營銷主管談（一）－－經(jīng)銷商越級匯報怎么辦？
一些經(jīng)營企業(yè)產(chǎn)品很長時間的“老”經(jīng)銷商，或者一些會搞關系（所謂“會來事”）的經(jīng)銷商，都會在與業(yè)務員的聯(lián)絡過程中，慢慢養(yǎng)成一種不好的習氣，不顧業(yè)務員的感受，轉(zhuǎn)而向業(yè)務員的領導或老板直接匯報，以求獲得更有利的合作條件，為自己獲得更好的一份支持或政策，從而實現(xiàn)更大的利益。
但是，這種不顧流程，只顧取得更多的青睞的做法，卻給與該類客戶溝通的業(yè)務員帶來很大的苦惱：溝通受阻、在經(jīng)銷商處受氣、在領導面前形象受損、辦事有阻礙等等。有的時候，業(yè)務員是很是氣憤卻也很無奈，恨不得將經(jīng)銷商罵得個狗血噴頭！
怎么辦？如何調(diào)整和提高，才能既又叫經(jīng)銷商服服帖帖與自己溝通，又能讓自己的領導放心自己在經(jīng)銷商處的工作？
說詞一：“李哥，雖然您是我公司的客戶，公司也安排我來與您進行業(yè)務聯(lián)系，但我從來都沒只把您當作我的客戶看待，而是把您當作是我這個后生的兄長。作為初生牛犢，我的工作時間還不長，工作經(jīng)驗還不豐富，社會經(jīng)歷有限。。。。。很多很多方面還需要您這位兄長給我指導，給我機會進行提高。所以，如果晚輩在很多方面還做得不好，如行事稚嫩、說話太直接、處理問題不周全，還請您多擔待、多當面向我提出意見！如有問題，我一定改正！今天，我們公司有一個促銷政策出臺，我想先占用您一點時間，先跟您來探討一下近期的市場問題。。。。。。”
說詞二：“趙總，我知道你業(yè)務量大，時間安排也較緊，并且我們只是您經(jīng)營的一個銷量不大的品牌，但是，作為一個業(yè)務員，將公司的政策傳達給您，共同探討市場動態(tài)，更有針對性地為市場服務，是我的職責。如果我不能在這方面與您有一定的交流，這是我的失職，無論是我自己，還是領導，都是不能原諒我的。至于您覺得可能我的權限小，不能給您提供更多的支持，但我作為一個一線業(yè)務員，還是能將與您共同溝通的事實以及分析的結果以最快速度給領導匯報的。這也能讓我的主管能更快更好地與公司領導溝通，便于盡快找到解決市場的辦法。所以，請您容我占用您一點時間。。。。。。”
從以上兩段說詞看來，第一段說詞反映的是業(yè)務員靠謙遜來破解一些比較自大、高傲的經(jīng)銷商的心結，讓經(jīng)銷商“伸手不打笑臉人”；并且該位業(yè)務員將經(jīng)銷商進行合理的吹捧，縮短了兩人的心里距離，讓經(jīng)銷商覺得到了業(yè)務員的可愛，從而愿意與業(yè)務員交流。即使該業(yè)務員權力不大，可能依其權力，不能當下拍板，幫助經(jīng)銷商解決實際問題，經(jīng)銷商也愿意讓業(yè)務員將現(xiàn)實情況向主管匯報，不主動與其主管溝通，讓業(yè)務員難堪。這是比較初級的解決經(jīng)銷商越級匯報的辦法—讓經(jīng)銷商知道你是謙虛謹慎而不是代表企業(yè)來耀武揚威或者頤指氣使的。
再看第二段說詞，這反映的是一些弱勢品牌企業(yè)的業(yè)務員如何應對強勢經(jīng)銷商，使其放下架子，與自己溝通而不是凡事都向主管匯報，將其冷落的方法。在其他方法都無效的情況下，業(yè)務員必須非常正規(guī)、非常嚴肅、非常明確地表明自己的態(tài)度，以及自己作為業(yè)務員與經(jīng)銷商溝通的基本職責，基本上是徹底地來堵死經(jīng)銷商不屑與業(yè)務員溝通而進行越級匯報的念頭。這是稍顯高級的解決經(jīng)銷商匯報的一種方法—明確表明態(tài)度（暗中表示，你經(jīng)銷商即使與主管溝通，也可能得到的不是份外的支持，也不一定是你早就打好算盤的結果?。?span lang="EN-US">
當然，在現(xiàn)實中，針對不同的經(jīng)銷商，解決他們不屑與普通業(yè)務員溝通的方法還有很多。這些其實都是一些技巧和態(tài)度問題，以上并不能代表與經(jīng)銷商溝通的全部，很多一線業(yè)務員可能都取得了自己應對經(jīng)銷商越級匯報的辦法。
但是，應對經(jīng)銷商的越級溝通，除了一些技巧之外，仔細琢磨，其實還是有一些基本原則則可循的。作為一個業(yè)務員，了解這些基本原則，并能熟記于胸，就能臨危不亂，化干戈為玉帛，化腐朽為神奇，從敵對方變?yōu)橛谰玫呐笥选?span lang="EN-US">
一、 了解情況—經(jīng)銷商為什么要跨級？
經(jīng)銷商有時跨級，是因為覺得與更有權的人來溝通，可能獲得更多的利益或政策，而與普通業(yè)務員溝通有時可能無異于“對牛彈琴”。這些是經(jīng)銷商不想與業(yè)務員溝通，只想越級匯報的主要原因。但是，如果還存在這樣一些情況，如：業(yè)務員本身不作為，不了解市場，不主動去經(jīng)銷商處與其溝通（有時只打電話，有時連電話溝通都沒有），不幫助經(jīng)銷商來共同解決市場問題，游手好閑；或者雖關心市場，但沒有解決問題的能力，讓自己服務的經(jīng)銷商總是比其它區(qū)域的經(jīng)銷商的政策少或政策小，不能達到經(jīng)銷商的合理要求，經(jīng)常讓經(jīng)銷商錯失良機；或者在與經(jīng)銷商翻臉后不主動與其交往，讓經(jīng)銷商無處溝通等等。這些，都要從自身找問題。
如果出現(xiàn)這些問題，業(yè)務員就要首先主動從自身之處來解決，有時可能還要與主管進行深度溝通，找到解決的辦法。經(jīng)銷商因為業(yè)務員自身原因而被動跨級，業(yè)務員就要向主管以及經(jīng)銷商主動承認錯誤，多跑市場，多學習分析研究市場，多從經(jīng)銷商處著想考慮市場解決辦法，多與經(jīng)銷商溝通市場解決方案，多提想法，多做事，低調(diào)做人，低調(diào)處事，謙虛謹慎，從而讓經(jīng)銷商徹底改變對你的看法，來一個三百六十度的大轉(zhuǎn)彎。
二、 站穩(wěn)坐正—做好自己職責內(nèi)的事
有時經(jīng)銷商養(yǎng)成了這種越級匯報的不良習氣，即使靠自己的能力也沒有辦法對其進行轉(zhuǎn)變，這個時候，很多業(yè)務員很擔心這種情況會對自己不利，所以，難免會出現(xiàn)一些討好的舉動，以求得經(jīng)銷商的“可憐”—如每次與其溝通前后都請經(jīng)銷商吃喝玩樂，經(jīng)銷商提出不合理的要求也盡量瞞住公司，給其一些過分的支持。。。。。。其實，這是在一個錯誤的前提下，進行的一種錯誤的解決方案。因為本身就是經(jīng)銷商錯了，經(jīng)銷商有時就是以你的軟弱與無權為前提，這個時候，再執(zhí)行這樣的方法來解決，反而助長了經(jīng)銷商的囂張氣焰。所以，這個時候的立場，就應該是：站穩(wěn)坐正，一切以將做好自己職責內(nèi)的事為基點。
現(xiàn)在還有一些業(yè)務員，將經(jīng)銷商當大爺看待，好像自己在他們的牙縫里討飯吃，所以，凡事唯唯諾諾，百般討好，卻還是落得一個尷尬下場。所以，如果自己覺得自己還沒犯什么大錯，主要是經(jīng)銷商養(yǎng)成了這種不良習氣，就越要站得穩(wěn)，行得正，不卑不亢。即使是經(jīng)銷商阻撓，也要堅持做好自己職責內(nèi)的事。問心無愧，給主管和自己一個好的交待。從而讓經(jīng)銷商覺得底氣不足，最后將對你的態(tài)度進行調(diào)整。
三、 與上級溝通—是對是錯，主管來評判
