“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。當前，全面
預(yù)算管理越來越受到
企業(yè)的重視，不同的企業(yè)有著不同的預(yù)算管理方式。本文以當前企業(yè)在預(yù)算管理中存在的突出
問題為切入點，
分析問題產(chǎn)生的原因，進而提出一些改進的對策與建議。
【關(guān)鍵詞】
電力企業(yè)； 預(yù)算管理； 預(yù)算評價指標
全面預(yù)算管理是在
企業(yè)管理戰(zhàn)略目標的指引下，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的各種
經(jīng)濟資源，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方式。當前，全面預(yù)算管理越來越受到電力企業(yè)的重視，它是“一強三優(yōu)”
現(xiàn)代公司建設(shè)中的一個系統(tǒng)工程，是一種具有整合作用的制度和安排。
一、電力企業(yè)推行全面預(yù)算管理的重要意義
推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家
成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。具體地講有以下幾個方面的意義：
?。ㄒ唬┯欣谄髽I(yè)資源的整合
全面預(yù)算把企業(yè)各方面工作納入統(tǒng)一計劃之中，通過編制全面預(yù)算，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和長期經(jīng)營計劃分解到各個單位，明確各個經(jīng)營單位的經(jīng)營目標和活動范圍，理順上下級之間、各部門之間、各單位之間的權(quán)責劃分和機構(gòu)內(nèi)部的職能關(guān)系。通過預(yù)算的編制和綜合平衡，促使企業(yè)內(nèi)部各單位之間相互協(xié)調(diào)、環(huán)環(huán)緊扣、減少內(nèi)部矛盾，達到購電、供電、
銷售、管理各環(huán)節(jié)都能在確保企業(yè)總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的前提下，組織各自的生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理活動，實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置和最優(yōu)利用，促進企業(yè)最終戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
?。ǘ┯欣谠鲞M企業(yè)內(nèi)部溝通
全面預(yù)算管理，起著協(xié)調(diào)公司整個價值鏈之間相互關(guān)系的作用，明確各部門的責任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，可以避免由于責任不清造成相互推諉事件的發(fā)生。在整個過程中的指標分解工作、
投資項目
決策、日常運營成本預(yù)測督促了職能管理部門和各個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃工作、加強了部門間的溝通、避免了財務(wù)部門在預(yù)算調(diào)整階段需要做具體業(yè)務(wù)判斷的情況的出現(xiàn)。
?。ㄈ┯欣趯崿F(xiàn)
財務(wù)管理事后監(jiān)督向事前控制轉(zhuǎn)變
歷史上的財務(wù)管理側(cè)重于對事后的控制，財務(wù)管理僅能起到核算的作用。全面預(yù)算管理通過全過程的控制，加強事前預(yù)測和事中監(jiān)督。編制全面預(yù)算是企業(yè)
經(jīng)營管理的起點，也是控制日常經(jīng)濟活動的依據(jù)。推行全員的、全過程的、全方位的全面預(yù)算管理，起到全面預(yù)算對經(jīng)濟活動的事前預(yù)測作用。
?。ㄋ模槠髽I(yè)績效考核提供了依據(jù)
實施全面預(yù)算管理為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績效考核和
薪酬體系。經(jīng)預(yù)算管理委員會審批確定的各種預(yù)算指標，是考核和評價各個預(yù)算責任單位工作的基本尺度。通過各個預(yù)算責任單位實際完成與預(yù)算的對比，考核預(yù)算指標的執(zhí)行情況，分析實際偏離預(yù)算的程度，評價其預(yù)算期的經(jīng)營業(yè)績或工作業(yè)績，落實獎懲政策。
二、當前預(yù)算管理中存在的主要問題
電力企業(yè)自上世紀九十年代末開始實施全面預(yù)算管理，取得了初步成效，但也存在一些問題。
?。ㄒ唬θ骖A(yù)算管理存在曲解
實際工作中，編制的預(yù)算為了應(yīng)付上級卻不符合實際；一些人由于預(yù)算
管理失敗就以為預(yù)算無用，只是擺設(shè)而已，在以后的工作中持消極態(tài)度；有些人認為預(yù)算是純財務(wù)行為。預(yù)算
內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、
人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以貨幣形式表現(xiàn)出來，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。
