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決策不是一項機械性工作，而是一種冒險，也是對判斷力的考驗。“正確答案”不是決策的核心，通常情況下無論如何都無法找到正確答案。決策的核心是對問題的認可。

作者：彼得·杜拉克

來源：包子管理學(xué)堂（ID：bosstanwx）

除了決策之外，管理者還有許多其他任務(wù)，但只有管理者才能做決策。因此，第一項管理技能就是制定有效的決策。

決策過程中復(fù)雜的邏輯和數(shù)學(xué)方法已經(jīng)開發(fā)出來了，但人們不怎么關(guān)注基本的過程。什么是“決策”？制定有效決策的重要因素是什么？

只有日本人開發(fā)了一套系統(tǒng)的、標(biāo)準(zhǔn)化的決策方式，該方式不符合坊間決策著作中的每一條規(guī)則。根據(jù)這些著作，日本人永遠不可能出臺任何決策，更別提有效的決策了，然而，現(xiàn)實中日本人的決策極其有效，因此，為了確定決策過程的基本要素，我們不妨研究一下日本人的決策方式，這可能是有益的。

日本式?jīng)Q策

如果說所有日本式管理的權(quán)威研究機構(gòu)在某一點上能達成一致的話，那就是無論日本的企業(yè)還是政府，都通過“共識”制定決策。我們被告知，日本人會在整個組織中圍繞某項決策展開辯論，直到完全達成共識。只有到這時日本人才做出決策。

每一位經(jīng)驗豐富的管理者都會吃驚地說，不論這對日本組織多么有效，都不適合美國組織，因為這只會導(dǎo)致優(yōu)柔寡斷或鉤心斗角，最佳結(jié)局是出臺既不冒犯任何人也不能解決任何問題的無害妥協(xié)方案。

但在日本歷史以及當(dāng)今日本人的管理行為中，最引人注目的是做出勇敢且非常有爭議的決策的能力，讓我們舉例加以說明。

沒有哪個國家比16世紀(jì)的日本更加包容基督教，當(dāng)時的葡萄牙傳教士希望日本成為歐洲以外的首個基督教國家，然而，日本卻在17世紀(jì)初發(fā)生了180度轉(zhuǎn)變，幾年內(nèi)徹底禁絕基督教并使本國與所有外來影響（的確是與外界的全部聯(lián)系）隔絕達250年之久。后來，在1867年的明治維新中，日本再次出現(xiàn)180度轉(zhuǎn)變，向西方世界打開國門——這也是其他非歐洲國家無法做到的。

造成西方式管理與日本式管理存在明顯分歧的關(guān)鍵在于，雙方對“制定決策”的認識不同。西方人強調(diào)的所有重點都集中在問題的答案上。西方關(guān)于“決策”的著作都試圖開發(fā)出系統(tǒng)的方法來尋求答案。然而，日本人認為決策過程的重點在于界定問題，重要的和關(guān)鍵的步驟是決定是否需要決策以及決策是關(guān)于什么的。正是在該步驟中，日本人力求達成共識。無疑，對日本人來說，這就是決策的本質(zhì)所在，問題的答案（也就是西方人認為的“決策”）源于對問題的界定。

日本人在決策出臺之前，只字不提答案是什么。這樣做是為了避免迫使人們選邊站，一旦他們選邊站，出臺的決策必然產(chǎn)生勝利的一方和失敗的一方。因此日本式?jīng)Q策的整個過程都聚焦于確定決策是關(guān)于什么的，而不是決策應(yīng)該是什么。該過程的結(jié)果就是人們達成共識，認為有必要（或沒必要）改變某種行為。

日本式?jīng)Q策的過程非常耗時，在該時段內(nèi)與日本人打交道的西方人往往深感受挫，他們不明白到底發(fā)生了什么，感覺好像被日本人牽著鼻子繞圈圈。

說一個具體的例子。與日本人談判一項許可協(xié)議的美國高管不明白為什么每兩三個月就有一批新人參與進來，與他展開西方人心目中的“談判”，儼然這些人之前并不了解此事。這些人會認真做大量筆記，然后返回，6周以后另一批來自該公司不同部門的人員接替前者的位置，同樣表現(xiàn)得似乎不了解此事，依舊會做大量筆記，然后散會。

