來，這就是為什么科學(xué)管理對他們來說是無效的。
而類似KPI這樣的績效考評，也是犯了科學(xué)管理同樣的錯(cuò)，把計(jì)劃和執(zhí)行過程分離了。先由上面定了總體業(yè)績，然后自上而下地強(qiáng)行攤派業(yè)績，下級部門肯定會消極抵制，或者想法設(shè)法鉆空子。對各級管理者來說，他必須自己思考目標(biāo)、自己制定目標(biāo)，他才會真正對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)，去不折不扣地執(zhí)行。
具體怎么做呢？德魯克講了他認(rèn)識的幾位高效能領(lǐng)導(dǎo)人的辦法，我給你念一下書里的這段原話：他們規(guī)定“下屬每年要給上司寫兩封信。在信中，每位管理者首先說明，他認(rèn)為上司的和自己的工作目標(biāo)分別是什么，然后提出自己應(yīng)該達(dá)到哪些工作績效。接下來，他列出需要做哪些事情，才能達(dá)到目標(biāo)，以及他認(rèn)為在自己的單位中，有哪些主要的障礙。同時(shí)也列出，上司和公司做的哪些事情，會對他形成助力，哪些又會形成阻力。最后，他要概述明年要做哪些工作，以達(dá)到目標(biāo)。如果上司接受信中的陳述，這封信就變成他進(jìn)行管理工作的章程?！?/p>
看到?jīng)]有，這不就是OKR的做法嗎？德魯克的目標(biāo)管理被誤讀了整整半個(gè)世紀(jì)，繞了一個(gè)大圈子，現(xiàn)在終于回到了正軌上。當(dāng)然，并不是說OKR就是完美的考核體系，只是說，OKR更符合目標(biāo)管理的本意，就是要讓員工掌控自己的工作，進(jìn)行自我管理，而不是自上而下的控制。上級的職責(zé)，是支持、協(xié)助下屬實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，并且?guī)椭麄冞M(jìn)行自我完善。
比如，德魯克特別推崇通用電氣公司的一個(gè)做法。通用電氣有一個(gè)內(nèi)控崗位，叫巡回稽查員?；閱T每年都會對公司的每個(gè)部門做一次徹底調(diào)查。但要注意，稽查員的調(diào)查報(bào)告并不遞送上級單位，而是直接交給被調(diào)查部門的主管。這就表明，稽查員并不是公司內(nèi)部的“秘密警察”，稽查制度也不是上級控制下級的工具，而是幫助管理者改善自己的工作的。這樣的制度安排，讓通用電氣的各級經(jīng)理人都自然而然地流露出自信心和責(zé)任感。
好了，總結(jié)一下，目標(biāo)管理的第二步，就是讓員工自己思考目標(biāo)，自己設(shè)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我管理。只要當(dāng)員工擁有充分的工作自主權(quán)，才能夠?qū)崿F(xiàn)高績效。
總結(jié)
這本書的精華內(nèi)容就給你講到這兒，下面為你總結(jié)一下，什么是目標(biāo)管理。
第一，企業(yè)的根本目標(biāo)不是追求利潤最大化，而是創(chuàng)造客戶。在這個(gè)根本目標(biāo)之下，企業(yè)必須兼顧各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)和長短期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)跨周期的平穩(wěn)發(fā)展。
第二，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理要分兩步走。首先，要確保各級管理者和員工的個(gè)人目標(biāo)，匯聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來。其次，要讓員工擁有工作自主權(quán)，自行設(shè)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我管理。
德魯克說，目標(biāo)管理和自我控制，代表了真正的自由，合法的自由。我認(rèn)為也可以這么說：實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理的企業(yè)，才是真正的“自由人的自由聯(lián)合”。
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