凡事找領導，與領導溝通，這是一個業(yè)務員保護自己的一個重要的原則。作為你的主管，他應該是你遇到問題時最重要的解決辦法之源。所以，一則主動與主管溝通這個問題，希望主管幫你找到問題（其實，在主管幫你找問題的過程中，主管也會體會到自己與經(jīng)銷商直接溝通的不對，從而主管以后會非常自覺地讓經(jīng)銷商主動來找你溝通），二則找到經(jīng)銷商找主管溝通的一些想法，從而來對這類型的經(jīng)銷商以后制定政策時，有一些更具針對性的方案；三則可以讓主管與你一起聯(lián)系到經(jīng)銷商，找到一個機會共同溝通一次，在共同溝通的時候，讓主管幫你說說好話，經(jīng)銷商在看到你的主管對你非常重視的時候，可能也會對你另眼相看。通過主管現(xiàn)身說法，將你的地位提起來，實際上就為經(jīng)銷商找主管溝通堵住了一條路。
四、 多做事，讓市場來證明經(jīng)銷商不用與主管溝通，同樣能取得好效果
業(yè)務員主要是一個執(zhí)行人員，其實，在經(jīng)銷商還沒將你看在眼里的時候，也是業(yè)務員勵精圖治，證明自己能力的時候。如果業(yè)務員能沉下來，多想一些好的市場方案，并且在執(zhí)行過程中，多幫經(jīng)銷商，用市場效果來說話。最終的市場效果很好，也確實能幫經(jīng)銷商的忙的話，經(jīng)銷商是會刮目相看的。
五、 左右逢源—做好兩個團隊中的一份子
其實，業(yè)務員不只是企業(yè)中的一員，不但要做好企業(yè)主管安排好的以及企業(yè)規(guī)定的職責中的所有事情，還是經(jīng)銷商操作中不可缺少的一部分，是經(jīng)銷商經(jīng)營的好幫手。有了這樣的理解，業(yè)務員就能找到自己困惑中的方向，不但是主管所轄團隊中的重要的一員，是主管樂意將市場執(zhí)行的重要工作交付給的不可缺少的組織成員，還是經(jīng)銷商的經(jīng)營團隊中的智囊，是經(jīng)銷商將產(chǎn)品銷售成功，賺取利益不可分割的一部分。
如果業(yè)務員能夠時時刻刻注意到自己所處的重要位置，能將自己的才能最大發(fā)揮，能成為企業(yè)與市場的重要橋梁，那么，沒有哪個經(jīng)銷商會極端到越過你，直接與你的上級溝通的！
營銷主管談（二）－－想“砍”大經(jīng)銷商，又怕市場受影響，怎么辦？
引子：蔣老板一直是某一啤酒企業(yè)的功臣（當然他也以功臣、元老自居）。在公司開拓疆土的時候，他打下了河北衡水地區(qū)整個銷售的局面，銷售一直是由他在控制。但由于其經(jīng)營白酒，白酒的銷售區(qū)域較大，而啤酒銷售區(qū)域一般劃分較小，所以他以白酒的銷售區(qū)域當作了啤酒的銷售區(qū)域，這樣，竄貨到其它區(qū)域乃至砸價成了他認為是理所當然的事情。該啤酒企業(yè)由于周邊還沒開發(fā)，雖然屬違規(guī)，一直也沒對其進行懲罰，將其行為當滲透、流通看待。
可是公司由于該企業(yè)銷售的迅速發(fā)展，正在尋找一些新的經(jīng)銷商來共同與蔣操作衡水市場，沒有給蔣老板總代理權的打算。結果，蔣老板認為企業(yè)不尊重他的成績，于是將竄貨砸價變本加厲，并且開始聯(lián)合其他一些區(qū)域的經(jīng)銷商來對抗企業(yè)。李總經(jīng)理經(jīng)過市場考證，深思熟慮后將蔣老板的經(jīng)銷權給取消了，也就是我們經(jīng)常說的：“將經(jīng)銷商給‘砍’了”。
可是，“砍”了以后，蔣老板氣憤難消，在李總經(jīng)理于該區(qū)域新選的經(jīng)銷商聯(lián)合召開訂貨會之際，召集一幫經(jīng)銷商來鬧事，并且拿來一瓶經(jīng)過他處理的啤酒，說質(zhì)量有問題，經(jīng)營該企業(yè)的產(chǎn)品會出問題的，這樣會對消費者也不負責任，讓準備訂貨的經(jīng)銷商不要經(jīng)銷該企業(yè)的產(chǎn)品。結果鬧得沸沸揚揚，雙方不歡而散。
企業(yè)在“砍”經(jīng)銷商時，有可能會出現(xiàn)很多類似的感情破滅，最終雙方均受損的現(xiàn)象，弄不好，還有可能見媒體，上法庭。以上只是其中的情況之一。我們想砍掉大經(jīng)銷商時，該如何正確進行和處理，仍能好聚好散？
這是一個非常棘手的問題，并沒有絕對的好辦法。但是，進行充分溝通，想一些比較周全的辦法，必要的時候站在對方的立場，考慮雙方利益的共同發(fā)展，這是非常重要和必要的。
由于經(jīng)銷商成長發(fā)展觀念不強，已經(jīng)不適應某企業(yè)的市場拓展和改革，于是，某企業(yè)曾有在遼寧某區(qū)域做過成功的砍掉不良經(jīng)銷商的案例，讓我們來看看該區(qū)域經(jīng)理是如何考慮和操作的：
一、前期做好銷量預測，并準備好由周邊區(qū)域暗中暫時頂替
在作好砍掉不良經(jīng)銷商的思想準備之時，就應該開始著手尋找周邊經(jīng)銷商來作為替補。當然，有的時候經(jīng)銷商并不會察覺，因為是在周邊市場，該經(jīng)銷商之外的區(qū)域的“圍剿”行動，避免了還未開始行動就產(chǎn)生很大沖突，從而使廢黜擱淺；即使經(jīng)銷商察覺了，他也沒有理由可講，只是會更加小心了。所以，在周邊來開發(fā)新市場和經(jīng)銷商，是廢黜經(jīng)銷商的前期最好辦法之一。
改革都是有陣痛的，但是，渠道改革，經(jīng)銷商的甄選卻是不允許陣痛而出現(xiàn)銷量下滑的情況。所以，前期做好銷量預測，充分預計到砍掉一個大經(jīng)銷商可能損失的銷量，然后還必須讓其它的經(jīng)銷商補回來。找好后備隊伍，讓市場不受影響，被競爭對手抓住機會，讓銷量仍然堅挺，這些責任都可能完全要由區(qū)域經(jīng)理來承擔。所以，區(qū)域經(jīng)理一定要前期作好相當充分的準備。
二、終端通過公司的資源進行瓦解
為什么現(xiàn)在“倒著做渠道”、“終端導向”、“深度分銷”、“終端服務”等觀點這么火？各個企業(yè)如追風一樣來追逐這些思想？其實還都是順應了更加為消費者服務的原則，抓住終端，就更接近了消費者，就更獲得了核心競爭力，如果先做，就體現(xiàn)出了差異化。
如果在進行經(jīng)銷商經(jīng)銷權的取締時，同樣可應用該思想：公司在已決定取締經(jīng)銷商經(jīng)銷權之前，就應該以各種不同的名義（如幫助鋪貨率的提高、生動化的改善等）來加強經(jīng)銷商區(qū)域終端的服務，進行終端店的或拜訪或調(diào)查，獲取終端店的資料、銷售情況、位置、產(chǎn)品結構、人流量等等。逐步瓦解經(jīng)銷商的根基。
當然，如果該類要取締經(jīng)銷權的經(jīng)銷商，本身就是一個流通商或坐商，從來都不關注終端的，那就更容易了，本身根基不穩(wěn)，是不可能在市場上取得長久的經(jīng)銷地位的！
三、重新劃分銷售區(qū)域。在區(qū)域里面選取新客戶，由新客戶取代
經(jīng)銷商不會輕易讓公司來“滅”掉他的，一經(jīng)覺得公司的任何一點風吹草動，肯定會想一些辦法，進行搗亂。在由周邊經(jīng)銷商暫時頂替之時，企業(yè)還要詳細研究，做好幾手準備。除心平氣和，進行好言商談之外，還要準備其可能因為被企業(yè)弄得“猝死”而做出一些出格的事情，這個時候，第一步已經(jīng)走出去了，就一定要走到底，不能猶豫！
新客戶可從經(jīng)銷商的原二批中較優(yōu)秀的提拔，或者按選取新經(jīng)銷商的原則來選取。這個時候，就最好只選合適的，能認真做市場，有一定的市場和配送能力的經(jīng)銷商就行，不要再按一貫的只顧實力，不顧后果的老方法來選取。