實際上，雖然很少西方人會相信，但這確實表明日本人正以最認真的態(tài)度對待此事。日本人試圖讓那些必須執(zhí)行最終協(xié)議的人參與到達成共識的過程中，并贊同需要達成許可協(xié)議的觀點。直到所有人一致認為需要做出決策的時候，決策才會被制定出來。只有這時，所謂的談判才真正開始，并且日本人往往會飛快地推進。

當(dāng)日本人到達西方人所謂的決策時刻時，他們認為已經(jīng)進入行動階段了。此時最高管理層會將決策委托給日本人所謂的“合適的人”?！昂线m的人”由最高管理層挑選，而這基于要解決的問題的具體答案。因為在相互討論達成共識的過程中，特定的人和團隊已經(jīng)對解決該問題的基本方法了然于胸。最高管理層把決策委托給不同的團隊，實際上就是在挑選答案——但該答案到這一階段已不會讓任何人感到意外。

該過程的優(yōu)點是什么？我們能從中學(xué)到什么？

首先，該過程非常有助于做出有效的決策。盡管與西方式?jīng)Q策相比，日本人確實需要長得多的時間才能做出決策，但日本人確實比西方人做得要好，因為西方人做出決策之后，往往需要很長時間“推銷”決策，并推動人們行動起來。西方式?jīng)Q策有太多時候要么被組織妨害，要么出現(xiàn)更壞的情況，即落實決策耗費太長時間以至于決策本身已經(jīng)過時，甚至可能在決策已經(jīng)成為錯誤決策時組織成員才真正行動起來落實決策。

相比之下，日本人一點都不需要耗費時間推銷決策，組織的每位成員都已經(jīng)提前到位。此外，在決策過程中，組織的哪個部門對問題的特定答案持歡迎態(tài)度，哪個部門持抵制立場，都已一清二楚，因此他們有足夠的時間說服異議者，或者在不破壞決策完整性的前提下，為贏得他們的支持而做出適當(dāng)?shù)淖尣健?/strong>

每位與日本人做生意的西方人都有切身體會，日本人在談判階段非常磨嘰，總是沒完沒了地拖延，對同一個問題反復(fù)討論，然后就以驚人的速度投入行動。做出許可協(xié)議決策的時間可能長達3年，在這期間日本人不涉及具體條款，不討論計劃生產(chǎn)什么，也不提他們需要什么幫助或?qū)I(yè)知識。但一旦達成共識，日本人能夠在4周之內(nèi)準(zhǔn)備好投產(chǎn)，他們會向西方合作伙伴要求相關(guān)的信息和人員，而后者往往對此完全沒有準(zhǔn)備，此刻輪到日本人痛苦地抱怨西方人“沒完沒了地拖延和耽擱”了。日本人對西方式?jīng)Q策及隨后行動的了解，并不比西方人對日本式?jīng)Q策的了解更準(zhǔn)確。

其次，日本式?jīng)Q策過程聚焦于對問題的認可，期待的最終結(jié)果是相關(guān)人員的行動和執(zhí)行，幾乎能夠確保所有備選方案都納入考察范圍。日本式?jīng)Q策使管理層集中關(guān)注本質(zhì)要素，他們在決策是關(guān)于什么的問題達成共識前不會做出承諾。日本管理者有可能給出該問題的錯誤答案，也很少對錯誤問題給出正確答案。所有日本決策者都知道，該過程充滿風(fēng)險，一旦達成錯誤共識就再也無法回頭。