?。ǘ┪茨軐崿F(xiàn)充分的溝通協(xié)調(diào)
部門之間、上下級之間，在預(yù)算編制、控制、分析過程中缺乏有效的協(xié)調(diào)，割裂了財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算之間內(nèi)存的、有機的聯(lián)系，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與企業(yè)整體目標不盡吻合。具體表現(xiàn)在如下幾個方面：
1.企業(yè)財務(wù)沒有緊緊圍繞“一強三優(yōu)”
發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)進行編制。部分業(yè)務(wù)部門財務(wù)預(yù)算主要是財務(wù)部門的事，與自己沒有多大關(guān)系。即使少數(shù)業(yè)務(wù)部門提供了不準確的數(shù)據(jù)，預(yù)算失敗的主要責任也往往歸咎于財務(wù)部門。
2.預(yù)算執(zhí)行過程中責任不清，存在互相推諉扯皮現(xiàn)象。事情做不了、沒有按時完成、做完了沒有達到預(yù)期的效果，部分人把責任推到財務(wù)部門上，認為財務(wù)控制不力。從項目規(guī)劃、計劃、設(shè)計、招投標到實施，整個過程都是一環(huán)扣一環(huán)的，它要求各部門、責任單位各司其職，有人負責、有效制衡，任何一個環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴，均可能導(dǎo)致預(yù)算失控。
3.片面認為預(yù)算執(zhí)行分析是財務(wù)部門的事。在預(yù)算執(zhí)行情況分析中相關(guān)部門、單位缺乏全局觀念與配合意識，片面認為預(yù)算是財務(wù)部門的事。由于財務(wù)部門不了解具體情況，結(jié)果是：只停留在簡單的財務(wù)指標比較分析上，只能揭示表面現(xiàn)象，沒有深入剖析深層次原因，無法“對癥下藥”。
?。ㄈ┲鼐幹啤⑤p執(zhí)行、弱控制、軟考核
預(yù)算剛性弱化，起不了指導(dǎo)和約束業(yè)務(wù)活動開展的作用；存在預(yù)算外開支不按規(guī)定程序履行審批手續(xù)，出現(xiàn)
領(lǐng)導(dǎo)個人說了算、財務(wù)部頂不住的現(xiàn)象；項目存在隨意擴大工作內(nèi)容、提高建設(shè)標準的現(xiàn)象；存在預(yù)算調(diào)整隨意性大，業(yè)務(wù)部門現(xiàn)場把關(guān)不嚴現(xiàn)象，容易導(dǎo)致預(yù)算失真、執(zhí)行不利。
（四）預(yù)算的業(yè)績評價流于形式
缺乏有效的考核與激勵機制，不能完整準確地反映基層單位、部門以及崗位個人的工作業(yè)績和努力程度。具體表現(xiàn)在：考核體系不健全，難以反映企業(yè)財務(wù)狀況全貌；考核制度與
方法不完善，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強，致使預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實施；考核過程不透明，未能“一碗水端平”，被考核單位與部門往往會過多地強調(diào)客觀因素對績效的不利
影響，有時會降低考核結(jié)果的可信度；考核結(jié)果沒有配套的獎懲措施，缺乏有效的激勵機制，從而挫傷員工的積極性，使他們不認同預(yù)算管理，最終導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。
三、實施全面預(yù)算管理的幾點建議
通過認真分析，結(jié)合電力企業(yè)實際，筆者認為實施全面預(yù)算管理，發(fā)揮其應(yīng)有的作用需要從全員參與，注重各部門的溝通，健全預(yù)算評價指標體系等方面入手。
?。ㄒ唬┤珕T、全面、全過程參與，實現(xiàn)有效的溝通與協(xié)調(diào)
預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略性體現(xiàn)在它是連接企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營活動的橋梁，使長短期預(yù)算得以銜接，真正實現(xiàn)全面、全員、全過程預(yù)算管理。“全面”體現(xiàn)在：企業(yè)的所有經(jīng)濟活動、生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)各個環(huán)節(jié)均要納入預(yù)算管理，企業(yè)上下目標要保持一致，個體目標與總體目標要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。“全員”體現(xiàn)在：所有的部門、人員都要參與預(yù)算管理，并有相應(yīng)的、明確的職責分工，實現(xiàn)業(yè)務(wù)歸口管理，指標歸口負責；預(yù)算的編制、審核、執(zhí)行需要各個部門之間的相互配合、相互協(xié)調(diào)。通過預(yù)算分門別類，有層次地將企業(yè)經(jīng)營目標分解到各職能部門，并延伸細化到每個崗位員工，成為他們在特定期間的具體工作目標。“全過程”體現(xiàn)在：從事前規(guī)劃、事中控制到事后考核評價的閉環(huán)管理。預(yù)算與業(yè)務(wù)、作業(yè)要有機結(jié)合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)歸口管理，指標歸口負責，按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略貫穿于執(zhí)行預(yù)算的過程中。