“只選合適的，不選最大的或最強的”，這是現(xiàn)在最流行的經(jīng)銷商選取原則。
四、加大終端促銷，穩(wěn)定銷量
在新的經(jīng)銷商盡快切入之時，考慮到過渡期，可進行一些終端促銷活動，便于新經(jīng)銷商盡快鋪貨，將原來經(jīng)銷商的空缺補上，同時，有了一定的促銷政策，也有可能讓原來的經(jīng)銷商想利用自己手上的產(chǎn)品進行搗亂成為不可能或?qū)⒃摬涣冀Y果控制在最小范圍，也便于終端店盡快接受新經(jīng)銷商。
如果還想讓新經(jīng)銷商盡快建立地位，擴大影響，企業(yè)還可適當投入一些資源，與新經(jīng)銷商一起開產(chǎn)品訂貨會，來吸引人氣，將其網(wǎng)絡短時間內(nèi)最大化、市場影響最大化。從而滿足了銷量要求。
五、適當投入消費者促銷
消費者促銷，還是區(qū)域經(jīng)理為擔心銷量受影響，而采用的與終端促銷同樣目的“雙保險”。同時，也借幾個方面的影響來擴大新經(jīng)銷商的影響力。
以上是對經(jīng)銷商的經(jīng)銷權被取締后，我們通常采用的步驟和方法。如果對其進行引申，我們還可以采用以下一些更深的應對措施，將該類事情更圓滿解決：
一、條件允許，可由公司臨時派駐辦事處或聯(lián)絡站協(xié)調(diào)其業(yè)務
如果我們并不想讓新選取的經(jīng)銷商做得很大，或者刻意來提高其地位，那么，我們就可自己進駐這個市場，在前期共同操作市場，這也是前車之鑒，讓企業(yè)一開始就能將自己的管理滲透到市場，便于掌握的控制。成立辦事處、聯(lián)絡站、派駐更多的業(yè)務員來分管渠道和終端甚至促銷，都能將被取締經(jīng)銷權的老經(jīng)銷商，基本沒有了再翻盤搗亂的機會。
這種方法，其實，也就是基本改變了原來的傳統(tǒng)批發(fā)方式，讓企業(yè)開始切入市場，協(xié)助經(jīng)銷商來管理市場的方式。這也是隨著市場變化，企業(yè)進行轉(zhuǎn)型，對渠道有更深認識的結果。
二、如有可能，可讓老經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型
很多時候，企業(yè)要取締老經(jīng)銷商的經(jīng)銷權，是因為在某些方面經(jīng)銷商已經(jīng)不適應市場的發(fā)展，但是，任何一個經(jīng)銷商都還是有其合作價值的，我們可以作一些詳細分析，找到經(jīng)銷商某一可繼續(xù)合作的方面，進行繼續(xù)合作，這其實也是取締經(jīng)銷商經(jīng)銷權的一種。如讓經(jīng)銷商繼續(xù)進行配送，成為配送商（這個時候不是經(jīng)銷商而是配送商了）；重新審定，先取締經(jīng)銷權，再共同協(xié)商成為某單一品牌的經(jīng)銷商（先下崗，再重新上崗）等等。
“再見亦是朋友”。如果真能讓被“砍”掉的老經(jīng)銷商有這種脫胎換骨的新生，有新的方面的合作，這是最好不過的。這樣，將“砍”的不良結果控制在最小限度。
三、把經(jīng)銷商“空投”到新市場、新區(qū)域
每個公司都有一些戰(zhàn)略性的重點銷量區(qū)域市場，也有戰(zhàn)略性的重點占有率區(qū)域市場，還可能有戰(zhàn)略性的重點開拓市場、重點利潤市場等等，如果該老經(jīng)銷商已經(jīng)不適應在重點銷量區(qū)域市場存活，那我們可以針對企業(yè)這么多不同的市場，“空投”到其它如重點開拓市場（這類被取締經(jīng)銷權的經(jīng)銷商往往都是開拓市場高手）或者是重點占有率區(qū)域市場去，讓其繼續(xù)發(fā)揮其作用。
如果，企業(yè)現(xiàn)在并沒有這種劃分，那么，區(qū)域經(jīng)理還可將其投放到相鄰區(qū)域中，讓其繼續(xù)成為開疆拓土的“新元老”。
一般來講，現(xiàn)在企業(yè)并不興取締經(jīng)銷商，更多的是讓經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型。所以，我們更多的是利用公司的理念與經(jīng)銷商進行交流，讓其進步，共同進步才能更快更好地達成目標。這也促成經(jīng)銷商要能了解到“現(xiàn)實就是現(xiàn)實”，不要試圖力挽市場進步的狂瀾，停步不前。如果不進步，遲早都是會被市場遺棄的結局。我們應該讓經(jīng)銷商朋友們記住，到時不是企業(yè)來解決你，市場自然也會將你無情淘汰！
營銷主管談（三）－－深度分銷后經(jīng)銷商不愿意送業(yè)務員訂單貨，怎么辦？
引子：現(xiàn)在很多企業(yè)都在做深度分銷，通過企業(yè)的終端業(yè)務代表每天跑終端店獲得訂單，然后傳遞給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商來進行送貨服務?？墒?，在現(xiàn)實中經(jīng)常存在這種現(xiàn)象，業(yè)務員取得了訂單，而經(jīng)銷商卻不愿意送貨，造成終端意見大，甚至不再賣公司的產(chǎn)品。在這種情況下，我們應該怎么辦？
經(jīng)銷商本來就是一個流通商，配送是其最基本職能，企業(yè)如不開展直銷，必須通過經(jīng)銷商將產(chǎn)品從車間運送到各個消費點。經(jīng)銷商不愿意送貨，只能說是心態(tài)或者各方面的溝通上存在問題，而很少是本身的配送條件上存在問題。所以，遇到這種問題，除首先從淡旺季引發(fā)的經(jīng)銷商配送能力不足之外，還是主要從以下幾個方面來考慮和解決。
經(jīng)過現(xiàn)實中了解與印證，極有可能是以下幾個環(huán)節(jié)出了問題：一是企業(yè)（或企業(yè)的業(yè)務員）與經(jīng)銷商溝通存在問題，二是經(jīng)銷商本身存在問題，三是終端存在一些問題經(jīng)銷商不能給他送貨。我們只有了解了到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題，才有可能將問題解決。
一、將深度分銷調(diào)整得更合理
當然，由于深度分銷的實施，企業(yè)將經(jīng)銷商的區(qū)域更加規(guī)范了，企業(yè)更加好管理和運作市場了，企業(yè)更接近渠道中間商和終端，也就是更加滲透到市場了，這對消費者來講，是相當有利的。但由于原來的粗放式管理方式，企業(yè)是認可經(jīng)銷商是市場的主宰，所有的市場操作企業(yè)可以不過問，由經(jīng)銷商說了算，這樣的調(diào)整，其實極大可能使經(jīng)銷商原本的一些利益受到損害。所以，企業(yè)必須首先了解是否這方面還存在一些結，未能與經(jīng)銷商溝通處理好。
這就要求企業(yè)首先將這個模式作調(diào)整得更加合理，盡量與經(jīng)銷商溝通到真正的合作伙伴上來，而不是形式變了，內(nèi)容卻還是老一套。
在哪些方面來調(diào)整呢？首先企業(yè)不要認為投入大力度來實施深度分銷了，經(jīng)銷商就“沒用”了，經(jīng)銷商就應該受到企業(yè)的壓制了，經(jīng)銷商不得不在這種模式下只做配送商了。而應該將經(jīng)銷商的功能進行充分分析后，找到或者發(fā)揮其最大的幾個功能，也就是說，不是將經(jīng)銷商退化成配送商了，反而要擴大、提升其重要的一些功能如區(qū)域管理、開拓、資金等。如果經(jīng)銷商在這些方面還有優(yōu)勢的話，就要讓他們釋放出來，并為企業(yè)所用。