最后，最重要的是該決策方式能夠迫使日本人做出重大決策和根本性決策。但該方式非常煩瑣，不適用于瑣碎小事。日本式?jīng)Q策會讓太多人在不重要的事情上浪費太多時間，往往忽視真正會改變政策和行為的重要事務(wù)。一些無關(guān)痛癢的決策，哪怕明顯有必要，也往往由于日本式?jīng)Q策的上述缺陷而根本無法迅速出臺。

西方式?jīng)Q策容易出臺無關(guān)痛癢的瑣碎決策。任何了解西方企業(yè)、政府、教育組織的人都知道，其管理者往往做出太多瑣碎決策。組織中沒什么事情比大量瑣碎決策更容易帶來麻煩了。無論是把飲水機移動到大廳另一側(cè)的決策，還是拋棄自己從事時間最久的業(yè)務(wù)，實際上對人們情緒的影響差別不大。兩個決策耗費的時間、產(chǎn)生的情緒壓力差不多。

在西方國家，我們正在朝著日本人的方向前進。起碼這是大量“任務(wù)小組”“長期計劃”“戰(zhàn)略”以及其他方法正在努力的方向，但我們沒有把“推銷”納入上述計劃的發(fā)展中，而在日本式?jīng)Q策中，決策做出之前推銷已被完成。西方式?jīng)Q策過程中缺乏“推銷”，這在很大程度上解釋了，為什么西方大量任務(wù)小組或計劃人員的出色報告從沒有落到實處，而僅僅是紙上談兵。

日本式?jīng)Q策的本質(zhì)要素是什么？

首先，重點是確定該決策是關(guān)于什么的。也就是說日本式?jīng)Q策不注重尋找答案，而注重界定問題。

其次，日本式?jīng)Q策鼓勵提出異議。日本人對問題形成共識之前不會討論答案，而是探討各種不同的觀點和方法。

最后，日本式?jīng)Q策注重的是替代方案，而不是“正確方案”。決策過程會給出應(yīng)該由什么管理層級和哪些管理人員做出決策的建議。而且日本式?jīng)Q策不必推銷，有效的執(zhí)行已被納入決策過程。

日本式?jīng)Q策的具體制度是獨一無二的，其運用離不開該國特殊的社會組織和機構(gòu)環(huán)境，但日本人在決策過程中遵循的原則具有普適性，這恰恰是有效決策的本質(zhì)要素。

決策始于觀點

一項決策就是一個判斷，是在不同選項之間進行抉擇，且很少是正確與錯誤之間的選擇，充其量也就是在“幾乎正確”與“可能錯誤”之間選擇，但更經(jīng)常遇到的情況是在兩種行動方案之間選擇，且一個方案未必會比另一個更接近正確答案。

多數(shù)關(guān)于決策的著作都告誡讀者“首先要確定事實”，但做出有效決策的管理者都知道，決策并非始于事實，而是始于觀點。當(dāng)然，這些觀點仍然是未經(jīng)檢驗的假設(shè)，因此除非與現(xiàn)實進行對照，否則就毫無價值。要確定事實是什么，首先需要確定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，尤其是合適的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這是做出有效決策的關(guān)鍵，也通常最容易引起爭議。

但是，有效的決策也不像坊間流傳的決策著作宣稱的那樣，來自“對事實的共識”。認可是正確決策的基礎(chǔ)，源自各種觀點之間的碰撞、辯論以及對相互競爭的替代選擇進行慎重考察。

只有從各種不同的觀點出發(fā)，決策者才能發(fā)現(xiàn)決策是關(guān)于什么的。當(dāng)然，圍繞“決策到底是關(guān)于什么的”這一問題，人們彼此之間的根本性分歧往往是潛在的，各種答案則是根本性分歧的外在表現(xiàn)，也是對該問題的不同回答。因此，有效決策的第一步是識別可供選擇的問題。

人們必然從某個觀點開始。一開始就要求人們尋找事實是不可能的，也是沒必要的。人們只會做那些每個人通常都會做的事情，即為自己已經(jīng)得出的結(jié)論尋找事實，從沒有人找不到符合需要的事實。優(yōu)秀的統(tǒng)計學(xué)家對此心知肚明，并對所有數(shù)據(jù)持懷疑態(tài)度。無論他們是否了解數(shù)據(jù)統(tǒng)計者，都堅持這種立場。

