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第 1233 期
有的老板，晚上加班加點討論餐巾紙選3毛5一包，還是3毛9一包；
還有的老板，為了“食材零浪費”，連菜根都研發(fā)成涼菜，品相不好的蔬菜做成蔬菜面……
然而，這些真的能為你節(jié)約成本、提高收益嗎？
你以為干餐飲是“榨甘蔗”，結(jié)果卻可能是自己被“榨成汁”！
■ 餐飲老板內(nèi)參｜譚飛鵬 發(fā)自北京
有幾件小事，讓內(nèi)參君記憶深刻。
第一件：一位從房地產(chǎn)沖入餐飲業(yè)的老板，向我們講了他家火鍋店的獨特模式：“我們店內(nèi)的原材料損耗特別低，食材幾乎是零浪費，比如，就連香菜根兒都被用來拌涼菜，品相不好的菠菜葉則用來榨汁做菠菜面?！俺杀究刂啤敝链?，產(chǎn)品也不錯，可是他家經(jīng)營慘淡。
第二件：一位女老板，事無巨細(xì)，甚至還晚上加班開會討論紙巾選3毛5一包還是3毛9一包。但最后關(guān)門了。
第三件：一家30平左右的米線店，明明是小兩口就能搞定的夫妻店，卻愣是配了5個人。生意不好時幾個人大眼瞪小眼，想進店的客人一看這陣仗去別家了。
第四件：某餐廳，洗潔精采購回來必須兌水；還有某餐廳，老板交代買回的洗手液必須兌水，洗手間手紙一定要選最便宜的。
……
一項數(shù)據(jù)顯示，70%的企業(yè)供大于求，這意味著70%的餐廳是沒有排隊的。
那些門前排隊的30%的餐廳老板是幸福的：他們可以騰出精力，學(xué)習(xí)比爾·史密斯的六西格瑪理論，學(xué)習(xí)泰勒的科學(xué)管理，可以學(xué)習(xí)豐田的精益生產(chǎn)，可以學(xué)習(xí)王陽明的格物致知、誠意正心，甚至可以去讀《毛澤東選集》......
而無論科學(xué)管理還是精益生產(chǎn)，解決的是最大化的提高生產(chǎn)效率。但它有個大前提：產(chǎn)品供不應(yīng)求快速銷售掉，不會積壓庫存。
而那70%的老板，他們的心結(jié)是——如何活著。因為許多經(jīng)營困難的餐廳，都面臨著極大的“庫存”浪費。
等等，餐廳等客人到店才“生產(chǎn)”產(chǎn)品，又怎么會有“庫存”？但你想過沒：產(chǎn)品沒庫存，人力就沒有庫存嗎？產(chǎn)能就沒有庫存嗎？
理想狀態(tài)下，餐廳服務(wù)一個顧客的邊際成本為0時，效率將會達到最高。但對很多“供大于求”的餐廳來說，空轉(zhuǎn)的人力是沉沒成本?？辙D(zhuǎn)時間越長邊際產(chǎn)出越低，服務(wù)每個顧客的邊際成本越高。這是不是“產(chǎn)能”庫存？
而這，是70%甚至更多餐廳的共同困境。
瓶頸理論，與精益生產(chǎn)、六西格瑪并稱為全球三大管理理論。
其創(chuàng)始人艾利·高德拉特說，“企業(yè)的目標(biāo)就是賺取更多的利潤，為實現(xiàn)這一目標(biāo)，可以有三條途徑：增加有效產(chǎn)出、控制運營費用、降低庫存”。
降低庫存，是老生常談的道理，但許多餐飲企業(yè)還是倒在了產(chǎn)能庫存的“黑箱”里。
黃太吉2015年曾欲轉(zhuǎn)型外賣平臺，并建立了10個中央廚房，希望整合整個餐飲鏈的上下游。
黃記煌、仔皇煲、一麻一辣、青年餐廳、東方餃子王、局氣、很久以前、有飯等餐飲品牌都曾與黃太吉簽約，入駐黃太吉外賣平臺。
然而，平臺業(yè)務(wù)發(fā)展不順，讓黃太吉的中央廚房的產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，10個中央廚房的沉沒成本不可小覷。
可以說，是產(chǎn)能庫存壓垮了黃太吉。
而更可怕的是“人力庫存”。
回到開頭：
一家經(jīng)營困難的小火鍋店，竟然還配備了涼菜師傅和面點師傅。食材倒是合理利用了，增加好幾倍的人工成本這個賬怎么算？
老板的精力分配倒置，在戰(zhàn)略上沒想法，卻在餐巾紙選3毛5一包還是3毛9一包上大花心思，對企業(yè)來說到底是節(jié)省還是更大的損失？
單叢表象上看，30多平米米線店配備5個人，是否存在“勞斯萊斯發(fā)動機拉小車”的人力過載？
還有洗潔精和洗手液都要稀釋的。稀釋前用兩滴，和稀釋后用半瓶，區(qū)別在哪里？兌水這一項要不要人來操作？稀釋后用量加大，換瓶率增高，要不要消耗人工？
……
這也許不是他們經(jīng)營不善的唯一原因，但足以成為壓垮駱駝的那根稻草。
在餐飲經(jīng)營中，不少老板往往會犯一些“不合常理”的錯誤：
對針眼大的物力成本拼命算計，對駱駝大的人力浪費視而不見。
對納米級的可見成本攔河筑壩，對公里級的不可見成本放任自流。
在成本控制中，要重視可見的物力成本，更要重視不可見的人力成本。否則，你以為干餐飲是“榨甘蔗”，最后自己卻被“榨成汁”。
餐飲套路太深，我們卻愛得認(rèn)真！
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