再則深度分銷實施之時，本身就是一個渠道調(diào)整的過程，事先就應該對經(jīng)銷商進行分級，進行甄選，進行揚棄。如果將深度分銷認為就是終端服務，而不對原來的渠道成員進行調(diào)整，將原來的全部的傳統(tǒng)經(jīng)銷商一部分演變成為“深度分銷商”，一部分舍棄砍掉，一部分合并，一部分培訓進行提升，那肯定會存在經(jīng)銷商的合作問題，從而違背公司意愿，不送貨就自然存在了。
還有，深度分銷并不是只去解決產(chǎn)品配送的問題，而是一個將產(chǎn)品銷售與配送分開后，讓企業(yè)和經(jīng)銷商在一個統(tǒng)一的系統(tǒng)下，如何讓他們各自去做更專業(yè)的事，并且更好地協(xié)作的問題。所以，訂單量還是訂單數(shù)的獲取、送貨區(qū)域的劃分、送貨的支持與經(jīng)銷商的獲利等等都是要系統(tǒng)來考慮的。
二、企業(yè)（或業(yè)務員）與經(jīng)銷商溝通存在問題
經(jīng)銷商被改造成配送商后，感覺企業(yè)的管理更加深了，將他們原來的一些市場功能取代了，他們可能會有一種很強的危機感，從而對企業(yè)產(chǎn)生抵觸，但作為生意人，不能一開始就意氣地不做企業(yè)的產(chǎn)品，所以，在現(xiàn)實操作中，經(jīng)常以不送貨、不按時還款、搞點竄貨行動來表示對企業(yè)的不滿。在這種情況下，企業(yè)一定要做好溝通工作，要讓經(jīng)銷商能從心里面體會到企業(yè)其實是在幫助他們，幫助他們做市場，幫助他們成長，幫助他們做市場管理，幫助他們在競爭激烈的流通渠道中成為杰出的一類，幫助他們培養(yǎng)核心競爭力。而整個送貨過程是互惠互利、互相支持的。
在這個時候，一定不要讓經(jīng)銷商覺得自己越來越變成了一個“弱勢群體”，而要通過溝通與培訓，讓他們覺得其實跟企業(yè)的新的營銷模式走，他們更容易跟隨企業(yè)走向成功。深度分銷的標志之一就是經(jīng)銷商明顯進步了，與企業(yè)的關系更加緊密了。
如果是企業(yè)的業(yè)務員與經(jīng)銷商存在溝通問題，那就需要其上級主管來解決。以下是一些常見的解決方式：
1．如果是業(yè)務員經(jīng)常存在抄襲經(jīng)銷商的訂單，來冒充自己的訂單，弄虛作假，或者根本不跑業(yè)務，反而在經(jīng)銷商處索要這要那，或者影響經(jīng)銷商的正常的工作秩序，等等，都需要找到證據(jù)后，對業(yè)務員進行斬釘截鐵的更換。
2．如果是業(yè)務員跟經(jīng)銷商存在溝通問題，而雙方還存在消除隔閡的可能的話，主管就要作為中間人，積極進行調(diào)解。在這種情況下，銷售主管可請經(jīng)銷商提出合理要求，然后由業(yè)務員進行承諾，保證用自己的努力工作來證明自己。
3．如果是經(jīng)銷商存在故意刁難業(yè)務員的現(xiàn)象，主管就應找到經(jīng)銷商這樣做的原因，看經(jīng)銷商是針對業(yè)務員，還是暗指企業(yè)。如是針對業(yè)務員的，那就只是個人溝通問題，如暗指對企業(yè)心存不滿，就要看是利益問題還是溝通方式的問題，從而針對性地找到解決辦法。
三、經(jīng)銷商自己的問
經(jīng)銷商不送公司業(yè)務員拿的訂單的貨，經(jīng)銷商自己可能存在很多方面的問題如嫌利潤太低，不愿送，即使現(xiàn)在還在經(jīng)營企業(yè)的產(chǎn)品也僅是因為歷史原因（都做了那么多年了）；旺季時沒有這么強大的配送能力；怕賒欠的貨款收不回，從而舍棄；怕終端店跑店走單，從而“竹籃打水一場空”；不是自己核心區(qū)域的售點，不愿意送；網(wǎng)點界定不清，兩經(jīng)銷商相鄰區(qū)域的交叉點，有時忘了送。。。。。。。
經(jīng)銷商自己存在問題，并不代表企業(yè)坐視不管或者甚至可以去責怪他們，甚至斷然地認為經(jīng)銷商無能，動不動給其臉色看，而應該及時協(xié)商，將這些問題看作是自己的問題，共同來解決。在有些時候，企業(yè)還應當酌情考慮，提供一些支持如送貨車、送貨人員補貼等等。將這些問題及時化解。
四、終端存在問題
終端本身存在問題，不是一個良性的終端，這也是經(jīng)銷商不愿對其送貨的一個原因。終端雖然很多不知道企業(yè)的“終端為王”理念，其實他們已經(jīng)把自己當作是企業(yè)和經(jīng)銷商的上帝在看待。特別是近年來，企業(yè)不斷地將資源投入到終端，終端已經(jīng)到了一個極度膨脹的狀態(tài)，他們不斷在在給企業(yè)或經(jīng)銷商出難題。
當然，這可能也與企業(yè)的業(yè)務員有關系，明明知道這個店不能送貨，可能會帶來收賬或者銷售的麻煩，卻為了完成自己的訂單任務，還要求經(jīng)銷商去送貨。
在這里，我們企業(yè)有責任與經(jīng)銷商一起來與終端溝通，使其成為公司的一個有效的長期合作的售點。如有一些超級大店，就可由企業(yè)與其簽訂賒欠協(xié)議，使賒欠還款有了法律保證，讓經(jīng)銷商放心送貨與交易；其它的各類終端零售店，企業(yè)可多方了解終端店的信譽情況提供給經(jīng)銷商，來保證送貨收款的有效性。
如果以上這些方式都不能解決根本問題，而經(jīng)銷商又堅持不送貨，那企業(yè)就要考慮到，該是更換經(jīng)銷商的時候了！因為該經(jīng)銷商已經(jīng)喪失了自己最起碼的能力-配送流通能力。
營銷主管談（四）－－如何表揚與激勵業(yè)務員？
要說一個人不會表揚和激勵別人，大家可能都不會相信，“表揚和激勵人誰不知道??！多夸夸他能干就行了唄”；但是，要一個業(yè)務主管能通過表揚和激勵下屬而讓他們能受到鼓舞，卻并不是每個業(yè)務主管每次都能做到的。
什么人應該表揚和激勵，在什么時候表揚和激勵人最能有效，用什么方法來表揚和激勵業(yè)務員，這些，都是業(yè)務主管日常遇到的一些如何表揚和激勵的問題。表揚和激勵業(yè)務員，不但是人與人之間溝通的有效法寶，也是業(yè)務主管進行管理的重要手段。
引子：在某一企業(yè)的內(nèi)部會議中，氣氛也比較熱烈，大家情緒都很高—因為銷量完成得很好，利潤也漲上去了。主管領導一高興，就給大家來一通表揚：大家辛苦啦！銷量完成得不錯！利潤完成得不錯！希望繼續(xù)發(fā)揚！但是！你們要知道，成績不只屬于你們！還屬于我們后方的一些同志們，他們也是功臣！說到這里，你們作為后勤人員也不要驕傲，也不要自滿，這是你們應盡的職責！。。。。。。
以上這種情況雖然說得比較極端，但在企業(yè)里不乏類似的這種現(xiàn)象。我就見過一個領導，本來想好好地表揚一下下屬的，最終結果，卻總是被下屬認為“假惺惺”，還不如不表揚他。因為每次表揚和激勵都將他的一些弱點也無意中總是挖掘了出來，弄得他總是很不爽。多表揚和激勵業(yè)務員等下屬是重要的，但如何表揚和激勵他們也是非常重要的，否則，真有可能造成“好心成了驢肝肺”。
那么，怎樣才能將業(yè)務員表揚和激勵好呢？
一、 將業(yè)務員進行分類
作為一個主管，首先應該了解自己的下屬，然后針對性地進行表揚和激勵或鼓勵。雖說多表揚和激勵沒錯，但作為管理者，在日常管理工作中，還是要有的放矢進行表揚和激勵會好一些。畢竟，有的人可能受批評或者稍微指點一下就行，多表揚和激勵他們可能就濫用變成無用甚至反作用了，有的下屬則是不表揚和激勵就做不了事，表揚和激勵一下就干勁沖天，幾天不表揚和激勵就垂頭喪氣。。。。。。而很多主管并不知道這里面還有這么多的內(nèi)容。所以，如果主管能對下屬的進行一下分類，就能將表揚和激勵把握得好一些。