唯一嚴謹?shù)姆椒ǎ彩俏ㄒ荒茏屛覀兏鶕?jù)現(xiàn)實來檢驗一種觀點的方法，立足于對“決策始于觀點”的明確認識。所以，如同在科學(xué)領(lǐng)域，人人都應(yīng)明白未經(jīng)檢驗的假設(shè)是決策過程的起點，也是唯一起點。人們無須圍繞觀點展開爭論，而應(yīng)對其進行檢驗，以找出哪些值得認真考慮，哪些一經(jīng)與可觀察的經(jīng)驗對照就被證偽。

因此，有效的決策者鼓勵人們各抒己見，但也堅持要求發(fā)表意見的人慎重思考“檢驗”（即用事實檢驗觀點）可能會產(chǎn)生的結(jié)果。因此，有效的決策者會問：“要檢驗該觀點的有效性，我們必須知道些什么？”“要使該觀點站得住腳，需要哪些事實？”決策者應(yīng)形成一種習(xí)慣，即慎重思考并闡明需要觀察、研究、檢驗的是什么。發(fā)表觀點的人還需要負責(zé)表明有望發(fā)現(xiàn)且應(yīng)該尋找的事實具備什么特征。

或許此刻的關(guān)鍵問題是：“關(guān)于正在討論的事和需要做出的決策，合適的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？”每當(dāng)人們分析真正有效的決策的出臺方式時，都會發(fā)現(xiàn)大量工作和思考都致力于找到合適的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

異議與替代選擇

除非人們考慮過替代選擇，否則就容易鉆牛角尖。這解釋了為什么日本人故意忽視決策教科書的重要要求而堅持日本式?jīng)Q策的第二項本質(zhì)要素，刻意把討論和異議作為達成共識的方式。

管理決策不能依靠鼓掌做出。管理者只有立足于不同觀點之間的碰撞和對話，在不同判斷之間慎重抉擇，才能制定有效的決策。所以，制定決策的首要規(guī)則是除非存在異議，否則不做決策。

據(jù)報道，阿爾弗雷德·斯隆曾經(jīng)在通用汽車公司最高管理層的一次會議上說：“先生們，我認為大家都完全同意該決策?！彪S后，所有與會人員都點頭表示贊同。斯隆接著說：“所以，我提議下次會議繼續(xù)討論此事，以便留出時間產(chǎn)生異議，或許我們能夠進一步認可該決策的意義。”

斯隆絕不是一位依賴“直覺”的決策者，他總是強調(diào)用事實檢驗觀點，并且需要絕對確保不是先有結(jié)論然后尋找支持性論據(jù)。但他明白，正確的決策需要足夠的異議，之所以需要異議，有以下三個理由。

第一，異議能夠確保決策者不會淪為組織的囚徒。每個人都希望從決策者那里得到些什么。每個人都是特定立場的辯護人，努力爭?。ㄍ耆鲇谏埔猓┯欣臎Q策。無論決策者是美國總統(tǒng)，還是從事設(shè)計修改工作的初級工程師，情況都是如此。沖破片面辯護和預(yù)設(shè)觀念牢籠的唯一方法是確保存在相互爭論的、論據(jù)充分的且經(jīng)過深思熟慮的異議。

第二，異議本身就能提供決策的替代方案。無論決策者在制定決策的過程中多么謹小慎微，沒有備選方案的決策都是孤注一擲的賭徒行為。該決策很有可能被證明是錯的，原因要么是決策從一開始就是錯的，要么是環(huán)境發(fā)生了變化。如果決策者在決策過程中備有替代方案，那么就有了退而求其次的依靠，以及經(jīng)過研究和深思熟慮的補救措施。如果沒有這類替代方案，當(dāng)事實證明一個決策無效時，人們很可能會徒勞無功地掙扎。