?。ǘ┩晟祁A(yù)算管理方式與手段，信息互通與共享，提高預(yù)算管理的質(zhì)量與效率
一是推行杠桿管理，建立預(yù)算指標模型，健全標準成本體系。通過選定同業(yè)標桿企業(yè)作為榜樣，結(jié)合實際合理確定企業(yè)的預(yù)算目標，促進企業(yè)
行業(yè)競爭優(yōu)勢，培植核心競爭力；通過預(yù)算指標模型的建立，解決企業(yè)管理層在制定預(yù)算目標和審查預(yù)算過程中的信息不對稱問題，防止企業(yè)經(jīng)營者故意低報預(yù)算目標，提高預(yù)算的準確性；通過分析歷史資料數(shù)據(jù)，建立健全定額標準成本，實現(xiàn)準確的經(jīng)營預(yù)期，從而對外部環(huán)境與內(nèi)部情況做出快速反應(yīng)，保證企業(yè)經(jīng)營沿著預(yù)期的軌道健康發(fā)展。二是加快ERP建設(shè)，特別是財務(wù)管理
信息化建設(shè)，實現(xiàn)預(yù)算在控。將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對
采購、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等進行規(guī)劃，從而達到資源最佳組合，業(yè)務(wù)流程合理化，績效監(jiān)控動態(tài)化，能及時反饋以便糾正管理中存在的問題。實現(xiàn)對企業(yè)預(yù)算的編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析；保證企業(yè)預(yù)算管理思想和管理制度得以實現(xiàn)，促進全面預(yù)算管理工作的不斷深化。可以說，實行ERP是完善預(yù)算的重要手段。三是完善預(yù)算的監(jiān)控機制。實行預(yù)算一把手制，加大審計對預(yù)算全過程的監(jiān)督，直接對公司經(jīng)理負責；建立預(yù)算管理的預(yù)警機制，實現(xiàn)預(yù)算內(nèi)事項、超預(yù)算事項、預(yù)算外事項和反常事項預(yù)警功能；建立有效的預(yù)算信息反饋報告系統(tǒng)。
（三）建立健全預(yù)算評價指標體系
建立健全預(yù)算評價指標體系，確立“考核與獎懲是預(yù)算工作生命線”的新理念，確保預(yù)算管理落實到位。一是長短期目標相結(jié)合，防止
企業(yè)經(jīng)營者的短期行為；二是過程與結(jié)果相結(jié)合，防止只注重結(jié)果而不擇手段；三是年度與日?？己讼嘟Y(jié)合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)均衡與企業(yè)平穩(wěn)
發(fā)展；四是招待與考核部門相分離，提
高考核部門的獨立性與權(quán)威性；五是預(yù)算指標的設(shè)置要切合實際，能引導(dǎo)、激勵企業(yè)與員工向好的行為發(fā)展，同時，要根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果不斷修正、優(yōu)化評價指標體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際；六是考核要細化，對應(yīng)到具體項目，防止弄虛作假、減少工作的消極怠工現(xiàn)象；七是考核力度要加大，獎勤罰懶，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。
（四）以人為本，關(guān)注預(yù)算
道德 在電力企業(yè)，確立“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的新理念，全面提高預(yù)算工作的效率和效果。人是預(yù)算的制定者、預(yù)算信息的利用者、預(yù)算的執(zhí)行者，也是預(yù)算制度的被考核者。人是預(yù)算工作的主體，是預(yù)算工作效果好壞的決定性因素。因此，預(yù)算工作應(yīng)該以人為本，離開了對人的關(guān)注，企業(yè)的預(yù)算工作無法搞好。由于預(yù)算
影響到很多人的
經(jīng)濟利益，預(yù)算管理不可避免地涉及到道德
問題。比如，不少部門為了小團體的利益，在制定預(yù)算時經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義的思想，做出較為寬松的預(yù)算，即有意低估收入、高估成本。然而，這違背了預(yù)算指標應(yīng)該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識的預(yù)算管理必然影響預(yù)算工作的質(zhì)量。“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算工作過程中應(yīng)該尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預(yù)算工作，在員工中塑造“這是我們的預(yù)算”的氛圍。