低能力低意愿 低能力高意愿
高能力低意愿 高能力高意愿
我們可以將業(yè)務員分成這四種類型（其實主管還可針對實際情況，按這種方式進行多種分類）。這樣，就在每個業(yè)務員的每次行動前，了解他們處于何種狀態(tài)中，就可進行有效的表揚和激勵或激勵了。
1、低能力低意愿型：這種類型的下屬并不是我們做“波士頓”分析中的“雞肋”，而是需要進行激勵后進行提高的（當然如果企業(yè)的人力資源能力強，也可將其舍棄，但一般來講，現(xiàn)實中在企業(yè)里這樣做的較少），所以，進行輕度激勵（高度激勵就有可能在低能力狀態(tài)下做事反而可能出問題），基本不予表揚和激勵，讓他們不犯錯，不出問題，也表明企業(yè)還是在關注他們。
2、低能力高意愿型：這種類型的下屬有很高的意愿，證明還是有很大的主觀能動性，有自我激勵機能，不需要主管作太多的激勵。但由于其目前還處于低能力（可能是本身能力不夠或者是能力還沒得到培養(yǎng)），需要在做出一點成績時就予以充分的肯定與表揚和激勵，才能更加激發(fā)他們的意志，向高能力高意愿看齊。所以，進行一些培訓輔導，用少量激勵、有機會就適當表揚和激勵，能讓他們異軍突起，成就自己，得到最大的發(fā)揮。
3、高能力低意愿型：可能由于某種原因，他們不太愿意發(fā)揮自己的長處和表現(xiàn)自己的能力。而這就需要主管用表揚來改變他們對外界的看法與不滿，從而激發(fā)他們高昂的意愿。所以，要多表揚為主，表揚他，證明主管重視他，希望他發(fā)揮自己，主管會盡量照顧他，來讓環(huán)境更有利于他的發(fā)展；而他們不會需要太多的激勵，有鑒于他們的高能力，只要認同環(huán)境，認同主管，他們都一般會自我激勵自己，他們是愿意“士為知己者死”的。
4、高能力高意愿型：這就是“波士頓”分析中的“明星”類型。這種類型的下屬，是企業(yè)最理想的人選。但是，正因為他們是高能力高意愿，可能很容易在下屬中間脫穎而出，這樣，也容易給主管帶來管理難題—他們更需要成長的空間，而企業(yè)能保證嗎？所以，在對他們進行適當?shù)谋頁P時，還要盡量多的激勵，最重要的是，在表揚與激勵之后，要盡量給他們提供空間，有機會進行晉升提拔。
各種類型的業(yè)務員的了解，這需要主管在日常溝通過程中，認真觀察他們對一些事情的反應，能力雖然能在工作中逐漸顯現(xiàn)出來，但每類事情的能力表現(xiàn)可能都會不一樣，同樣，意愿是每次事情都有可能改變的，如這類事情我喜歡做，那類事情我可能非常討厭領導安排給我做。所以，主管在每件重要的事情之前，都應該了解一下，這一次，我的下屬業(yè)務員又站到了哪個類型里面，這樣，如何進行表揚與激勵，主管就會比較有把握了！
二、 真誠表揚
很多時候，我們看到，如果主管的表揚言不由衷，業(yè)務員可能都會暗地里說：“假的，表揚我還不知是什么想法呢！肯定又是任務完不成的時候，讓我們多做點，到我們完成之后，一個感謝的字都會沒有！還會認為我們是應該，是活該！”如果主管的表揚純粹帶著這種想法去表揚的話，業(yè)務員遲早會識破的，會大罵主管不仁義。所以，表揚一定要真誠，是從心里面對他們的褒獎與支持，而不僅僅是帶著工作的目的。
三、 經(jīng)常性
表揚與激勵是做任何一件事情的催化劑，是人與人之間溝通的最有效辦法，所以，多用多得。
但注意多用而不是濫用，濫用極易造成虛假的表揚印象。有些企業(yè)就有這樣的一種人，該隨和的時候，還是一副正兒八經(jīng)的表揚與贊許同事的狀態(tài)，就可能造成下屬的反感，所謂“偽君子”是也。
四 、 表揚與激勵要用好傳達的媒介
既然是經(jīng)常性的進行表揚，就應該注意每次應用之時，用何種渠道。公開的、私下的、大會上、小聚餐等等，都要利用得恰到好處。是用口頭語言夸他們好呢？還是用獎金和獎品更直接？是用職位晉升呢，還是給他更多的任務再對他們進行礪練？是自己出馬呢，還是讓更高的領導來表揚激勵他們更好一些？是用精神表揚法，還是用物質(zhì)表彰法？。。。。。。媒介與傳達的渠道的良好運用，是能將表揚與激勵的效果最大化的。
當然，這里如果能讓主管對馬斯洛需求有更深的了解與運用，讓表揚與激勵不但能滿足主管的管理要求，也能充分滿足業(yè)務員的不同的需求，那就是更高一籌的表揚與激勵法則了！
表揚與激勵，永遠都是主管要時刻應用的法寶。只有這樣，才能讓目標更近，讓業(yè)務員更近，讓自己的管理更輕松！
營銷主管談（五）－－新產(chǎn)品推廣，員工都說價格太高怎么辦？
企業(yè)想上新產(chǎn)品，業(yè)務員卻相反，最怕上新產(chǎn)品。為什么？雖說，新產(chǎn)品的投放，能增加業(yè)務員的銷量，但毫無疑問，公司肯定也得不斷地加大銷售目標；同時，新產(chǎn)品上市之前，很多工作得由業(yè)務員抽出拜訪的時間去做，如得進行上市前的市場情況摸底，對終端、經(jīng)銷商、競爭對手以及消費者進行調(diào)查，還得聽從市場部那幫從來不上市場只知道指揮的“懶蟲”的擺布；新產(chǎn)品上市之時，地毯式的鋪貨活動也毫無疑問地落在了他們的身上；貨鋪不進去，鋪貨率不高，肯定還會被領導挨罵；鋪完貨后，還得為二次周轉(zhuǎn)傷腦筋，公司天天盯著二次周轉(zhuǎn)率的變化；如果賣得不好，還要幫公司或經(jīng)銷商處理庫存。。。。。?？傊?，新品上市，對業(yè)務員來講，沒一樣好！如果不成功，那就更慘！
而且，業(yè)務員還有一最怕：產(chǎn)品價格高，前期根本沒人認，根本就沒辦法再推廣，只得處處受氣！
既然新產(chǎn)品推廣，都說難，而且新產(chǎn)品在推廣期，價格確實比對手高或者突破了業(yè)務員的心理底線，那么，業(yè)務員應該怎么辦呢？
案例：
可口可樂公司的酷兒系列產(chǎn)品上市之初，曾經(jīng)就比競爭對手的價格定位高20%，但經(jīng)過良好有序的市場運作，最終還是取得了突出的市場地位。不但取得了市場的最大份額，而且新產(chǎn)品推出層出不窮，在近年來又不斷推出酷兒活力水、酷兒爽白等系列，產(chǎn)品不但一直比競爭對手高，而且還越賣越火！
其它很多企業(yè)的產(chǎn)品雖比對手高價上市，也都取得了成功。這在任何一個企業(yè)都不少見。
其實，企業(yè)的產(chǎn)品定價現(xiàn)在普遍是依照消費者的接受能力來定的，按照企業(yè)的利潤要求的產(chǎn)品定價越來越少；雖然競爭對手對照法來定價的產(chǎn)品現(xiàn)在也不少，但也有很多企業(yè)都是按照比競爭對手稍高（快速消費品產(chǎn)品比對手高一元至幾元）來制定產(chǎn)品價格的，并不一定只是要比對手價格低。企業(yè)的產(chǎn)品價格比對手高或者本身定位較高，是企業(yè)定價的普遍現(xiàn)象。
只要在業(yè)務拜訪和交流過程中，業(yè)務員能挖掘到產(chǎn)品高價的支撐點，并讓客戶接受，價格高的產(chǎn)品不是賣不出去的，反而能賣得比對手好，賣得比預想要好。
經(jīng)過現(xiàn)實驗證，在新產(chǎn)品推廣時價格高，而又不能通過內(nèi)部調(diào)整將價格降下來的情況下，業(yè)務員應該有以下這些方面來作努力：
一、 盡量鋪貨廣，帶來攏聚效應