第三，最重要的是異議能夠激發(fā)想象力。管理者處理的事務(wù)可能涵蓋政治、經(jīng)濟、社會、軍事等多個領(lǐng)域，具有非常高的不確定性，因此需要做出能夠打開新局面的創(chuàng)新性決策。這意味著決策者需要擁有高度的想象力——一種感知和理解世界的新方式。

我認為，超凡的想象力并不多見，但也不像人們普遍認為的那么稀缺。然而，想象力需要不斷被挑戰(zhàn)和刺激，否則就會處于休眠狀態(tài)。異議就是已知的激發(fā)想象力的最有效方式。

因此，有效的決策者會整理各種異議，這能夠保護本組織免于制定貌似合理但實際上錯誤或不充分的決策，并確保存在備用計劃以作為替代性選擇，而且異議能夠激發(fā)想象力，有助于把貌似合理的觀點轉(zhuǎn)化為正確方案，進而轉(zhuǎn)化為有效的決策。

避免“自以為是”

有效的決策者不會一開始就假設(shè)一項提議的行動方針是正確的，而其他的一定都是錯誤的，他們也不會一開始就假設(shè)“我是對的，其他人都是錯的”，相反，有效的決策者往往開始時，就承諾找出存在異議的原因。

當(dāng)然，有效的決策者知道哪里都有傻子和無賴，但他們不會因此而假設(shè)那些不贊同自己看來顯而易見的觀點之人不是傻子就是無賴。他們知道，除非證據(jù)確鑿，否則就應(yīng)該假設(shè)異議者是相當(dāng)明智和相當(dāng)公正的，所以必須假設(shè)異議者之所以得出別人看來明顯錯誤的結(jié)論，是因為看到了不同的現(xiàn)實和問題。

因此，有效的決策者總是問：“是什么讓此人認為如此不同的立場是合理的？”有效的決策者首先關(guān)注的是理解，只有這樣才能進一步思考誰是正確的，誰是錯誤的。

毋庸置疑，無論是不是決策者，許多人都做不到這一點。多數(shù)人一開始就確信自己看待事物的方式是唯一的，結(jié)果，他們從不理解決策（以及整個討論過程）到底是關(guān)于什么的。

美國鋼鐵業(yè)的管理層從未思考過下列問題：“為什么我們一提到'冗余雇用’[插圖]，工會成員就會極為煩躁？”反之，工會成員也從未自我反問，為什么管理層做的每一件事都被證明與解雇完全無關(guān)，卻仍然對“冗余雇用”大驚小怪？事實上，雙方都一味地想要證明對方是錯的。但如果彼此都試著理解一下對方看到了什么，以及為什么會這樣，那么雙方都會變得更加強大，鋼鐵業(yè)的勞資關(guān)系也會得到極大改善。

無論情緒多么激動，無論多么確定對方完全錯誤、完全沒有道理，希望做出正確決策的管理者都必須努力把異議作為一種替代方案。換言之，有效的決策者把觀點沖突作為一種工具，以確保重要事務(wù)的所有方面都得到了仔細研究。

決策的必要性

有效的決策者會反思：“真的有必要做出決策嗎？”替代方案就是什么都不做。

如果無所作為，形勢可能會惡化，那么管理者必須做出決策。這也適用于機會。如果機會很重要，且除非迅速行動否則可能稍縱即逝，那么管理者就應(yīng)該有所作為并做出重大改變。

1900年前后，當(dāng)時人們都同意美國電話電報公司總裁西奧多·韋爾的觀點，認為公有制存在退化的危險。人們希望通過在立法機關(guān)反對相關(guān)法案、反對或支持某位政治候選人等方式與之對抗。只有西奧多·韋爾明白，這些都無法逆轉(zhuǎn)公有制的退化趨勢。在戰(zhàn)場上，即使一方在每一場戰(zhàn)役中都獲勝，卻仍有可能輸?shù)魬?zhàn)爭。只有西奧多·韋爾認識到需要采取重大行動來打開新局面，即私營企業(yè)必須把公共監(jiān)管作為國有化的有效替代方案。