鋪貨是新產(chǎn)品上市“臨門一腳”，這是任何一個業(yè)務員推廣新產(chǎn)品時的“第一絕招”。價格高，只能說明產(chǎn)品再由中間商銷售給消費者時可能有難度，但鋪貨過程中，中間商更多的是關注中間價差，而不僅僅是價格。所以，雖然產(chǎn)品價格高，但利用價差或者其它方面的利益來鋪好貨，這是可能的。
而相對于企業(yè)來講，雖然產(chǎn)品價格高，但一定是在中間價差上，還是有一定優(yōu)勢的。在這方面，業(yè)務員一定要看清楚價格高與價差高的區(qū)別，從而消除鋪貨和銷售的障礙，迅速將產(chǎn)品鋪貨工作達成。
二、 開發(fā)新品上市拜訪指引
如果產(chǎn)品確實價格高，價差也不是太大，并不足以吸引經(jīng)銷商或者消費者，也就是說，在推廣過程中，經(jīng)銷商或者消費者都可能存在異議，那么，首先就要在業(yè)務員拜訪之前，由公司統(tǒng)一制定“上市拜訪指引”或者說是“異議應對方法指引”。
將新產(chǎn)品上市過程中經(jīng)銷商或消費者可能反映的問題、業(yè)務員心里存在的疙瘩都“挖”出來，并盡量找到新產(chǎn)品（甚至是包含企業(yè)的）所有優(yōu)勢點，將這些優(yōu)勢點來應對這些問題（當然必須是有充分說服力的?。?，并且用口語的形式描述出來，這就形成了一本“新品上市拜訪指引”的主要部分。
可以說，在新產(chǎn)品上市時，不管產(chǎn)品價格是真的高或者甚至是合理，到任何一個經(jīng)銷商或者終端處，他們的第一反映都是“產(chǎn)品太貴了！”，得到優(yōu)惠條件是任何一筆交易的購買方的本能。這本“新品上市拜訪指引”就會對真正的價格高或者購買者想得到優(yōu)惠二者明確區(qū)分開來，從來非常有利于業(yè)務員來解決這些異議。
將問題首先拿出來，找到統(tǒng)一的最好的解決口徑，這是新產(chǎn)品推廣時的重要一環(huán)。
三、 盡量找到產(chǎn)品銷售力強、產(chǎn)品價格高的依據(jù)
新產(chǎn)品的推出，大多都像生小孩一樣，越是新出生的小孩，越受父母寵愛。所以，無論是企業(yè)也好，業(yè)務員自己也罷，都要找到新產(chǎn)品背后的支撐點，如品牌力、產(chǎn)品本身的吸引力、渠道本身的強勢、銷售隊伍的強勢等等，應該越是新產(chǎn)品，就越能找到這些點。
怎么找呢？這就像很多醫(yī)藥企業(yè)的招商書上所說的新產(chǎn)品銷售“幾大優(yōu)勢”一樣—強勢咨詢公司全程指導、神秘不示人的秘方、巨大的市場空間和消費空間、貼身的服務與指導、強大的品牌支持、新概念新市場等等。雖然價格高，但其實背后隱含這么多能讓經(jīng)銷商賺錢的方面，同時企業(yè)也充分了解了消費者的需求，背后還隱含著消費者“非買不可”的一些重要因素?？傊畞碇v，雖然價格低，但產(chǎn)品是“物超所值”的，消費者的消費是企業(yè)研究過，肯定會踴躍購買的！
當然，我們不能毫無根據(jù)地去自吹自擂，而應該真正地去發(fā)掘，如在業(yè)務員自己的市場，可能還有其它的一些重要因素如競爭對手不強、消費者的消費能力本身就高等，都是業(yè)務員在做新品推廣時說服客戶的依據(jù)。
四、 盡量爭取到一些鋪貨政策（而不是銷售政策），如搭贈，贈飲等等
鋪貨過程不同于鋪完貨以后的銷售過程，鋪貨過程的重點考核指標不是銷量，而是有效的鋪貨點，目的是要讓更多的客戶來接觸該產(chǎn)品。所以，促進消費者一次性購買是非常重要的，爭取到鋪貨政策讓客戶盡快地接受產(chǎn)品，這也是非常合理的。
大家平常對銷售政策非常了解，但有可能對鋪貨政策與銷售政策的區(qū)別含混不清。鋪貨政策一般是一次性的，沒有延續(xù)性的；而銷售政策卻最主要是促進流通的。所以，鋪貨政策更多的是面對終端和消費者的，如陳列獎勵、進貨贈品等是對終端的，而消費者更多的是贈品。有效的鋪貨政策能更加有利于產(chǎn)品滲透到市場的各個角落。
五、 找到增值手段，如服務、便利性等
產(chǎn)品本身價格高，又要讓消費者愿意掏更多的錢來購買該產(chǎn)品，那么，企業(yè)或業(yè)務員就要找到產(chǎn)品增值的方面，如提供更好的服務、提供更大的便利性，提供更方便的包裝，提供更快捷的送貨，提供更多的除產(chǎn)品價格之外的滿意度。
當然，業(yè)務員也可在與客戶的溝通過程中，通過自己的努力為客戶提供增值服務，讓價格之外的滿意來填補對價格的微詞。
新產(chǎn)品價格偏高，很多情況下并不能說明該產(chǎn)品難賣，很多情況下也不能說明該產(chǎn)品就不能取得成功。在推廣新產(chǎn)品過程中，發(fā)掘出新產(chǎn)品的更多優(yōu)點，提供更多的增值內(nèi)容，是解決新產(chǎn)品價格高的主要途徑。
營銷主管談（六）－產(chǎn)品上市前，要做哪些市場調(diào)查？
產(chǎn)品上市是很多企業(yè)獲取利潤、進行產(chǎn)品結構調(diào)整以及迎應競爭的重要方式。而我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)產(chǎn)品上市有點打快拳，匆匆忙忙，無計劃，沒有建立一個較完善的產(chǎn)品上市機制，更談不上上市前進行細致周密的調(diào)查，從而導致了產(chǎn)品還沒上市就埋下了失敗的伏筆。
除開市場部門外請市場調(diào)查公司進行調(diào)查之外，其實，業(yè)務部門也要做大量的走訪調(diào)查。便于產(chǎn)品快捷有效的上市。
引子：某啤酒企業(yè)在東北某區(qū)域上市一個新產(chǎn)品。
上市目的：在保整體預算的基礎上，增加銷量，從而增加公司的邊際效益。
上市區(qū)域：城區(qū)周邊市場
上市原因：城區(qū)周邊區(qū)域市場消費水平低，對低價位產(chǎn)品比較認可。而公司在原低價位產(chǎn)品提價后，這個檔次的產(chǎn)品在市場上處于空缺狀態(tài)。
上市品牌：XX八度
上市價格：Y元
上市包裝：普通包裝
上市規(guī)格：普通規(guī)格
上市鋪貨策略：五十箱一張獎卡，獎卡所包含的獎勵分別為五箱、兩箱、一箱、無等幾個檔次。
。。。。。。
以上就是該企業(yè)對該產(chǎn)品的一個上市全案中的一部分。雖然很多是依據(jù)原來的上市策略，也就是還算“有章可循”。但總體看來，這還是一種毫無準備、毫無目的、基本無根據(jù)的一種上市活動。
而所有的活動，沒有機制，沒有調(diào)查！企業(yè)上市該產(chǎn)品的理由完全是想當然的一種理由：“消費水平低，對低價位產(chǎn)品認可。”而根本沒想到應有的消費者調(diào)查、渠道分析、競爭情況分析等等。
這明顯是業(yè)務部脫離市場部門牽頭與指導，并共同制定上市方案，缺乏對市場起碼認識的一種上市方案。
上市新產(chǎn)品，特別是很多業(yè)務系統(tǒng)作主導（或者業(yè)務部有更大的新品上市建議權，不像外企一樣的強大的市場部門來操作）的企業(yè)，首先一定要做好新品上市調(diào)查。
那么，上市新產(chǎn)品應該做哪些調(diào)查呢？
首先，產(chǎn)品是賣給消費者的，所以，對消費者的調(diào)查是毫無疑問得要有的。這種消費者調(diào)查力求全面并具客觀性。很多時候業(yè)務一線員工覺得自己遠比市場部門人員對消費者了解得多（因為一直在市場上跑，是市場一線最真實的信息）。其實，往往失之于片面。