相反的情況是，即使管理者不主動采取行動，事情也不會多么糟糕。假如問題“如果我們什么都不做，將會如何”的答案是“會自動解決”，那么就不要干預(yù)。如果形勢雖然令人不滿意，但無關(guān)緊要，并且可能不會造成多大影響，那么也沒必要干預(yù)。

絕大多數(shù)決策位于上述兩個極端之間，問題不會自行消失，但也不太可能轉(zhuǎn)變成“惡性腫瘤”。機會僅限于改進，而不是真正的變革和創(chuàng)新，但仍然可能帶來相當(dāng)大的改觀。換言之，如果管理者無動于衷，組織很可能會繼續(xù)生存；但如果采取行動，組織的境況可能會變好。

在這種情況下，有效的決策者會權(quán)衡比較付出努力采取行動遭遇的風(fēng)險與無所作為造成的風(fēng)險。對此，沒有正確無誤的決策公式，但有清晰明確的指導(dǎo)方針。遵循決策的指導(dǎo)方針，具體決策就不會遇到太大困難。指導(dǎo)方針的具體內(nèi)容包括：

如果收益遠高于成本和風(fēng)險，那么就立刻采取行動。

要么行動要么按兵不動，絕不要“兩面下注”或折中妥協(xié)。

由于醫(yī)生只切除病人的一半扁桃體或闌尾，面臨的感染和休克風(fēng)險與全部切除沒什么區(qū)別，但不僅不會治愈病患，反而會加重病情，所以要么全部切除，要么干脆不做手術(shù)。同樣，有效的決策者要么行動要么按兵不動，但絕不能采取一半行動，因為這從來都是錯誤的。

決策落實到人

當(dāng)事情發(fā)展至此，多數(shù)西方?jīng)Q策者認為能夠做出有效的決策了，但日本式?jīng)Q策的案例表明，此時尚欠缺一個根本性要素。有效的決策是一項關(guān)于成果和行動的承諾，如果決策做出之后必須進行“推銷”，那就是沒有行動，沒產(chǎn)生成果，實際上就等于沒有決策。至少在決策得到貫徹落實之前，可能會耽誤太久，以至于采取行動時決策早已過時。

首要規(guī)則是確保每個必須采取行動貫徹或破壞決策的人都負責(zé)任地參與討論。這不是“民主”，而是“推銷術(shù)”。

同樣重要的是，從一開始就應(yīng)把行動的承諾納入決策中。實際上，除非采取特定步驟執(zhí)行決策已成為某人的工作安排和責(zé)任，否則就等于沒有決策。在執(zhí)行之前，有的只是美好的愿望罷了。

把決策轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w行動需要回答下列幾個不同的問題：“誰必須了解該決策？”“必須采取什么行動？”“誰采取行動？”“必須采取什么行動才能幫助決策執(zhí)行者順利執(zhí)行決策？”第一個和最后一個問題往往容易被忽視，結(jié)果導(dǎo)致嚴重后果。

一個在管理科學(xué)家中堪稱傳奇的故事，說明了問題“誰必須了解該決策”的重要性。一家大型工業(yè)設(shè)備制造商決定停產(chǎn)一種型號的設(shè)備。多年來，該型號一直是機床生產(chǎn)線上的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，其中許多至今仍在運轉(zhuǎn)。因此，該企業(yè)決定3年時間內(nèi)繼續(xù)向現(xiàn)有客戶銷售該型號以供其替換老舊設(shè)備，3年后再徹底停止制造和銷售該型號的設(shè)備。該型號設(shè)備的訂單多年來一直在下降，但以前的客戶為避免3年后無處購買該型號設(shè)備紛紛重新訂購，訂單量也隨之出現(xiàn)飆升。

由于沒人問“誰必須了解該決策”，因此，沒人通知負責(zé)購買組裝該型號設(shè)備所需零部件的采購部員工。他的工作要求是根據(jù)當(dāng)前銷售的既定比率購買零部件，而這個要求沒有任何變動，所以當(dāng)該型號設(shè)備停產(chǎn)的時候，公司倉庫中堆滿了足夠未來8～10年繼續(xù)組裝該設(shè)備的零部件，而企業(yè)為此遭受了非常大的損失。

最重要的是，采取的行動必須符合執(zhí)行決策之人的能力。

20世紀(jì)60年代初，一家化學(xué)企業(yè)發(fā)現(xiàn)非洲西部的兩個國家存在大量凍結(jié)資金。為了保住這筆資金，該企業(yè)做出決策，在當(dāng)?shù)赝顿Y建設(shè)分公司，這將能為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟做出貢獻，且不用從國外進口原材料，并且當(dāng)資金流動恢復(fù)暢通時，這些成功的分公司將能夠被賣給當(dāng)?shù)氐耐顿Y者。為了興建分公司，該企業(yè)開發(fā)了一種保存熱帶水果的簡單化學(xué)方法，這種水果是這兩個國家的主要作物，在此之前往往會在運往市場途中大量腐爛。

分公司的業(yè)務(wù)在這兩個國家都非常成功。但在其中一個國家，當(dāng)?shù)毓芾碚吲d辦分公司的方式要求管理層具備極高的技能，受過專門的技術(shù)培訓(xùn)，顯然這個條件在非洲西部的國家難以滿足。在另一個國家，當(dāng)?shù)毓芾碚呱钊肟疾炝四切嶋H經(jīng)營分公司之人的能力，據(jù)此盡量簡化生產(chǎn)工藝和業(yè)務(wù)，且從一開始就雇用該國國民，哪怕最高層也不例外。

若干年后，上述兩個國家的國際匯款恢復(fù)暢通。雖然兩家分公司都生意興隆，但在第一個國家找不到買家，因為該國很少有人掌握必要的管理和技術(shù)技能，所以該分公司最終不得不虧本清算。但在另一個國家，大量該國企業(yè)家都渴望收購該分公司，結(jié)果該公司不僅收回了最初的投資，還獲得了可觀的利潤。

兩家分公司采用的工藝及業(yè)務(wù)本質(zhì)上沒什么區(qū)別，但在第一個國家沒人思考“我們能夠找到什么樣的人來執(zhí)行該決策？決策執(zhí)行者能做什么”，結(jié)果導(dǎo)致決策本身以失敗告終。

當(dāng)人們必須改變行為、習(xí)慣、態(tài)度才能執(zhí)行決策時，這一切變得更加重要。管理者必須確保行動的責(zé)任得到明確分配，且負責(zé)之人有能力執(zhí)行決策；還必須確保相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)、成就標(biāo)準(zhǔn)和激勵措施同時改變，否則人們會陷入一種令其無所適從的內(nèi)心情感沖突。

如果有悖于新方針的行為得到最大獎賞，那么人人都會據(jù)此認為高層領(lǐng)導(dǎo)真正想要并予以鼓勵的正是該行為。

妥協(xié)的限度

現(xiàn)在，管理者已經(jīng)準(zhǔn)備好做出決策。具體的規(guī)范要求已經(jīng)得到認真思考，替代方案已經(jīng)具備，風(fēng)險和收益已經(jīng)被仔細權(quán)衡，執(zhí)行者已經(jīng)安排到位，要采取的行動方針業(yè)已準(zhǔn)備就緒。此刻，決策的出臺幾乎是“水到渠成”。

然而到了這個階段，仍有大量決策慘遭失敗。突然之間決策變得明顯不令人愉快，不廣受歡迎，也不輕松愜意。決策不僅需要判斷力，也需要勇氣。沒有內(nèi)在原因說明良藥為什么苦口，但良藥苦口往往是事實。同樣，沒有內(nèi)在原因說明決策為什么會令人討厭，但最有效的決策確實往往令人討厭。