如果要讓業(yè)務員來調(diào)查消費者信息，則最好是采取此種方式：由市場人員設計調(diào)查問卷（或內(nèi)容），在經(jīng)過市場部的專門培訓后，在正常的業(yè)務拜訪過程中（盡量不影響工作），針對自己區(qū)域的所有售點或樣本點，進行詳細的入店訪問調(diào)查。這樣，經(jīng)過所有業(yè)務員了解出來的所有售點處的消費者信息，匯總起來，才是最真實和最全面的。
業(yè)務一線員工經(jīng)常不相信市場部門的一些調(diào)查結果，有時甚至完全相反。所以，有的大型企業(yè)已經(jīng)開始讓一線業(yè)務人員充當了市場調(diào)查員的角色。其實控制得好，完全有可能比市場部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司的調(diào)查結果還準確，因為市場部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司的樣本點決定了調(diào)查結果，而業(yè)務人員是100%的調(diào)查，樣本量最大，如果調(diào)查過程科學，完全有可能會比那些資料要準確。
對消費者進行調(diào)查主要有幾個方面，首先要對消費者進行細分。消費者細分的指標有我們通常所說的人文因素、地理因素、心理特征和消費行為四大方面因素。我們可以列出其中的一部分針對該市場的消費者的一些關鍵因素如經(jīng)濟條件、家庭結構、經(jīng)濟發(fā)展水平、尋求利益、購買頻率、個性、偏好等等來進行調(diào)查，最終得出消費者想要什么。消費者想要什么—我們才能給他們提供什么，這是一條新產(chǎn)品上市調(diào)查的一條鐵律！
以上案例，該企業(yè)就很明顯地犯了一個錯誤，那就是，把消費者想當然地認為將沿用以前產(chǎn)品的消費方式，肯定能接受新的產(chǎn)品。并且還覺得經(jīng)濟水平是唯一決定因素。其實，這個時候，產(chǎn)品已經(jīng)變了（從原來的十度變成了八度），品牌變了（從原來的主品牌變成了副品牌），并且這些改變并未以消費者的認知為前提。
市場調(diào)查很多時候是為了市場細分，而市場細分的目的是為了銷售業(yè)務開發(fā)的需要，而選擇一個有開發(fā)價值的細分市場，它們的基礎是消費者需求多元化，是具有不同的質(zhì)的要求的。
其次，應該對市場環(huán)境作一調(diào)查，如各品牌的占有率等，市場容量等。
在市場容量方面，很多企業(yè)都還很不成體系，經(jīng)常是靠“估計”，而每個人的估計結果就有可能大相徑庭了；有的企業(yè)卻只知道現(xiàn)在的總體銷售量，而對市場尚還有的銷售空間（也即市場潛量）卻不知。盲目的進入最終導致無攻而返。
我在企業(yè)作培訓時，在談到市場容量這一點的時候，經(jīng)常會來一次現(xiàn)場測試，結果表明，現(xiàn)場幾乎沒有一人敢對自己所“估計”出的市場容量作保證—保證這個數(shù)字是真實可靠的！
為什么？沒有人對市場容量作過真正的調(diào)查，也就沒有任何人知道這個市場還有多大的銷售量空間！如果市場雖然大，但已基本飽和，或者只知道現(xiàn)在賣了多少，而不知還可賣進多少，這又有何用？不了解市場容量，也就沒有目標！
至于各品牌的市場占有率，這完全是進行市場策略決策的基本信息。企業(yè)的市場策略不可能在真空下來實施。在競爭主導時代，必須要為競爭這個因素來“買單”。而市場占有率是競爭力、競爭地位的體現(xiàn)。這也可由“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”來說明最好不過，不了解各品牌的市場占有率，就是無的放矢！
現(xiàn)在很多企業(yè)在實行深度分銷或直銷后，能每周甚至每天都可分析出市場的占有率，但還可能對其它廠家的占有率不了解。所以，在新品上市之前，還是通過或者在經(jīng)銷商處、或者在終端處全面對市場占有率進行調(diào)查，是一個基本步驟。
其三，要對競爭對手的情況作一調(diào)查，如競爭對手的企業(yè)情況、市場操作情況以及市場表現(xiàn)等等。
在很多時候，對競爭產(chǎn)品的調(diào)查是很不成體系的。競爭對手的情況調(diào)查，最主要的是要與自己的相關項目調(diào)查相匹配，這樣，最有利于進行對比分析，得出針對性的決策方向和解決問題的辦法。
競爭對手調(diào)查，不在于多，但在于能夠?qū)Ρ?。競爭對手調(diào)查，其實也反映市場分析的一種方法—對比法。這是避免產(chǎn)品上市后被動應戰(zhàn)、跟進的一種重要方式。很多時候，業(yè)務一線對競爭對手的調(diào)查僅在于表面，根本不管后面的競爭對手采取的動機是什么，或者對手成功的真正因素是哪些。
酷兒產(chǎn)品上市取得的成功，就在很大一方面取決于對競爭對手作了一個深入的調(diào)查。通過對每一因素的“對比式”調(diào)查（我想在哪一方面做調(diào)查，那就也要對競爭對手這一方面作調(diào)查），然后進行對比分析，就能知道自己某一方面存在差距，哪一方面有優(yōu)勢，某一方面需加強利用和推廣，哪一方面要避讓。從而，最終，找到了5-12歲的小孩作為目標消費者（避開了對手的年輕女性消費者），進行角色行銷（避開了與先入為主的對手進行正面交鋒），不打價格戰(zhàn)，實施高定位高價位策略（力挺國際品牌）。。。。。。
當然，如果要細致的話，可對以下的這些因素都作一些細致的調(diào)查，如渠道調(diào)查、推廣與促銷調(diào)查，甚至是銷售組織隊伍、內(nèi)部執(zhí)行、市場監(jiān)控等方面。而這些方面，都需要對本企業(yè)與競爭對手進行對照調(diào)查。
業(yè)務一線員工不只是訂單的締結者，更是一個市場服務者、信息收集者。所以，新品上市更需要一線最直接的調(diào)查，來配合市場部門的調(diào)查，共同將新產(chǎn)品上市推進到一個更加完善的程度。
而反過頭來，現(xiàn)在國內(nèi)一些企業(yè)，在新產(chǎn)品上市前，主要在做些什么調(diào)查呢?總體的調(diào)查情況是怎樣的呢？
一是不成體系，沒有統(tǒng)一的報告標準。所以，也不能綜合去分析?？吹揭粋€問題就去解決一個問題，“見招拆招”。更別說“拍腦袋”作決擇，根本不進行市場調(diào)查了。
二是主要是競爭對手在做什么促銷。這好像成了我們上市最大的分析依據(jù)！這里存在一些問題，如競爭導向卻消費者并不認；變成惡性競爭。。。。。
三是市場與銷售脫節(jié)。其實，這個時候應該是市場與銷售是一個項目小組，應該天天在一起工作或碰頭的。但是，我們還是各自為政的居多。
新產(chǎn)品上市成功，肯定能為業(yè)務員的銷量更高達成提供一個最有效的途徑。但是，現(xiàn)實中，我們發(fā)現(xiàn)，很多業(yè)務員很怕新產(chǎn)品上市，一則銷量指標提高了，新產(chǎn)品的銷售卻跟不上；二則新品上市不成功，帶來很多的“后遺癥”要他們來解決；三則新產(chǎn)品上市不成功，還有可能影響經(jīng)銷商的信心，甚至影響老產(chǎn)品的銷售。這些都很多一部分是因為新品上市前市場調(diào)查不充分而倉促上馬引起。
看來，還是先好好做好市場調(diào)查吧！市場調(diào)查，并不僅僅是市場部門的工作！
營銷主管談（七）－－員工總抱怨報表太多怎么辦？
報表管理，是進行管理的最重要工具之一。一線員工長期在外駐地工作，最直觀的監(jiān)控工具也主要是報表。但是，員工并不覺得報表管理能給他們帶來多少業(yè)績增長以及能幫助他們沖擊市場、迎應對手，他們總抱怨報表太多、太繁雜、太沒實際內(nèi)容，也就是說，對于他們來講，根本沒什么實際意義。
你作為一線銷售主管，你了解到了這種情況，或者說你自己也覺得這種無目的、無止境的報表匯報不合理，那么，下一步你應該怎么辦？
張經(jīng)理是一個企業(yè)的銷售經(jīng)理，每天都在市場上搏殺，可是，他每天根本抽不出時間，去上上市場與經(jīng)銷商和終端溝通和了解情況。因為，無論是早上八點，還是下午五點，都不斷地有總部的傳真或郵件，讓他找齊資料，進行簽名、上報、確認；而他的下屬則更是忙得不可開交，要為他們除要忙自己的業(yè)務、自己的報表填寫之外，這些經(jīng)理要填報的報表也要他們?nèi)ナ袌錾险倚畔⒑唾Y料。總之，他雖不能發(fā)牢騷，但我們可以看出，他確實很郁悶。
張經(jīng)理尚且這樣，他手下的業(yè)務員就更不用說了。不論是銷量報表、渠道報表、價格報表、還是市場動態(tài)、競爭對手信息表、還是訂單、生動化表現(xiàn)、庫存表、促銷跟蹤表、新產(chǎn)品鋪貨表、占有率調(diào)查表......每天業(yè)務員文件包里面基本上都是各式各樣的被公司領導稱做“管理工具”的各類表格。以致業(yè)務員每天都得花一至兩個小時的時間在填表中！
難道，企業(yè)管理員工、監(jiān)督員工的最主要辦法或者說唯一的辦法，就是讓員工填具報表？可是這些報表，一線業(yè)務員雖填得很辛苦，但真正最后為企業(yè)決策所用的又有多少呢？難道報表只是讓業(yè)務員有更多的事情可做，或者說只說明公司的管理部門確實在幫一線員工，讓他們更有效、有方法地處理事情？張經(jīng)理不相信雖然并沒有對管理學有研究，但作為一線的銷售經(jīng)理，他覺得每天必須填這么一些報表不甚合理，所以，他對員工的工作內(nèi)容以及現(xiàn)在的報表情況進行了很久的觀察、分析，最后，依據(jù)實際情況，他對這些原來的報表管理進行了一些大膽的改革和提升。
一、 業(yè)務管理工具并不僅僅是報表，他喜歡先通過用規(guī)章制度的認知與透徹了解的方式，來達到讓員工自己約束自己的目的
規(guī)章制度在每個企業(yè)里都有，但真正實施或者事先就能約束員工的還不是每個企業(yè)都能做到的。很多企業(yè)的規(guī)章制度純粹是一個擺設，員工可能從來都沒正眼看過，企業(yè)也從來沒作過宣達。
張經(jīng)理對規(guī)章制度的灌輸并不像大家認為的那么呆板—照本宣科，他的經(jīng)驗竟然也是一線業(yè)務最喜歡的“案例式教學法”。首先他讓大家與他一起，“頭腦風暴式”地將應有的一些規(guī)章制度通過討論，讓大家自己制定出來；然后，再抽出時間，讓每個業(yè)務員自己對其每條每項進行自己的注解，哪些是應該遵守的，哪些是自己以后工作中可能會發(fā)生的問題需要注意的，相對自己而言，哪些條款是最重要的，哪些是不太重要的，這樣就其實每個人都有一套既有共性的規(guī)章制度，又是能完全針對自己的實際情況進行了預警，完全達到了規(guī)章制度為我所用的目的；最后，張經(jīng)理要求所有員工每個月總結時總結出一個案例，來支持其中某一規(guī)章制度的現(xiàn)實詮釋，讓所有員工來逐漸加深對每一條款的最新理解，從而使嚴肅的規(guī)章制度出現(xiàn)了現(xiàn)實案例版，真正將規(guī)章制度貫徹到了工作實際中。
規(guī)章制度并不一定要由企業(yè)統(tǒng)一來制定，其實也可以由員工自己來制定自己遵守，無論是會議形式、拜訪過程、客戶溝通紀律、賬款處理、上班紀律等等，都可讓員工自己制定規(guī)章制度來自己管理自己。
二、管理報表是死的，但業(yè)務會議是活的
張經(jīng)理本來就是從普通業(yè)務員升遷而來，他的管理風格就是喜歡與大家融洽到一起，沒有那種去刻意形成的層級觀念，他更愿意與大家在一起共同討論、協(xié)商問題，在與大家平等溝通的過程中，其實，他也就非常成功地完成了自己的管理過程，同時也建立起了一個非常有戰(zhàn)斗力的團隊。所以，他非常喜歡利用業(yè)務會議等這些靈活的方式來進行管理，而不只是非常呆板的、枯燥的管理報表。
他的業(yè)務會議也非常有特點，他只把自己當作一個主持人、一個樂隊指揮，而讓各位業(yè)務員輪渡來召開會議，幫助他做分析、管理。他不時在會議上進行引導、進行糾正和鼓勵，讓大家在開會之前，不得不為這樣一個平等溝通的會議做好詳細的準備，而做好準備的最好方式，就是在具體工作中認真執(zhí)行、仔細分析（而這些，正是報表管理要達到的一個重要目的！）。同時，各位業(yè)務員就必須做好自己的業(yè)務工作的同時，還要考慮到其他同事工作中的一些具體問題。這樣，不但帶動了大家的具體工作的認真，同時也極大地提高了大家的分析問題和管理的能力，也將大家的思路拓寬了，員工之間的溝通障礙也就消除了。這種會議形式的管理，為張經(jīng)理培養(yǎng)主管，提供了一個非常好的方式。
同時，業(yè)務會議如果開得好的話，管理報表上的東西也就變活了，那些枯燥的數(shù)字、隨時在變的競爭動態(tài)，都能通過靈活多變的業(yè)務會議，變成活生生的決策分析資料，甚至能當時給出決策結果，這樣，也使報表真正產(chǎn)生了管理效用。
三、報表填具要與考核關鍵指標掛鉤
報表是管理最重要的工具之一，這誰都知道，但是，報表應用確實在很多企業(yè)里面又用得非常糟糕。因為很多企業(yè)只將報表填寫當作員工必須完成的一項工作任務，同時，很多企業(yè)在考核與激勵、管理過程中根本就沒有關鍵指標，只是“胡子眉毛一把抓”，所以，員工報表的填寫“寧濫勿缺”，就將所有想到的工作項都用報表表現(xiàn)出來，這樣，市場信息就不可能遺漏了，市場管理和人員管理就肯定到位了！
張經(jīng)理不這樣認為，他認為，凡事的管理要提綱挈領，再則報表的填寫并不只是為了管理，而更多的是為了達成銷售目的，管理目的也是為了銷售目的的達成，在報表填寫中不能舍本逐末。業(yè)務員一天的工作也不能有太多重點，業(yè)務員一般只對銷量、產(chǎn)品覆蓋率、生動化表現(xiàn)等負責，那么，報表表現(xiàn)出這幾個因素的重點內(nèi)容就可以了。所以，他經(jīng)過與大家討論，將很多原來多而無用的一些表格全部廢除掉，而只保留了這三類的表格：日拜訪推進表、銷售情況表、市場信息表。
報表填寫并不要求面面俱到，面面俱到就代表了“面面沒到”，都是員工辛辛苦苦填上來的資料，最后都變成了很膚淺的無用廢紙。但是，隨著每個月可能的工作重點不同，或者考核的重點有異，都可對報表的重要內(nèi)容進行適當?shù)恼{(diào)整?；蛘呖稍趩T工填固定報表之時，針對每月重點內(nèi)容，加填一份當月重點工作項報表，這樣，即使是全年下來，也不會讓大家疲于填表，也不會讓所有工作考核與跟蹤遺漏。
報表填報不只是管理的全部，一則太死太呆板，再則人的主觀能動性受到很大的禁錮，同時，也極易讓員工產(chǎn)生疲怠心理。所以，運用其它的一些globrand.com方法，依關鍵考核指標縮減掉一些不必要的報表，并且多運用一些其它的靈活的能發(fā)揮主觀能動性的方法，往往能取得更好的一些管理效果。這樣，無論是領導、主管，還是一線基層人員，都不再為報表填寫或者是管理而頭痛了！
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