原因通常是相同的，任何決策都不“完美”，總需要付出一定的代價。人們總是不得不在相互沖突的目標(biāo)、彼此分歧的觀點、互相抵觸的優(yōu)先事項之間取得平衡。最佳的決策僅僅是接近最優(yōu)，而且總會存在風(fēng)險。為了使決策被認可，安撫擬議中的行動方針的強烈反對者，或規(guī)避可能的風(fēng)險，決策者始終承受著妥協(xié)的壓力。

在這種形勢下，為了做出有效的決策，決策者需要從一開始就圍繞“什么是正確的”而不是“誰是正確的”做出承諾。決策者最終往往都會不得不做出一定程度的妥協(xié)，但除非決策者從最能真正滿足決策客觀需求的要素出發(fā)，否則他往往做出錯誤的妥協(xié)，即放棄決策的本質(zhì)要求。

一般有兩種不同類型的妥協(xié)，一種可以用一句古老的諺語來表達——“半塊面包比沒有面包要好”；另一種可用出自《所羅門的審判》的諺語來表達——“半個嬰兒比失去嬰兒更糟糕”。在第一種情況下，客觀需求仍能得到部分滿足，面包是食物，而半塊面包仍是食物。然而，半個嬰兒卻不是一個正在成長的活生生的嬰兒的一半。

擔(dān)心他人能夠接受的限度是徒勞，也是浪費時間。人們擔(dān)心的事情往往不會發(fā)生，而沒人預(yù)料到的反對和困難會突然冒出來，甚至成為難以逾越的障礙。換言之，思考問題“什么是可以被接受的”往往是徒勞，因為在尋找該問題答案的過程中，決策者往往錯失了得到有效答案的機會，也就更不可能有機會得到正確答案。

反饋執(zhí)行情況

決策者必須把反饋納入決策過程，以根據(jù)現(xiàn)實情況不斷檢驗決策賴以立足的預(yù)期。很少有決策能夠完全按照預(yù)期推進。即使最佳的決策，也可能陷入困境，遭遇障礙，出現(xiàn)各種意外。即使最有效的決策，遲早也會過時。除非構(gòu)建關(guān)于決策成果的反饋機制，否則決策難以產(chǎn)生期望的結(jié)果。

這就要求清晰地闡明期望的決策成果，形成文字，并付出有組織的努力來追蹤決策執(zhí)行情況。反饋是決策的組成部分，在決策的整個過程中不能缺失。

當(dāng)艾森豪威爾將軍當(dāng)選美國總統(tǒng)時，前任總統(tǒng)哈里·杜魯門忍不住感慨：“可憐的艾克，當(dāng)他是一名將軍時，發(fā)布的命令會迅速得到貫徹落實，但入駐這個大辦公室后，發(fā)布的命令甚至連一絲波瀾都不會掀起。”

“一絲波瀾都不會掀起”的原因不在于將軍比總統(tǒng)更有權(quán)威，而在于軍隊早就知道大量命令都可能成為一紙?zhí)撐?，因此專門構(gòu)建了反饋機制負責(zé)核查命令的執(zhí)行情況。軍隊很早以前就懂得了親自檢查是唯一可靠的反饋方式。

所有美國總統(tǒng)通常能使用的手段只有下級人員的匯報，而下級人員的匯報根本靠不住。所有軍隊很早以前就知道，發(fā)布命令的軍官有必要走出辦公室去實地考察命令的執(zhí)行情況。他起碼應(yīng)該派自己的親信去核查，而絕不應(yīng)完全相信傳達命令的下級人員的匯報。這并不是軍官不信任下級，而是軍官從經(jīng)驗中得知，不應(yīng)完全信任溝通的效果。

決策不是一項機械性工作，而是一種冒險，也是對判斷力的考驗。“正確答案”不是決策的核心，通常情況下無論如何都無法找到正確答案。決策的核心是對問題的認可。決策也不是一項智力活動，而是調(diào)動組織的想象力、精力、資源以采取有效的行動。

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